Nadine Beister (Achmea): ‘Met nieuwe leiderschapsprincipes van good naar great’

Achmea heeft een coöperatief bedrijfsmodel, welke impact heeft dat op de organisatie?
‘Het is voor het eerst dat ik bij een bedrijf met coöperatieve wortels werk. Mijn ervaring is dat Achmea daardoor een enorm mensgerichte organisatie is. Dat zit hem niet alleen in de arbeidsvoorwaarden, maar ook in de manier waarop we met elkaar omgaan. We willen graag samen optrekken en goed doen voor een ander, voor de gemeenschap. Het bedrijf heeft een sterke focus op waardecreatie op de lange termijn. De vraag hoe we impact maken op de wereld om ons heen, zit heel diep.’

Kunt u een voorbeeld geven van die mensgerichte cultuur?
‘Om een concreet voorbeeld te geven: we hebben diensten ontwikkeld om onze klanten te ondersteunen bij het verduurzamen van hun leefomgeving. Al snel ging het tijdens dat proces over de vraag of we ook niet iets voor onze medewerkers konden betekenen op dit vlak. We hebben daarom een klimaatbudget toegevoegd aan de cao.’

Is het voor een coöperatie makkelijker om een diverse en inclusieve organisatie te realiseren?
‘Nee, coöperatief betekent niet vanzelfsprekend divers en inclusief. Ook bij ons geldt dat als we geen aandacht schenken aan diversiteit en inclusie (D&I), er niet genoeg gebeurt. We hebben bereikt dat er de afgelopen jaren meer vrouwen doorstroomden naar hogere posities. Maar de lat moet nog hoger. Achmea profileert zich als een bedrijf dat midden in de maatschappij staat en er voor iedereen in de samenleving wil zijn. Dan ligt het dus voor de hand om dat intern ook na te streven.
We hebben besloten om niet alleen voor vrouwen, maar voor alle groepen doelstellingen te formuleren. Dus ook voor mensen met een niet-westerse achtergrond, voor mensen uit de lhbtiq+-gemeenschap en voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Van die doelstellingen had ik aanvankelijk wel een beetje buikpijn. Maar het kan niet anders. Als je geen harde doelen stelt, als je het niet bespreekbaar maakt, gebeurt er niets, of het gaat niet snel genoeg.
We zijn begonnen met sessies voor alle groepsdirecteuren. Hebben we wel door dat we biased denken, dat we toch altijd op zoek zijn naar een mini-me? Voor iedereen leidde het tot verrassende inzichten. Zo namen we bijvoorbeeld ook de hele recruitment-keten onder de loep. Dat is waardevol; sommige werving- en selectiebureaus blijken vooral lijstjes met witte mannelijke kandidaten aan te leveren. Dan kunnen we het onze leidinggevenden niet kwalijk nemen dat zij nauwelijks andere doelgroepen uitnodigen voor een sollicitatiegesprek. We gaan met deze bureaus in gesprek omdat we dit willen veranderen naar een inclusieve aanpak. En als de lijstjes wel divers zijn, dan willen we natuurlijk zien dat de kandidaten gelijkwaardig beoordeeld worden en we niet toch op zoek gaan naar die mini-me of de ogenschijnlijk makkelijkste weg.
Achmea heeft sinds kort dashboards waarmee de vorderingen op het gebied van D&I worden gemeten. Dat is belangrijk – niet alleen voor onze HR-afdeling, ook voor alle leidinggevenden. Over de resultaten wordt steeds meer gesproken. Waar doen we het goed en waar niet? Hoe komt dat? Wat maakt dat de ene leidinggevende of divisie hierin succesvol is, en de ander niet? We zijn realistisch; de transformatie naar een meer diverse, inclusieve organisatie fixen we niet binnen een jaar, maar we bewegen in de juiste richting.’

Heeft u het idee dat medewerkers zich veilig voelen? Wat doet Achmea om de psychologische veiligheid te verbeteren?
‘Naar mijn gevoel is er geen sprake van een onveilige cultuur. Ons jaarlijkse medewerkerbetrokkenheidsonderzoek en onze kwartaalmetingen wijzen erop dat medewerkers zich veilig voelen. Maar we kijken er steeds kritischer naar. Zo hebben we bij de laatste kwartaalmeting enkele vragen over inclusie toegevoegd. Daarop scoorden we een acht. Aanvankelijk vonden we dat geweldig. Maar in tweede instantie vroegen we ons af of dat wel zo goed was. Als we vinden dat we nog geen diverse organisatie zijn, kunnen we dan wel iets zeggen over hoe inclusief we zijn? Kun je een nog te homogene groep bevragen over de mate van inclusie? We vinden van niet.
Om echt een goed beeld te krijgen, gaan we daarom binnen enkele maanden een uitgebreider onderzoek doen naar gelijkwaardigheid, inclusie en sociale veiligheid. Binnen de organisatie wordt er rond dit thema ook een campagne gestart over wat een veilige, prettige werkplek inhoudt. Ik ben benieuwd wat er uitkomt. We denken zelf dat we sociale veiligheid goed hebben geborgd. Er zijn allerlei manieren waarop mensen aan de bel kunnen trekken wanneer ze te maken krijgen met ongewenste situaties. Ook hebben we gelijk ja gezegd tegen het testen van de handreiking Hoe om te gaan met een melding seksueel grensoverschrijdend gedrag, een initiatief van Mariëtte Hamer, onafhankelijk regeringscommissaris seksueel grensoverschrijdend gedrag en seksueel geweld. Voor iedereen is psychologische veiligheid anders en dus is het belangrijk zorgvuldig te meten hoe het binnen de organisatie wordt beleefd.’

Welke rol spelen leidinggevenden bij het borgen van psychologische veiligheid?
‘Naast veel aandacht voor D&I investeren we momenteel veel in leiderschap, omdat leiders cruciaal zijn om het beste uit mensen te halen. We hechten daarbij veel waarde aan psychologische veiligheid; als die er is, durven mensen fouten te maken, leren ze van elkaar en mogen ze ook een tegengeluid laten horen. Dat laatste willen we zelfs aanmoedigen, omdat een andere mening waardevol kan zijn. Vorig jaar hebben we om die reden nieuwe leiderschapsprincipes geformuleerd. We keken kritisch welke gedragingen niet bijdragen aan onze missie om te veranderen van een ‘good’ naar een ‘great’ organisatie. Zo kwamen we tot zes gedragingen die we niet meer wenselijk vinden. Eén die heel erg de sociale veiligheid raakt, is dat we de gewoonte van ‘praten over’ willen ombuigen naar ‘praten met’. Er worden vaak veel onderwerpen besproken bij de koffieautomaat, maar die komen niet altijd bij een teamvergadering op tafel. We praten soms meer off-stage dan on-stage. Dat is zonde, omdat het niet bijdraagt aan het verbeteren van de organisatie en van elkaar.
In het verlengde hiervan ontwikkelden we een leiderschapsprogramma. Allereerst ligt de focus op verbetering van de performance-dialoog. We willen dat leidinggevenden – voor wie dat nog niet deed – altijd beginnen met successen en wat de medewerker al heeft bereikt en daar waardering voor uitspreken. Daarna komt de vraag: ligt de medewerker op schema, haalt diegene zijn of haar doelen, moet er worden bijgestuurd? En, minstens zo belangrijk: heeft iemand misschien hulp nodig? Dat is een betere aanpak dan eenzijdig een groot aantal vragen op iemand afvuren of te snel een oordeel vellen. Dat leidt tot ongewenste situaties; de collega kruipt in zijn schulp en zal niet openlijk durven praten over waar het misgaat. We vinden dat een gemiste kans. We willen dat mensen net zo makkelijk over hun succes praten als over hun fouten, én om hulp durven vragen.
Daarnaast doen we aan teamcoaching. We maken gebruik van het ijsbergmodel van de Amerikaanse psycholoog David McClelland. Volgens deze motivatietheorie is een klein deel van ons gedrag zichtbaar – de zogenaamde top van de ijsberg. Het grootste deel is echter onzichtbaar. Juist de overtuigingen, gedachten en ervaringen onder de waterlinie zijn zeer bepalend voor ons gedrag boven water. Van onze leidinggevenden vragen we te reflecteren op wat “hun ijsberg” is. En dit in het team te delen. Dat betekent dat leiders zich kwetsbaar opstellen en vertellen over hun patronen, waar die vandaan komen. Misschien is er iets in hun leven gebeurd dat verklaart waarom ze bepaald gedrag vertonen. Zowel positieve als negatieve ervaringen kunnen leiden tot effectief of minder effectief gedrag.
We zijn gestart met het trainen van 18 directieteams. Dat leverde mooie sessies op. Alle leiders merkten wat dit teweegbracht binnen hun team. Ze realiseerden veel meer onderlinge verbinding, ze voerden daardoor ineens heel andere gesprekken. Ook binnen hun teams werd aan reflectie gedaan. We vroegen elk teamlid na te denken over wat hun drijfveren zijn. Maar ook wat hun “rode knoppen” zijn, in welke situaties ze geïrriteerd raken of heftig reageren. Door waardevrij met elkaar te onderzoeken waarom mensen bepaald gedrag vertonen, is er veel meer begrip ontstaan.’

Wat vloeit hieruit voort?
‘Het effect is zo groot dat we deze sessies dit jaar met nog zo’n 200 managers en hun teams gaan doen. Uiteindelijk willen we het programma in de hele organisatie uitrollen. Daarbij kiezen we er bewust voor om een diverse groep medewerkers op te leiden tot facilitator. Naast hun werk, zullen zij een aantal dagdelen per maand trainingen verzorgen en teamsessies faciliteren. Met interne facilitators zijn we ervan overtuigd dat de gedragsverandering in ons DNA gaat zitten. Overigens hebben we het tijdens de trainingen weinig expliciet over psychologische veiligheid. We willen het vooral doorleven met elkaar in plaats van erover te praten. We geloven dat dit organisatiebrede programma eraan bijdraagt. Psychologische veiligheid vormt de basis van alles. Zonder psychologische veiligheid kom je niet tot inclusiviteit, zonder inclusie kom je niet tot de doelen die je als organisatie wil nastreven.’

Zijn de sessies voor teams verplicht om te volgen?
‘We houden er niet van om onze mensen tot iets te verplichten, maar het komt er wel op neer. We vinden dit thema nu eenmaal heel belangrijk. Daarnaast willen we binnen de organisatie dezelfde taal spreken. Termen als triggers, rode knoppen en on/offstage komen terug tijdens vergaderingen, dan moet je dus wel weten waar het over gaat. Ik merk dat medewerkers het niet als een verplichting voelen. Er wordt enthousiast over het programma gesproken. Overigens sturen we ook steeds bij. Uit een recente kwartaalmeting onder medewerkers bleek bijvoorbeeld dat leidinggevenden nog te weinig actief om feedback vragen van hun team. Daar gaan we de komende tijd meer aandacht aan besteden.’

Medewerkers kunnen schrikken van technologische ontwikkelingen binnen de organisatie, zoals ai en digitalisering. Hoe voorkomen jullie deze onveilige gevoelens?
‘We zijn onlangs met de raad van bestuur en de groepsdirecteuren op reis geweest naar Boston. We bezochten universiteiten en bedrijven, luisterden naar wetenschappers en ondernemers. We hebben ervaren hoe snel de innovatie in Amerika gaat, wat er allemaal mogelijk is. Bij terugkomst hebben we ons enthousiasme intern gedeeld, we willen immers de hele organisatie hierin meenemen. Wat kunnen en willen we met generatieve artificial intelligence? We willen benadrukken dat ai niet zozeer banen zal kosten, maar vooral het werk zal veranderen en potentieel drastisch verbeteren. We zien ai als kans, niet als bedreiging. Onze leiders moeten daarbij het goede voorbeeld geven. We willen dat ze zich in ai verdiepen en ermee experimenteren. Dat ze verkennen wat binnen onze organisatie mogelijk is, welke kansen er liggen op hun eigen vakgebied, en mensen meenemen tijdens die ontdekkingsreis. Of sterker nog: ze actief uitnodigen mee te doen.’

In hoeverre krijgen leiders de ruimte om met ai te experimenteren?
‘Elke afdeling krijgt de vrijheid om ai in te zetten bij bepaalde processen, natuurlijk met inachtneming van de ethische kanten en de kaders die we met elkaar hebben afgesproken. Zo zijn we bijvoorbeeld bij HR druk bezig met een digitale transformatie en kijken daarbij naar de mogelijkheden op het ai-vlak. We zijn bijvoorbeeld met een pilot bezig waarbij dankzij een ai-technologie een persoonlijkheidsprofiel wordt gemaakt zonder uitgebreide assessments te doorlopen. We onderzoeken of het iets is of niet. Ook andere afdelingen zijn er zo mee bezig. Het is belangrijk dat leidinggevenden ai niet over de schutting gooien naar de IT-afdeling. Het is iets waar iedereen binnen Achmea een bijdrage aan kan en moet leveren.’

Interview door Karlien Vanderheyden, professor leadership & organisational behaviour bij Vlerick Business School. Gepubliceerd in Management Scope 05 2024.