Kevin Gamble (IKEA) over digitalisering: ‘Meer tijd voor werk dat waarde toevoegt’

Voordat Gamble bij Ikea aan de slag ging, groeide hij via diverse bedrijven door tot projectmanager bij het Canadese bedrijf Thrillworks, dat de digital experience van klanten humaniseert. Hier droeg hij eindverantwoordelijkheid voor diverse klantprojecten. In 14 jaar tijd heeft hij in Canada zijn kennis, inzicht en prestaties voor zich laten spreken, zonder concessies te doen aan zijn authenticiteit. Zo presenteert hij zich op LinkedIn niet alleen als digital leader, maar ook als ‘awesomologist’. Niemand die weet wat dat is, daarom vraagt ook Delmulle ernaar. ‘Dat is begonnen als grap, meer dan 15 jaar geleden’, legt Gamble uit. ‘Een vriend zei dat hij Awesomology ging studeren. Dat heb ik toen op mijn cv gezet, want als werkgevers een stapel cv’s zien, blijft zo’n term hangen. Ik heb dat zo gelaten, en iedereen vraagt: wat is dat voor een specialisme?’

U heeft vooral een carrière opgebouwd als digitaal leider. Wat betekent digitale transformatie voor Ikea?
‘Tijdens de pandemie steeg de vraag naar digitale dienstverlening exponentieel. Er kwam geen klant meer in de winkels, maar de vraag naar artikelen bleef. Daarmee veranderden de verwachtingen van klanten en kwam de noodzaak voor digitale transformatie in een stroomversnelling.’

Hoe werkte die vraag naar digitale dienstverlening door bij Ikea?
‘Tijdens de pandemie moesten we nadenken over de vraag hoe we klanten konden bedienen zonder dat ze naar onze fysieke winkels hoefden te komen. We hadden winkels die niet werden gebruikt, maar wel fysieke ruimtes die we konden gebruiken voor klanten die spullen kwamen ophalen. Nummers die op de parkeervakken geschilderd staan, herinneren daar nog aan. Het is geen voorbeeld van digitale transformatie, maar wel van ons aanpassingsvermogen.’

Was dat zoals het overal ging in de retail, of ging het anders bij Ikea?
‘Ikea is sterk in het monitoren van klantverwachtingen, daarom hadden we de noodzaak van een digitale transformatie snel in de gaten. Voor die tijd was de vraag naar digitale dienstverlening veel kleiner. Dat is de reden dat de digitale transformatie een bescheiden tempo had. Ikea bestaat 80 jaar, maar de eerste e-commercewebsite ging live in 2012. Ikea was toen wat je noemt way behind the game. Er viel dus nog iets in te halen, ook al was Ikea ook toen heel succesvol.’

Ikea slaagde er dus in om op een pragmatische wijze een digitale transformatie op gang te brengen?
‘Ja. We hebben een app ontwikkeld die klanten vertelt waar ze spullen kunnen vinden in de winkel. Je ziet een plattegrond die je naar de plek voert waar je de producten vindt die je zoekt. In Spanje zijn deze mogelijkheden getest en uitgerold. Dit voorziet in een duidelijke klantvraag. Zelfs als klanten weten waar de spullen ongeveer zijn in de winkel, weten ze dat vaak niet precies. De app werkt daarom als een wegwijzer en ook als een miniwinkel in je hand. Alle spullen die je wil kopen kun je scannen. Bij de kassa scan je vervolgens de QR-code en je rekent af zonder aan te sluiten in de rij voor de kassa.’

Hoe komt de fysieke wereld van de winkel samen met de digitale mogelijkheden die Ikea biedt?
‘Had je een vraag over bijvoorbeeld de maten in je huis en de afmetingen van een bank, dan belde je de winkel. Nu maak je met de app een foto van je kamer. Op die foto kun je dingen verwijderen, zoals een stoel of een bank. Je kunt er digitale Ikea-meubels voor in de plaats zetten. Zo ontwerp je je kamer zonder dat je in de weer hoeft te gaan met een meetlint. Je kunt gewoon thuis nadenken en beslissen over de beste inrichting van je kamer, terwijl je het voor je ziet alsof je er zelf bij bent.’

Wat is het volgende focuspunt in de digitale transformatie?
‘Generatieve artificial intelligence (ai). Dat gebruiken we al voor de chatbot. Verder zetten we het in voor voorraadbeheer. We zijn nu bezig om medewerkers te trainen in het gebruik van Microsoft CoPilot. De vraag is hoe we de mogelijkheden van generatieve artificial intelligence in de praktijk nog beter kunnen inzetten. Stapje voor stapje komen we daar verder mee.’

De meningen over generatieve artificial intelligence zijn verdeeld in twee kampen. De een ziet het als de big wave en omarmt het zo snel mogelijk, de ander ziet ook de risico’s en kiest een tragere aanpak. Hoe kijkt u daarnaar?
‘Nieuwe technologie daagt altijd de status quo uit. Mijn vader was IT-manager, hij werkte met computers zo groot als een kamer. Alle data moest hij opslaan op cassettes. Mijn mobiele telefoon heeft echter meer vermogen dan zo’n supercomputer van vroeger. Zo kijk ik ook naar generatieve ai, als een technologie die zich snel uitbreidt, zonder dat we al weten hoe die de wereld zal veranderen. Tot we de praktische voorbeelden zien van wat we er echt mee kunnen, is het eigenlijk nog een speeltje.’

Ikea staat bekend om haar goede klantbeleving. Hoe zorgt u ervoor dat de fysieke klantbeleving ook digitaal wordt doorgevoerd?
‘Dat doen we door onze unieke tone of voice te behouden. Hoe klanten ons ook benaderen, altijd willen we hen het gevoel geven dat we naast ze staan, ook digitaal, zodat je als klant altijd de ervaring hebt met een medewerker te spreken.’

Hoe wilt u dit bereiken?
‘Door vast te houden aan onze acht waarden die we wereldwijd in acht nemen, van saamhorigheid en zorg voor mens en planeet tot kostenbewustzijn en vernieuwen en verbeteren. Dit zijn de waarden waarop we medewerkers selecteren, waar ook ter wereld, of het nu in India en China is of in Frankrijk en Canada. Waar ter wereld ik ook kom bij Ikea, overal ontmoet ik mensen die deze waarden delen. Deze eensgezindheid helpt ons om ook in de digitale transformatie te reageren richting klanten zoals we altijd deden en doen.’

Dankzij verregaande digitalisering worden veel processen makkelijker en sneller. Tegelijkertijd blijft een groot deel van het operationele werk nog altijd mensenwerk. De aandacht bij veel digitale transformaties gaat daarom uit naar human centered technolgy. Wat betekent dit voor Ikea?
‘Dat we antwoord moeten geven op de vraag hoe we medewerkers de middelen kunnen geven om efficiënter te werken, zoals betere schema’s en agenda’s, en hen leren omgaan met de scan & go-service. Tal van continue interacties op het werk hebben we gedigitaliseerd, waardoor medewerkers meer tijd krijgen om spullen klaar te zetten of klanten te helpen; werk dat waarde toevoegt. Zo krijgen we een betere werkomgeving met meer blije medewerkers en meer tevreden klanten.’

Als je succesvol bent, is het moeilijker om te innoveren. Hoe zorgt u ervoor dat u blijft veranderen?
‘We ondernemen actie als we merken dat de klant iets heel graag wil. En als de klant iets wil, dan moet het altijd gisteren klaar zijn. Neem de app die we hebben ontwikkeld: opeens lijkt het alsof de klant daar altijd om heeft gevraagd, zo vanzelfsprekend is de app. Dat is waarom we de klantvraag zo scherp in de gaten houden. Altijd vragen we om een review als een klant online bestelt. We hebben tablets in de winkels waarop klanten kunnen aangeven hoe tevreden ze zijn. En niet te vergeten de ouderwetse manier: loop door de winkel en vraag je klanten wat ze vinden.’

U zit nu ruim vijf jaar bij Ikea, de wereld verandert snel. Hoe gaat u daarmee om als chief digital officer?
‘Mijn voordeel is dat ik werk met 29 country digital mana gers, want in zoveel landen zitten we. We wisselen in een groepschat inzichten, kennis en ideeën uit: wat denk je hiervan, probeer dit eens, heb je dat al getest? Noem het crowdsourcing op een schaal van 29 landen. Een voorbeeld is Ikea Parijs, een smalle, lange winkel. Daar staat de klant een digitale onderdompeling te wachten. Er zijn ruimten met projectoren die op drie muren projecteren wat jij wil zien, zonder dat je per se de hele winkel door hoeft. Wil je een slaapkamer zien, dan krijg je een virtuele presentatie. De investering: een paar projectoren en een halve week van het IT-team. Zoeken we een specifieke oplossing, dan vragen we eerst aan Ikea’s in andere landen of die al iets hebben gevonden. Zo proberen we samen te innoveren.’

Hoe gaat u om met innovatie? Is Ikea een organisatie die in hoge frequentie iteraties doorvoert, of gaat alle aandacht uit naar de belangrijkste prioriteiten?
‘De manier waarop we innoveren, blijft een onderwerp van discussie. Alle bedrijven zoeken naar doorbraken, maar de vraag is hoe snel je die kan realiseren. Wil je jaren wachten tot je de Lamborghini hebt ontwikkeld, of kies je voor het ontwikkelen in een maand van een fiets als tussenstap? De Lamborghini is top, maar veel duurder dan eenvoudige oplossingen die sneller beschikbaar komen. Een minimum viable product – een mvp – biedt meer mogelijkheden tot aanpassing tijdens de ontwikkeling. Dat vraagt wel om een goede uitleg richting de stakeholder, want die weet niet altijd wat een mvp is. In mijn team geven we de voorkeur aan een proof of concept dat we snel kunnen testen in de praktijk. Werkt het niet, dan schakelen we door. Ik merk echter dat mensen die niet in de digitalisering werken de voorkeur geven aan een aanpassing die gelijk solide is.’

Stel dat u Ikea opnieuw zou opbouwen, waar begint u dan?
‘Met de logistiek, omdat een betrouwbare partner voor de last mile cruciaal is voor succes. We kunnen onze kasten niet door een brievenbus duwen. Daar begint het gesprek over vrachtwagens, routes en de last mile. Tien jaar geleden hoefden we ons daar niet druk over te maken, toen haalden mensen nog zelf hun spullen op.’

Als PostNL weten we als geen ander hoe belangrijk de last mile is. Hoe makkelijk was het om die mindshift te maken naar de logistiek?
‘Vroeger zat logistiek niet in mijn bewustzijn, ik dacht er nooit over na. Spullen werden geleverd, het ging gewoon zo. Maar bij Ikea werd logistiek een eye-opener. Collega’s hadden het over termen waar ik nooit van had gehoord, zoals last mile delivery. Het was geen mindshift, maar een entree in een heel andere wereld. Logistiek is in deze tijd het hart van de organisatie.’

Waar zou u meer aandacht voor willen?
‘Voor wat we bereiken op het gebied van duurzaamheid, dat dragen we onvoldoende uit. We hebben bossen en windparken, onze vrachtwagens hebben zero emissie, onze winkels hebben zonnepanelen en in 2030 willen we zero emissie boeken. We zijn er zo dichtbij. Juist in Nederland, dat al 200 jaar de zee bevecht, zouden we onze duurzaamheidsprestaties van de daken moeten schreeuwen.’

Wat is uw belangrijkste lesson learned?
‘Dat ik hier altijd blijf, omdat ik mij hier thuis voel, waar ik niet alleen werk voor mijn brood. Alles wat we uitspreken over onze waarden is echt. Daar wil ik me voor inzetten. Als ik later iemand aanneem voor mijn functie, moet het iemand zijn die het beter doet dan ik. Dat moet het streven zijn, dat je iemand vindt die slimmer is, die het team beter maakt en die past bij het team. Voer je een sollicitatiegesprek, dan weet je dat binnen een paar minuten, vertelde mijn vorige manager. De rest van het gesprek hoef je dan niet meer te voeren. Het is hell yes en anders is het no. Niks ertussenin.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2024.