‘Moreel leiderschap tonen én ten uitvoer brengen’

Van bestuurders en commissarissen wordt verwacht dat ze naar binnen kijken en in staat zijn hun intrinsieke waarden en normen te verwoorden en te bespreken met anderen. Het komt erop aan dat ze hun persoonlijke identiteit in balans kunnen brengen met zakelijke besluitvorming. Dat is in de dynamiek van de boardroom, op z’n zachtst gezegd, nog niet makkelijk…
Maas: ‘Dat is zeker niet makkelijk. Het vergt durf en trouw aan je persoonlijke overtuigingen. Daarom is het zo belangrijk dat alle deelnemers aan Verdiepte Governance dit denken naar buiten toe uitdragen, in hun eigen netwerk. Het belang van dit project is dat een veel grotere groep deze persoonlijke transitie doormaakt. En dat iedereen er hetzelfde over denkt. Traditioneel ging de corporate governance code over zaken als innovatie, hr, strategie en finance. In Verdiepte Governance worden andere skills dan financiële parameters aangeboord – wat niet wil zeggen dat voor een “menswaardige economie” geen goede businessmodellen nodig zijn. Je kunt deze skills ook terugzien in de vernieuwde corporate governance code die dit jaar in werking is getreden en waarvoor een nieuwe monitoring commissie is aangesteld.’
De Jong: ‘De grote uitdaging voor toezichthouders en bestuurders is dat ze belangen breder gaan afwegen dan alleen op basis van omzet en winst. De E van economie heeft gezelschap gekregen van de E van ESG. Dat vraagt om nieuwe afwegingen. Vroeger kon je nog wegkomen met “goede bedoelingen”, die vervolgens niet werden ingelost. Nu kan geen bedrijf of organisatie meer zonder een serieuze duurzaamheidsagenda. En daarvoor is ethische besluitvorming nodig en de bereidheid om hierop actie te ondernemen. Wat ik een heel gunstige ontwikkeling vind, is dat het eerlijke gesprek er nu is. Ethiek komt open aan bod, dat was tot voor kort ondenkbaar.’

Verdiepte Governance is een vervolg op het project Ongemak in de boardroom, dat mede door de Goldschmeding Foundation en MVO Nederland werd geïnitieerd. Daaruit zijn zeven good practices voortgekomen waar corporate bestuurders een voorbeeld aan kunnen nemen. In hoeverre komen deze good practices terug in Verdiepte Governance?
Maas: ‘Deze good practices komen nu terug als duidelijke competenties die bestuurders en toezichthouders nodig zullen hebben. Het zijn competenties als authentiek leiderschap en de kunst van het verbinden. Er is breed draagvlak voor, want de good practices kwamen tot stand in zes intensieve cocreatiesessies. Sommige zijn heel elementair, zoals luisteren en andersoortige vragen durven stellen. Ik kwam ze als beginnend leidinggevende al tegen in de beginnerscursus “Ik en de ander” van De Baak. Kennelijk moeten bestuurders nog steeds leren om te luisteren en vragen te stellen!
Er waren ook good practices bij die ik heel verrassend vond, zoals “durf jezelf te laten raken” of “zoek het ongemak op”. Dat zijn vragen die aansluiten bij de inside-out transitie die met de Verdiepte Governance wordt nagestreefd. Persoonlijke transformatie is het startpunt voor brede organisatorische en maatschappelijke veranderingen. Het doel is om ethische afwegingen en persoonlijke waarden in de boardroom toe te laten, boven op de al bestaande compliance driven en principle based-aanpak van de vorige corporate governance code uit 2022.’

Waar komt die focus op menswaardigheid vandaan? Er moet een kentering zijn geweest in onze opvattingen over het economisch model. De kapitalistische technocratie lijkt plaats te maken voor een duurzame economie die waarde gelijkstelt aan winst.
Maas: ‘We hebben geleidelijk afscheid genomen van kapitalistische mechanismes in de nasleep van de financiële crisis, die van 2008 tot 2013 duurde. Aanvankelijk werd duurzaamheid nog gezien als een kostenpost, maar gaandeweg ontdekten bedrijven dat het allebei kan: én bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke problemen én geld verdienen, zolang je daar een goed verdienmodel bij kunt bedenken. Het Klimaatakkoord van Parijs is ook een belangrijke mijlpaal geweest.’
De Jong: ‘Helaas zien we dat op dit moment de anti-krachten weer groeien. Omdat duurzame transities tijd vragen, blijven resultaten uit en dat maakt mensen ongeduldig. Geopolitieke ontwikkelingen en populistische geluiden versterken dat gevoel van onbehagen en zetten ons een stap terug in de tijd. Maar we moeten wel volhouden. Het is lastig om het resultaat meetbaar te maken van zoiets als de energietransitie – dat vraagt tijd, het is niet voor niets een transitie. En ook de CSRD wordt als een last gezien. De verplichtingen die bedrijven moeten aangaan kunnen ze nog niet rijmen met de uiteindelijke opbrengsten. Toch is het belangrijk dat we juist nú ondernemingen ervan overtuigen dat ze hun sociale, milieu- en maatschappelijke principes handhaven. Bestuurders en commissarissen moeten sterk in hun schoenen staan om de aandeelhouders ervan te overtuigen om te blijven investeren in langetermijnwaardecreatie.’

Hoe zorg je ervoor dat bestuurders en commissarissen die aan jullie opleidingen deelnemen niet alleen kennis opdoen, maar ook echt tot reflectie en gedragsverandering komen?
De Jong: ‘De lessen zijn niet vrijblijvend. Deelnemers moeten huiswerk maken, dat in de groep zal worden besproken en getaxeerd. Ze moeten vooraf ook vragen aandragen die betrekking hebben op hun eigen situatie. Zijn er misschien ethische dilemma’s op hun pad gekomen? En welke vraag hadden ze willen stellen met de kennis die ze nu hebben? In een nagebootste boardroom stellen we de deelnemer op de proef. Dat is een heel andere didactische vorm dan het traditionele college. Je staat in het volle licht, waar je je in de schoolbank nog wel aan een discussie kunt onttrekken.’
Maas: ‘Wij oefenen ook met rollenspelen, simulaties en gaming. Zo kunnen ze op een praktische manier filosofische en ethische principes combineren met hun eigen casuïstiek. Ook intervisie wordt steeds belangrijker in onze leiderschapsprogramma’s. De ene helft van de deelnemers komt uit de publieke sector en de andere helft uit de private sector. Het zijn veelal mensen die bereid zijn om te veranderen, anders hadden ze zich niet aangemeld. Onze slogan is: We develop leaders to serve society by transforming business.’
De Jong: ‘Wij zeggen: “Een betere wereld begint bij beter leiderschap”. Eigenlijk is dat hetzelfde.’

Met welke uitdagingen wordt de governance-opleider geconfronteerd?
De Jong: ‘De belangrijkste vraag is hoe je de oudere groep bestuurders bereikt. Ik zie bij de 60-plussers vaak nog een wat conservatievere moraal. Natuurlijk is dat sectorafhankelijk en kom je ze meer bij de traditionele corporates tegen, maar nog te veel deelnemers zijn nog statusgericht en menen dat bij hun positie een bepaald gedrag hoort. De gesprekken aan tafel beginnen heel vaak bij hun cv en eindigen bij omzet en winst. Je ziet echt een groot verschil tussen de nieuwe generatie die meer maatschappelijk bewust is en zijn verantwoordelijkheid wil nemen en de groep die al die veranderingen maar lastig vindt en de duurzame transitie nog niet ziet als een business opportunity. De nieuwe generatie is jong, vaker vrouw en komt behalve uit het bedrijfsleven uit de non-profitsector. Zij zijn veel ontvankelijker voor ons lesprogramma.’
Maas: ‘Veel bestuurders ervaren de nieuwe wet- en regelgeving, zoals CSRD, als verstikkend. Ze zijn verplicht eraan te voldoen, terwijl de aandeelhouders dividend willen. Wij leren ze dat met elkaar te verbinden. Jonge talenten kiezen juist al heel bewust voor een carrière bij bedrijven die duurzaamheid, sociale gelijkheid, de milieuproblematiek en inclusiviteit serieus nemen.’

Wat zijn de grootste uitdagingen waar governance-opleiders hun deelnemers op moeten voorbereiden?
Maas: ‘Dat er vaak niet één oplossing is, dat je heel vaak te maken hebt met wicked problems. Het oplossen van deze complexe vraagstukken is voor directie en toezichthouders moeilijk, maar met goede morele besluitvormingsprocessen kun je goed met elkaar op één lijn komen.’ De Jong: ‘Bestuurders zitten vaak in een spagaat. Ze willen wel een andere koers varen, maar de aandeelhouder vindt het behalen van het hoogste rendement vaak belangrijker. Het blijft lastig om de belangen van stakeholder en shareholder op één lijn te krijgen, maar daarin schuilt wel de oplossing.’

Hoe leid je op voor competenties die soms direct, maar ook op de lange termijn nodig zijn, zoals voor ontwikkelingen op het gebied van ai, technologie en de energietransitie?
De Jong: ‘Je moet wendbaar zijn en met twee benen in de maatschappij staan. Daar screenen we onze docenten op. Zij hebben een flexibele en innovatieve instelling en zijn ook bereid om continu beoordeeld te worden in de lesmodules en op hun docentschap.’
Maas: ‘Wij hebben docenten die wetenschappelijk top zijn, maar vaak ook bijvoorbeeld als adviseur, consultant of bestuurder met één been in de maatschappij staan. En we vragen meer dan alleen kennis en vaardigheden. Ook maatschappelijke en ethische principes moeten in alle opleidingen en courses verweven zijn.’
De Jong: ‘Onze profielen voor de raad van toezicht worden met dezelfde vereisten opgesteld. Bij sollicitaties laten ze daarvan voorbeelden zien en leggen ze uit hoe ze daar gekomen zijn.’
Maas: ‘Verdiepte Governance laat zien dat we mensen nodig hebben die moreel leiderschap tonen en ten uitvoer brengen.’

Hoe zorg je ervoor dat het gedachtegoed van Verdiepte Governance niet alleen onder de aandacht komt van het groepje commissarissen en bestuurders die toch al willen veranderen, maar ook al die andere potentiële kandidaten?
De Jong: ‘Het gevaar is dat de principes van governance een klein olievlekje blijven, terwijl het zich als een grote olievlek moet uitspreiden. Daarom is het zaak dat we niet alleen onze huidige en toekomstige studenten bereiken, maar ook de alumni meenemen – de mensen die al vele jaren toezichthouder zijn.’
Maas: ‘Wij organiseren per vakgebied alumni-dagen waarop actuele ontwikkelingen aan de orde komen en de alumni hun netwerk kunnen vergroten.’
De Jong: ‘We hebben onszelf voorgenomen om het momentum te borgen en inspiratie over governance te verspreiden. Deelnemers leren ook andere bestuurders en commissarissen kennen, waardoor het netwerk groter wordt. Als zij zien dat zakendoen vanuit je persoonlijke waarden effectief is, zullen zij ook duurzame besluiten nemen die de transities van deze tijd kunnen versnellen.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2025.