Executive Women Event 2020: topvrouwen in het transformatietijdperk

Executive Women Event 2020: topvrouwen in het transformatietijdperk

Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Liesbeth Dingemans | 08-04-2020

Leiderschap ten tijde van continue verandering is uitdagend. Leiders moeten de purpose internaliseren en uitdragen en inspelen op disruptieve ontwikkelingen. ‘Vrouwen kunnen vooroplopen in het transformeren van het huidige leiderschapsparadigma.’

De metershoge ramen op de 16e etage van de A’DAM Toren bieden een schitterend uitzicht op Amsterdam en de maritieme bedrijvigheid op het IJ. Een passend decor voor het Executive Women Event, voor de achtste keer georganiseerd door managementadviesbureau Kearney en executive searchbureau Van der Laan & Co. Jaarlijks komen ruim 100 vrouwelijke executives bij elkaar voor een ‘Women Economic Forum’, in dezelfde week als de topconferentie voor wereldleiders in het Zwitserse Davos. Het thema voor 2020 luidt leading transformation en wordt belicht door gastsprekers Eugenie van Wiechen (algemeen directeur FD Media Groep en Topvrouw van het Jaar 2018), Dina Matta (head of group transformation office, ING) en Marion Debruyne (dean van Vlerick Business School en hoogleraar marketing, strategie en innovatie).  
Het thema heeft een mooie gelaagdheid, zo blijkt. Het  kan bij leidinggeven aan transformatie gaan om het verbeteren van de wereld, om het veranderen van de organisatie of het team waaraan je leiding geeft, of om je eigen ontwikkeling als leider. Meestal gaat het om alle drie niveaus tegelijk. 


Walk the talk 
Leiderschap in het huidige ‘transformatietijdperk’ van continue verandering is uitdagend, schetst Niki Vorselaars, principal van Kearney, in haar inleidende speech. Als belangrijke uitdaging noemt ze de verbreding van aandeelhouderswaarde naar waardecreatie voor alle stakeholders: van de fixatie op groei naar welzijn. Leiders van nu moeten de purpose van hun organisatie als kompas gebruiken voor de transformatie van strategie en bedrijfsvoering, hun organisatie en medewerkers én hun eigen rol, aldus Vorselaars. ‘Als leider moet je de purpose internaliseren en uitdragen in alles wat je zegt en doet. Walk the talk.’ 
Tegelijkertijd moet worden ingespeeld op de snelle en disruptieve ontwikkelingen in de omgeving, veroorzaakt door technologische innovatie. Dat vraagt om wendbare organisaties. De voortschrijdende digitalisering en de toenemende inzet van kunstmatige intelligentie leiden ook tot een andere samenleving, waarin mensen bang zijn dat hun baan wordt weggeautomatiseerd, reskilling de norm wordt en de maatschappelijke ongelijkheid groeit.  

Spierkracht, ratio en hart 
Wat vragen deze uitdagingen van leiders? Vorselaars citeert met instemming Minouche Shafik, director van de London School of Economics and Political Science: ‘In the past jobs were about muscles, now they’re about brains, but in future they’ll be about the heart. We hebben het dan over vaardigheden waarover robots niet beschikken, zoals empathie, verbindend vermogen en creativiteit,’ stelt Vorselaars. ‘Leidinggeven aan verandering vraagt ook om visionaire kwaliteiten, oog hebben voor de persoonlijke impact van alle veranderingen – plus de angsten en emoties die daarmee gepaard gaan – en het opleiden van de workforce  of the future. Er zijn andere vormen van leiderschap nodig: coachend, dienend en empowerend.’ Leiders zullen dus ook zichzelf moeten transformeren.  

Gevaarlijke vrouwen  
Vrouwen kunnen vooroplopen in het transformeren van het huidige leiderschapsparadigma, aldus executive searcher Carien van der Laan. Ze refereert aan de TED Talk van de 77-jarige Amerikaanse Pat Mitchell, die een succesvolle carrière in de mediawereld doorliep. Gevaarlijke tijden vragen om ‘gevaarlijke’ vrouwen, stelt Mitchell. Vrouwen die voor anderen opkomen en zich niet laten weerhouden om stem te geven aan hun eigen waarheden.Ofwel: showing up and speaking up. Eén uitspraak van Mitchell raakte Van der Laan in het bijzonder: ‘In de 21st century women will change the nature of power, rather than power changing the nature of women.’ Het transformeren van macht en leiderschap begint volgens Van der Laan bij het loslaten van de achterhaalde overtuigingen waarop we ons financieel-economisch bestel en organisatiestructuren gebouwd hebben: ‘Zoals de overtuiging dat we aandeelhouders zien als de “eigenaren” van beursgenoteerde bedrijven met ultieme zeggenschap. Of de aanname dat mensen 80  uur per week moeten werken om aan de top te komen en te blijven. Transformatie is dit soort vastgeroeste opvattingen ter discussie durven stellen: speaking up. En elkaar daarin steunen: showing up for each other.’  

‘Durf fouten te delen’ 
Eugenie van Wiechen ís zo’n vrouw die oud denken durft open te breken. Jaren geleden al zette ze als algemeen directeur van FD Media Groep de digitale transformatie in van het uitgeefbedrijf. Naast de gedrukte krant introduceerde ze voorzichtig de eerste digitale versie, toen niemand nog de hoge vlucht voorzag die het lezen van kranten op smartphone, tablet of pc zou nemen. Daarbij bewaakte ze zorgvuldig de balans tussen oud en nieuw. Het werd een succes, door de combinatie van de juiste strategische keuzes met een beheerst meerjarenplan en stapsgewijze implementatie. Van Wiechen maakte al vroeg in haar carrière ook zélf een transformatie door als leider, die haar hielp bij het creëren van verbinding met haar team. ‘Verandering vraagt om de moed om je open op te stellen,’ aldus Van Wiechen. ‘Durf je verhaal en juist ook je fouten te delen met collega’s, ook al voelt dat ongemakkelijk. Het is eng, maar soms noodzakelijk: het brengt je als team dichter bij elkaar. Mensen zullen het begrijpen en er zelf van leren.’  

Groot en harig 
Ook Dina Matta werd al vroeg in haar loopbaan met disruptieve innovatie en de noodzaak van transformatie geconfronteerd. Het werd haar kerncompetentie. Ze leidde complexe transformatieprojecten bij banken UBS en HSBC en bij British Telecom en is alweer vijf jaar verantwoordelijk voor de transformatie van ING. Wat levert een kwart eeuw ervaring met veranderingsmanagement op aan inzichten, do’s en don’ts en best practices? Allereerst dat transformatie op zichzelf niet nieuw is, maar al zo oud als de wereld. Matta: ‘Verandering is een constante. Het gaat bij transformeren om het tijdig inspelen op die verandering door bestaande zaken met een nieuwe mindset te benaderen.’ Het is echter niet gemakkelijk om bestaande manieren van denken los te laten en dus is transformatie big and hairy, aldus Matta: ‘Dat geldt vooral voor de gevestigde orde: die vindt het vaak moeilijk om datgene te veranderen waarmee de organisatie succesvol is geworden.’  

‘Bij een niet-geslaagde transformatie sta je alleen’
Transformatie begint met de purpose als gemeenschappelijk doel, vraagt om moed en commitment van de top (uitbesteden is geen optie) en vereist goede communicatie om te zorgen dat iedereen hetzelfde nastreeft. Transformatie kan ook eenzaam zijn, waarschuwt Matta: ‘Bij een succesvolle transformatie sluiten mensen zich na verloop van tijd aan, bij een niet-geslaagde transformatie blijf je alleen staan.’ Begin op tijd met veranderen, adviseert ze: ‘Dan is er nog genoeg tijd en geld om de transformatie in gang te zetten. Je kunt mensen ook makkelijker tot verandering verleiden met een visie dan ze te dwingen met urgentie. Creëer geen fake burning platform als daarvan eigenlijk geen sprake is, alleen om de sense of urgency te vergroten, dat is juist een valkuil.’  
Matta besluit met drie tips. Eén: wees bereid om jezelf te veranderen en gelóóf in de verandering die je wilt bewerkstelligen. Twee: wees bereid om je nek uit te steken, vertoon voorbeeldgedrag en blíjf communiceren. Matta: ‘Je kunt nooit genoeg communiceren. Zorg daarbij voor een consistente boodschap, je bent nooit te senior om daarmee te oefenen.’ De derde tip: wees waardig en integer. ‘Bedenk: alles draait om ménsen.’  

Geen big bang 
Een aantal van deze lessen komt terug in de inzichten die Marion Debruyne met de aanwezige topvrouwen deelt. Ze ziet als innovatie-expert niet alleen hoe ándere bedrijven omgaan met verandering, maar ondervindt deze ook zelf, als dean van Vlerick Business School, die de leiders van straks moet klaarstomen voor hun nieuwe rol in een dynamische wereld. ‘Leidinggeven is synoniem geworden aan het leiden van transformatie,’ poneert Debruyne. Alleen op de winkel passen is er niet meer bij. Disruptie is niet eenbig bang, maar voltrekt zich geleidelijk en bijna onmerkbaar, waarschuwt ze. ‘Veranderingen voltrekken zich onderhuids, het kantelpunt is moeilijk te voorspellen. When spring comes, snow first melts at the edges.’ Wees dus alert op vroege signalen van verandering, anders ben je te laat.  

Investeer in je ergste nachtmerrie
Ook Debruyne benadrukt het verschil tussen een burning platform en de aspiratie om businessmodel en bedrijfsvoering opnieuw uit te vinden: veranderen omdat je ertoe wordt gedwongen, of omdat je dat zélf in gang wilt zetten. Ze  citeert managementdenker Rosabeth Moss Kanter: stel je je ergste nachtmerrie voor en investeer daarin. Leiding geven aan transformatie is al je zekerheden loslaten, het is als rijden door de mist, aldus Debruyne: ‘Je leidt de organisatie in een richting zonder de bestemming te kennen: dat vraagt om moed en maakt kwetsbaar.’ Leiders moeten medewerkers echter ook de ruimte geven om hun eigen ontdekkingsreis te maken: ‘Vertel mensen niet waar ze het hout en de zeilen kunnen vinden om het schip te bouwen, maar laat ze zélf dromen hoe ze het eiland kunnen bereiken.’  

Mensen mobiliseren en motiveren
Aan de dinertafels praten de aanwezige topvrouwen door over de aangereikte inzichten en gedeelde ervaringen. De bottom line van de discussie: de grootste uitdaging bij leidinggeven aan transformatie is niet zozeer de juiste richting aangeven, maar vooral het meekrijgen, mobiliseren en motiveren van mensen. Hoe zorg je dat mensen zich achter de visie scharen en in beweging komen, niet alleen in organisaties, maar ook bij maatschappelijke verandering? Dat vraagt om een verbindende stijl van aansturen, met de nadruk op samenwerking, om stakeholders bij elkaar te brengen en mensen in hun kracht te zetten om gezamenlijk de noodzakelijke verandering op gang te brengen. Vrouwelijke kwaliteiten kunnen leiden tot de benodigde diversiteit aan leiderschapsstijlen en op die manier een belangrijke bijdrage leveren aan transformatie, zo klinkt het aan de tafels: niet alleen om organisaties toekomstbestendig te maken, maar ook om de grote problemen van deze tijd te helpen oplossen.  

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2020.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/Social-distance06v.jpg

Het eind van inclusie of op afstand dichtbij?

Lukt het ons in tijden van social distancing iedereen ‘aan boord te houden’, in de maatschappij en op de werkvloer? The Inclusion Partners-oprichter Adnan Basaran ziet dat de angst regeert. Zelfreflectie is het startpunt voor het bouwen aan betere relaties. 

lees artikel
scopist_posts/originals/essay-CPI06v.jpg

Robuustheid is de enige remedie

De les van de coronacrisis: we hebben leiders nodig die robuuste organisaties bouwen en de sprong voorwaarts kunnen maken naar een nieuwe realiteit. Het hele ecosysteem moet om.

lees artikel
scopist_posts/originals/Essay-ING06v.jpg

Kwetsbare productieketens robuuster maken is complex

De coronacrisis heeft de kwetsbaarheid van complexe internationale productieketens blootgelegd. Onmisbare onderdelen konden plots niet meer worden geleverd, waardoor de productie moest worden stilgelegd. Dit maant tot nadenken over aanpassingen, maar aan mogelijke oplossingen blijken haken en ogen te zitten.

lees artikel
facebook