Jack de Kreij: ‘Optimaliseren, evalueren en weer aanpassen’

Vrijwel elk bedrijf ondervindt tegenwoordig invloed van geopolitieke spanningen: klimaatadaptatie, ai, demografische ontwikkelingen, et cetera. Welke megatrend houdt jou als commissaris het meest bezig?
‘De eerste stapjes die ik zie van een trend naar deglobalisering – onder andere door de machtsverschuivingen in de wereld, oorlogen én de handelsoorlog. Dat houdt me behoorlijk bezig. We hebben in een vrije, globale wereldeconomie strategieën ontwikkeld op basis van wereldwijde waardeketens en de verbindingen daartussen. Daar ontstaan nu hier en daar scheurtjes. Is dit een tijdelijke situatie waar we met elkaar doorheen moeten? Of moeten we er rekening mee houden dat het fundament van globalisering permanent wordt aangetast?
Dat laatste kan enorme invloed hebben op de strategie van ondernemingen waar je commissaris bent. Een heel efficiënte waardeketen kan dan ineens een heel kritische waardeketen worden, die bijvoorbeeld de flexibiliteit en beschikbaarheid van de productiecapaciteit kan bedreigen. Veel bedrijven zijn daarin nu zoekend en stappen een klein beetje af van de meest efficiënte indeling van de wereld, om in te kunnen spelen op een mogelijk ernstige disruptie. Waar en hoe kies je dan je toeleveranciers? Waar kun je je productie het beste concentreren? Elk bedrijf moet mogelijke risico’s in kaart brengen en verschillende scenario’s uitwerken, maar uiteindelijk toch heldere keuzes maken. Tegelijkertijd maakt geopolitieke besluitvorming dat complex. Bedrijven moeten in toenemende mate aan nieuwe regels voldoen en lopen daardoor compliance- risico’s. Dat speelveld dwingt hen voortdurend na te denken over hoe ze hun groeistrategie toch op een verstandige en gebalanceerde manier kunnen uitvoeren.’

Veel van die megatrends zorgen voor onvoorspelbaarheid. Hoe kom je als commissaris dan toch tot een afgewogen besluitvorming?
‘De onderwerpen waarbij je tegenwoordig vanuit je rollen als commissaris wordt betrokken, zijn inderdaad onderhevig aan behoorlijk complexe, dynamische veranderingen. Daar moet je je terdege van bewust zijn. Het is noodzakelijk om een omgeving te creëren waarin je niet op afstand toezicht zit te houden, maar juist al in een vroeg stadium reflecties deelt met het bestuur. Daar gaan we als commissarissen steeds creatiever mee om. Het is niet genoeg om de traditionele driejarenplannen een keer uitgebreid te bespreken in een tweedaagse sessie. Daarbovenop, rekening houdend met die enorme dynamiek en die swingfactoren, moet je natuurlijke momenten vinden om samen met het bestuur te onderzoeken wat fit for purpose is. Zo ontstaat een mooie mix van virtuele en fysieke bijeenkomsten. Zo ruimen we bij één board bij elke reguliere vergadering een apart tijdslot in om met elkaar te reflecteren over de impact van mondiale ontwikkelingen, nodigen we externe gastsprekers uit en organiseren we over specifieke onderwerpen deep dive-sessies. Waar nuttig en van belang hebben we ook bijeenkomsten met strategische partners, belangrijke toeleveranciers of klanten. Het vinden van de ideale balans is maatwerk per onderneming en vergt een gezamenlijke inspanning van zowel rvb als rvc.
Eigenlijk ben je continu bezig met het zoeken van de optimale samenwerking, om die vervolgens te evalueren en weer aan te passen. Dat is nodig om uiteindelijk met kennis van het heden en met de opgedane ervaringen van het bestuur en individuele commissarissen mogelijke toekomstscenario’s te voorzien, en vervolgens op heel praktische wijze tot analyses en besluiten te komen. De nadruk ligt daarbij voor mij op praktisch en pragmatisch, want één ding is zeker: 100 procent zekerheid zal voor veel onderwerpen volstrekt ontbreken. Onzekerheid is sowieso inherent aan ondernemen, maar helemaal nu de dimensie van onvoorspelbaarheid en veranderende regelgeving intensiever is geworden. Je zult met de kennis die je hebt, veel moeten analyseren, maar wel knopen moeten doorhakken en vooral niet tot achter de komma blijven doorgaan.’

Je hebt een financiële achtergrond, was jarenlang cfo en vicevoorzitter van Vopak en bent nu in alle bedrijven waar je zit voorzitter van de audit committee. Hoe vind je dat finance en business met elkaar zouden moeten interacteren?
‘Ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Als cfo ben je primair bestuurder en geef je daarnaast invulling aan je andere belangrijke taken als cfo, niet andersom. Dat is een heel belangrijk aandachtspunt, want je bent collectief verantwoordelijk voor de algehele strategie en het onderhouden en verder verbeteren van de license to operate en het creëren van een onderscheidend concurrerend vermogen. Wel heb je als cfo door je specifieke financiële expertise extra aandachtgebieden binnen het collectief. Zo ondersteun je de besluitvorming rondom strategische scenario’s met risicoanalyses en financiële gevoeligheidsanalyses. Dat mag echter niet alleen een financiële exercitie zijn. Je financiële analyse moet juist alle businesscomponenten omvatten en een volledig beeld geven van de operationele realiteit en strategische impact. Anders krijg je mooie spreadsheets en financiële PowerPoint-presentaties die losstaan van de dagelijkse praktijk.
Als de strategische keuzes eenmaal zijn gemaakt, heb je als cfo bovendien een belangrijke rol in controle en bijsturing. Hanteren we de juiste kpi’s? Passen de investeringsvoorstellen naadloos in de strategie? Welk risico- en rendement-verhaal hoort daarbij? Is de interne controle-omgeving robuust? Is de financieringsstructuur passend?’

Je bent ook voorzitter van de Vereniging Effecten Uitgevende Ondernemingen. Jullie hebben onlangs een aantal prioriteiten geformuleerd ter verbetering van het Nederlandse vestigingsklimaat. Ben je het dus met me eens dat dat vestigingsklimaat best een beetje broos is?
‘Dat vind ik zelfs nog positief uitgedrukt. Het vestigingsklimaat is uiterst zorgwekkend. De redenen daarvoor zijn door VNO-NCW uitstekend in kaart gebracht. Ook in het Draghi-rapport staat in hoofdlijnen waar het aan ontbreekt, dus dat hoeven we hier niet allemaal te herhalen. Wat me vooral veel zorgen baart, is dat we geen effectieve governancestructuur hebben om doorbraakbeslissingen te nemen. We verwachten terecht van het bedrijfsleven dat het veel aandacht besteedt aan de zogeheten duurzame langetermijnwaardecreatie, dat ondernemingen daar strategieën voor ontwikkelen en aan stakeholders via verslagen en kwartaalrapportages uitleggen hoe ze dat willen realiseren en of ze on track zijn. Als je dat vertaalt naar Nederland als organisatie, hebben we wat het vestigingsklimaat betreft geen masterplan waarin duidelijk wordt gemaakt hoe het verdienvermogen van Nederland zich richting de toekomst moet ontwikkelen. Zonder zo’n plan is het bijna onmogelijk om samenhangende strategieën en transformatieplannen te ontwikkelen voor thema’s als de energietransitie, klimaatadaptatie, onderwijs, arbeidsmigratie et cetera. We missen dus de fundering die ons juist zou moeten helpen om af en toe stevig met elkaar te discussiëren, maar vervolgens ook heldere en krachtige keuzes te maken. We swingen van het ene knelpunt naar het andere, maar nemen de onderlinge samenhang niet in acht. Terwijl je dat fundament wel nodig hebt om heldere transitieplannen te maken waar iedereen de schouders onder wil zetten.
Wat dat betreft kijk ik uit naar de slagvaardige uitvoering van het adviesrapport dat Peter Wennink in opdracht van de Nederlandse regering heeft opgesteld over hoe het investeringsklimaat in Nederland kan worden versterkt en de toekomstige verdiencapaciteit van de economie kan worden vergroot. Ik hoop dat hij dat weet te vertalen in heel praktische referentiepunten waarmee het kabinet snel aan de slag kan. Nu zijn we letterlijk en figuurlijk vastgelopen.’

En hoe komen we uit die impasse?
‘Ik hoop dat al die bevindingen en rapporten over het vestigingsklimaat toch tot een doorbraak leiden. Je zou als kabinet bijvoorbeeld voor de toekomst klankbordgroepen kunnen maken – in plaats van een eenmalig onderzoek – waarin bedrijfsleven en wetenschap met elkaar regelmatig de dilemma’s en aandachtspunten voor een langetermijnbeleid evalueren, om daarna beter geïnformeerd knopen te kunnen doorhakken. Dat lukt alleen in een structuur waarin het collectieve langetermijnbelang leidend is, je elkaar ook iets gunt en niet iedereen op alle onderdelen z’n vermeende politieke gelijk wil halen, dus gemakkelijk is het zeker niet. Dat is de tol die we betalen voor een prachtige democratie, waarin het ontbreekt aan een masterplan, heldere keuzes en slagvaardige transformatieplannen.
Iedereen mag er wat van vinden en zeggen, maar dat werkt nu een beetje tegen ons en kan de besluitvorming verlammen. Let wel: dat is geen pleidooi om de democratie af te schaffen, maar wel om haar een nieuwe wending te geven met praktische wijsheid. We hebben behoefte aan een collectieve conclusie, om vervolgens met elkaar heel functioneel en instrumenteel heldere besluiten te nemen. Dat kan ook betekenen dat je het eigenlijk nog niet helemaal zeker weet, maar wel besluit om in beweging te komen en zo nodig gaandeweg bij te sturen.’

Een nieuw onderwerp waar je als commissaris mee te maken krijgt is de Verklaring Omtrent Risicobeheersing (VOR) in de corporate governance code, waarover bedrijven vanaf boekjaar 2025 moeten rapporteren. Ben jij daar een voorstander van?
‘In mijn rol als commissaris vind ik het persoonlijk geen vooruitgang. Ook is het in mijn ogen onnodig, want eigenlijk geven ondernemingen in jaarverslagen al ruim voldoende toelichting over hoe ze omgaan met risico’s en uitdagingen. De VEUO heeft samen met de andere schragende partijen bij de code en met de NBA de handschoen opgenomen om de uitgangspunten voor de VOR te formuleren, omdat het alternatief nog minder goed was: namelijk een niet praktische en meer stringente wettelijke regeling. De Nederlandse beursfondsen kijken momenteel hoe zij er zo goed mogelijk inhoud aan kunnen geven in het jaarverslag over 2025. In het ideale geval zou het als raamwerk kunnen fungeren voor een goede dialoog tussen ondernemingen en stakeholders over deze onderwerpen. Dan levert het wat mij betreft een positieve bijdrage.’

Wat jou betreft zou de VOR dus een soort discussiestuk moeten zijn. Als ik lees wat er vanuit de accountantshoek wordt gezegd over hoe die VOR-verklaring eruit moet zien, denk ik dat dat nog niet helemaal wordt bereikt.
‘Mijn zorg is dat een verklaring als de VOR weer te breed en uitgebreid uitgelegd wordt. Dat het te veel overregulering is. Dat het gebruikt kan worden om bestuurders aansprakelijk te stellen als het niet helemaal gaat zoals verwacht of gehoopt. Dit aandachtspunt bespreken we ook in goede harmonie met de verschillende partijen, waaronder de NBA. Als je de VOR te veel uitbreidt, ondermijn je eigenlijk de fundamentele kenmerken van ondernemen, namelijk gecalculeerd risico nemen en goed uitleggen waarom en hoe je dat doet, zodat stakeholders zich daar een goed beeld van kunnen vormen. Ik vind het jammer dat ondernemingen daar nu mee geconfronteerd worden.
We hebben al zo veel uitdagingen en toch weten we weer additionele regels te verzinnen die elders in de Europese Unie niet van toepassing zijn. We moeten een keer stoppen met die lokale gold-plating en in het kader van nagestreefde evenwichtige ontwikkelingen belangrijke onderwerpen op Europees niveau afstemmen en op heldere wijze regelen. Ik hoop dan ook op een gezamenlijke praktische invulling van de VOR die een positieve bijdrage levert aan de dialoog tussen ondernemingen en stakeholders.’

Nog een hot item. Veel bedrijven doen mega-investeringen in ai. Zo wil ASML 1,3 miljard euro investeren in het Franse Mistral AI. Is zo’n strategische keuze verstandig, gezien de zorgen in de markt over ai als potentiële bubbel?
‘Ai is absoluut geen bubbel. Afhankelijk van het soort bedrijf kan het interne processen ondersteunen en bijdragen aan efficiëntieverbetering. Het kan ook de dienstverlening of het productaanbod bij klanten verbeteren, bijvoorbeeld door data van betere kwaliteit of efficiëntere software. Het is de kunst om, rekening houdend met de kenmerken van de bedrijfsvoering en de waardeketen waarin je opereert, te onderzoeken welke ai-toepassingen voor een organisatie de grootste impact hebben en op basis daarvan besluiten te nemen. Gaan we snel of langzaam? Waar experimenteren we? Waar zetten we in op een doorbraak? Wat mij betreft is ai dus echt een belangrijke en blijvende component in de toekomst van bedrijven. Dat gezegd hebbende, kan ai op onderdelen in de financiële markten wel degelijk een financiële bubbel blijken. De aandelenmarkten reageren vaak heftig op basis van trends en behavioral finance-achtige bewegingen. Onzekerheid over ai en de vertaling daarvan door de financiële markten kan zo maar tot extreme en soms ongerechtvaardigde schommelingen in de waardering van bedrijven leiden, terwijl de thematische scenario’s die daarvoor gebruikt worden soms eendimensionaal worden onderbouwd.’

Je hebt ruim 20 jaar ervaring als commissaris. Wat voor type commissaris halen bedrijven met jou binnen, en welke eigenschappen waardeer je zelf in bestuurders en toezichthouders?
‘Ik heb mijn hele leven als teamplayer gewerkt, want ik geloof heel erg in de toegevoegde waarde van het collectief. Ik vind het ontzettend leuk om samen met mensen met heel andere ervaringen te kijken waar knelpunten zitten en kansen zijn, en waar we strategisch of operationeel knopen kunnen doorhakken om verbeteringen door te voeren. Wat ik in anderen waardeer is eigenlijk heel simpel. Ik kijk altijd naar authenticiteit, wat ik onder andere aflees aan de manier waarop iemand verbinding zoekt. Authenticiteit is namelijk iets dat je niet kunt simuleren. Hetzelfde geldt voor integriteit. Integriteit kun je verder ontwikkelen, maar niet aanleren. Omdat we als ondernemingen gericht zijn op duurzame langetermijnwaardecreatie vind ik ook high performance belangrijk – maar dan wel in combinatie met mensgerichtheid. Die mix van al deze elementen hebben mij de afgelopen decennia geholpen bij het beoordelen van hoe medewerkers, bestuurders en toezichthouders hun rol invullen. Als iemand op een vlak wat minder sterk is, moet dat door anderen worden gecompenseerd of versterkt. Als je mij binnenhaalt, haal je iemand binnen die zich dat terdege realiseert en op verschillende terreinen ervaringen heeft opgedaan. Het gaat daarbij niet om Jack de Kreij, maar om het collectief en de bijdrage aan het grotere goed.’

Reageren op dit artikel? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2026.