Pieter Duisenberg (Algemene Rekenkamer): ‘Een passie voor verantwoording’

Je bent drie jaar geleden bij de Algemene Rekenkamer begonnen. Wat is er in die tijd veranderd?
‘Ik denk dat ik drie ontwikkelingen kan noemen. De eerste is een verschuiving in waar we vooral de nadruk op leggen. Wij controleren het publieke geld op rechtmatigheid, doeltreffendheid en doelmatigheid. Rechtmatigheid gaat over de vraag of de regels zijn gevolgd, doeltreffendheid over de vraag of beleid het gewenste resultaat oplevert, doelmatigheid over de verhouding tussen resultaat en kosten. Op rechtmatigheid scoren we internationaal gezien goed, boven de 99 procent. Doeltreffendheid is iets anders: wordt het beoogde resultaat bereikt? Doelmatigheid vraagt of dat resultaat de kosten waard was. Precies bij de resultaten zit al jaren de zwakke plek. Bij ons laatste verantwoordingsonderzoek hebben we vastgesteld dat veel kortetermijndoelen niet zijn gehaald, bijvoorbeeld op het gebied van flexwoningen, ouderenhuisvesting, het strafrecht – op vrijwel elk departement. Maar ook heel veel langetermijndoelen raken uit zicht. Daarom hebben we dit jaar een dashboard gemaakt, “Blik op Nederland”, met tien hoofdthema’s van brede welvaart, zoals economie, zorg, wonen, natuur en milieu. Wij komen er jaarlijks op terug.
Het zou goed zijn als het kabinet zelf ook zo’n dashboard maakt en dat, net als bij veel bedrijven, overal zichtbaar ophangt, van website tot bij het koffieapparaat: “Dit is waar we voor gaan, en dit is waar we staan.” Want stilstand is nooit gratis; het kost de bv Nederland veel meer dan de rijksbegroting laat zien: het betekent letterlijk “sorry, er zijn geen woningen” of “u krijgt geen stroomaansluiting meer”. Wij hameren daarom in toenemende mate, veel harder dan vroeger, op het belang van resultaten. Kijk maar naar de titels die we onze verantwoordingsonderzoeken meegeven: drie jaar geleden “Groot denken, realistisch doen”, vorig jaar “Doen wat je belooft”, dit jaar “Nu presteren voor de toekomst”. Die titels laten de accentverschuiving zien.’

En de tweede en derde ontwikkeling?
‘De tweede is institutioneel, voor het grote publiek minder zichtbaar, maar minstens zo belangrijk. De Tweede Kamer heeft met een motie van Van der Lee en Van Berkel ingestemd om de certificerende controle van de rijksjaarrekeningen – tot lonu toe het werk van de Auditdienst Rijk – bij ons onder te brengen, in de zogeheten variant-Slootweg. Wij worden daarmee de externe accountant van het Rijk, en de Auditdienst Rijk richt zich voortaan zuiver op de interne audit. Dit is een inrichting van interne en externe controle die internationaal bij overheden al gebruikelijk is en ook in het bedrijfsleven. Dat nieuwe controlebestel moet vanaf controlejaar 2028 gelden. Ik denk dat dat heel goed is voor de onafhankelijkheid van ons instituut, en daarmee weer bijdraagt aan de weerbaarheid van de democratische rechtsstaat. Het is een historische stap.
Het derde dat ik wil noemen is de invloed van technologie, digitalisering en ai, ook op ons eigen rekenkamerwerk. Dat heeft nu al veel invloed op ons werk en zal steeds belangrijker worden.’

Als Kamerlid was je al bezig met verantwoording. Is je functie bij de Rekenkamer een logisch vervolg daarop?
‘Ja. De passie voor verantwoording heb ik in 2012 meegenomen naar de publieke sector, toen ik vanuit het bedrijfsleven naar de Kamer ging. Samen met collega-Kamerlid Paul van Meenen heb ik toen een methode ontwikkeld om de verantwoordingsstukken te doorgronden. Kamerleden vonden dat vaak te complex, maar het is geen rocket science, je moet er alleen methodisch doorheen gaan. De methode stelt in de kern drie simpele vragen, de “drie w’s”: wat wilde de overheid bereiken, wat heeft ze daarvoor gedaan en wat heeft het gekost. Die methode staat nu in het reglement van orde van de Kamer en wordt jaarlijks gebruikt door zo’n 20 rapporteurs, Kamerleden die namens hun commissie de jaarverslagen van ministeries doorlichten. Dat werk is niet sexy, je komt er niet mee op de voorpagina van de krant, maar het is wel heel belangrijk voor de controlerende taak van de Kamer. Ik heb toen ook de V100 geïntroduceerd: 100 mensen uit de samenleving praten mee over de verantwoordingsstukken. Die verantwoordingsdag bestaat nog steeds, elk jaar met een andere doelgroep: dit jaar jongeren, eerder mensen van uitvoeringsorganisaties en mkb'ers.’

Waarom krijgt verantwoording zoveel minder aandacht dan het maken van plannen?
‘Dat is een onbalans in onze democratie. Prinsjesdag krijgt alle aandacht: hoedjes, de koets, de Miljoenennota, dagenlang nieuws. Op Verantwoordingsdag, die ik zelf liever Resultatendag noem, is het vervolgens veel te stil. Terwijl het daar juist om zou moeten gaan. Thuis ga je als je een keuken verbouwt, bij de offerte van de aannemer toch ook geen champagne drinken? Dat doe je als de keuken klaar is, als het resultaat geboekt is.
Deels komt het doordat de politiek nog te weinig doordrongen is van het idee dat resultaten er net zo toe doen als beloftes. In de politiek gaat het sterk over de vergezichten voor de samenleving, over waar je naartoe wilt. Wie een concreet doel noemt en het niet haalt, ligt in de Tweede Kamer al snel onder vuur, en een vage ambitie is dan politiek veiliger. Daarnaast zijn sommige manieren van werken niet bevorderlijk – zo werkt Nederland nog als een van de weinige landen met een kasstelsel en wordt geen onderscheid gemaakt tussen kosten of investeringen met langetermijnopbrengsten. Verder: als kiezers partijen elke vier jaar ook op hun prestaties zouden beoordelen, in plaats van alleen op hun beloftes, zou dat al enorm schelen – daar kunnen de media overigens bij helpen.’

Wat is het alternatief?
‘Wij pleiten samen met de andere Hoge Colleges van Staat, de Raad van State en de Nationale Ombudsman, voor een realistische overheid: een overheid die doet wat zij belooft en alleen belooft wat ze ook kan waarmaken. Een overheid die ambitieuze, maar concrete, realistische doelen stelt. Rekening houdt met of iets uitvoerbaar is. En een andere cultuur: bij een gemist doel moet eerst de vraag komen wat misging, niet meteen een politieke crisis. Een overheid die resultaatgericht wil zijn, moet vóór alles een lerende overheid worden. Met een begrotings- en verantwoordingscyclus die meer lijkt op die van een bedrijf: van langetermijnplan naar jaarplan, de risico’s in beeld hebben, telkens weer plannen, resultaten, bijsturen. Die cyclus zou je als een evenwichtige hartslag in de democratie kunnen plaatsen.’

Wat is er nodig om die hartslag ingeburgerd te krijgen in de manier waarop de Tweede Kamer de regering controleert?
‘Dat begint met vooraf heel gedisciplineerd vragen stellen. Niet alleen om beloftes en Kamerbrieven, maar om concrete doelstellingen voor de korte en de lange termijn: welk geld hoort erbij, welke risico's zien we. En dan bij verantwoording, dus een jaar later, maar ook vier jaar later, moet dat een vast proces zijn waarin we rekenschap afleggen.
De Kamer heeft daar de afgelopen jaren ook al om gevraagd, onder meer met de motie-Van der Lee, die de regering vroeg om met concrete doelstellingen te komen zodat de Kamer het kabinet kan monitoren. Onder het vorige kabinet is dat niet gerealiseerd, maar de minister van Financiën heeft nu aangekondigd dat het in de aanstaande Miljoenennota wordt opgenomen.’

Is zo’n manier van doelen stellen ook op grotere schaal denkbaar binnen de Rijksoverheid, dus dat het hele proces van doelen stellen en verantwoording afleggen wordt gestandaardiseerd, zoals grote bedrijven dat doen?
‘Dat is zeker haalbaar. Een mooie aanleiding is wat het kabinet nu van plan is met de zes taskforces die het heeft aangesteld, met de minister-president zelf als voorzitter. Met deze taskforces wil het kabinet grote resultaten boeken op onderwerpen zoals wonen, stikstof en de economie. Daar kun je op uniforme wijze laten zien welke doelstellingen je stelt, welke resultaten je boekt, hoe je omgaat met geld en wat de risico's zijn – dat geeft een enorme kans om dit kabinetsbreed op een harmonieuze wijze in te richten en de gezamenlijke ambities te realiseren. Daarvoor zou de Kamer ook minder in silo’s moeten werken en meer commissie- overstijgend deze opgaven moeten volgen. Er is ook een andere cultuur voor nodig. Meer moed om grote keuzes te maken en meer acceptatie van risico’s. Leren van wat nog niet goed gaat, zonder dat er meteen moord en brand wordt geschreeuwd bij de microfoon, en samen kijken waar moet worden bijgestuurd.’

Wat kan het bedrijfsleven van de overheid leren, en andersom?
‘Ik pleit voor meer kruisbestuiving tussen bedrijfsleven en publieke sector, zodat beide werelden meer begrip en respect voor elkaar krijgen. Tegelijk waarschuw ik ervoor om de logica van een bedrijf zomaar op de overheid te plakken. Het besturen van de publieke sector is vele malen complexer dan het besturen van een bedrijf: je hebt veel meer stakeholders en veel meer tegenstrijdige belangen om af te wegen. Neem het hoger onderwijs: er is twijfel over de vele Engelstalige opleidingen aan onze universiteiten, terwijl we tegelijk hoogopgeleide kenniswerkers nodig hebben voor de grote transities. Dat soort spanning zie je voortdurend. Daarom proberen wij als Rekenkamer niet alleen achteraf te toetsen of doelen zijn gehaald, maar al bij de begroting aan te geven wat we van gestelde doelen en risico’s vinden – bij de asielkosten waarschuwden we bijvoorbeeld dat een verwachte besparing onrealistisch was, omdat duurdere noodopvang dan onvermijdelijk zou volgen.
Van het bedrijfsleven zou ik willen dat het net zo sterk investeert in publieke waarden als andersom van de overheid wordt gevraagd – denk aan een maatschappelijke license to operate, naast je juridische licentie en de eisen van de kapitaalmarkten. Je kunt je als bedrijf niet verschuilen achter regelgeving als de vraag is of je in het maatschappelijk belang hebt gehandeld, bijvoorbeeld rond emissies. Die wederkerigheid werkt ook als ik mensen uit de Tweede Kamer of de ministerraad zie die het ongelooflijk lastig hebben om na hun politieke rol weer aan de bak te komen. Wie vanuit het bedrijfsleven klaagt dat er te weinig bedrijfservaring de politiek in gaat, heeft toch ook boter op het hoofd als hij diezelfde mensen bij terugkeer geen kans geeft.’

Hoe krijgt Nederland weer het vermogen om grote sprongen te maken?
‘Nederland moest bij de LNG-terminals in de Eemshaven razendsnel samenwerken na het uitbreken van de oorlog in Oekraïne. Toen legde iedereen zijn kaarten op tafel: ministeries, provincies, staatsbedrijven en de bedrijven die daar al waren, schoven allemaal op omdat er een gezamenlijk urgent doel was: de boten moesten er komen om de leveringszekerheid van gas te verzekeren.
Diezelfde sfeer van samen dingen oplossen hebben we nodig voor de grote sprongen en transities op het gebied van wonen, stikstof en toekomstige welvaart. En dat vereist niet alleen dat de overheid naar voren leunt, maar ook het bedrijfsleven: de koepels, maar ook individuele bedrijven en bestuurders. Ik zie initiatieven als NL2025, waarin ondernemers en bestuurders elkaar opzoeken om samen aan die transities te werken, en dat vind ik een heel positieve beweging. Daar meer van, alsjeblieft. Ik zou willen dat meer bestuurders gewoon opstaan en zich uitspreken, in plaats van – zoals bij dat bekende beeld van het geblindeerde busje met ceo’s op weg naar het Catshuis – liever niet gezien te worden. Ik heb in mijn aanbiedingsspeech in de Kamer dit jaar verwezen naar het besluit van Thorbecke en de toenmalige Tweede Kamer om de Nieuwe Waterweg te graven, zodat Rotterdam een directe verbinding met zee kreeg. Daar was geen businesscase voor. Maar Nederland liep achter in de industriële groei, en het moest gebeuren. Zoals Thorbecke het toen zei: “Dit is een gewaagd werk, maar het is een werk dat wij moeten wagen.” De Waterweg kostte uiteindelijk zes keer zoveel geld als beloofd. Maar kijk naar de Rotterdamse haven en wat die voor onze economie heeft betekend. Dat soort moedige besluiten hebben we weer nodig.’

Je nam zelf zo’n sprong, in 2012, toen je overstapte van het bedrijfsleven naar de Tweede Kamer. Wat gaf de doorslag?
‘Natuurlijk had ik wel 100 redenen om “nee” te zeggen. Maar mijn zus was kort voordat ik door de VVD werd gevraagd overleden. Ik dacht: “later is er misschien geen later”, indachtig de lijfspreuk die ik hier aan de muur heb hangen: het Friese “Slûge soe ek, mar hy stoar earder”, wat zoiets betekent als “wie te lang blijft twijfelen, is te laat”. Dus waagde ik de sprong. Ik vergelijk het weleens met op de rand van een tienmeterplank staan. Als je goed hebt bedacht wat het risico is als het misgaat, waag je de sprong juist eerder dan wanneer je dat risico niet kent. Dan is je risicoanalyse juist bevorderlijk voor de sprong, in plaats van een reden om terug te lopen. En dat geldt voor een individuele carrièrestap net zo goed als voor een land dat zich sterker moet richten op langetermijndoelstellingen.’

Hoe optimistisch ben je over Nederland?
‘Ik ben positief over wat wij als Nederland kunnen bereiken. We hebben te lang stilgestaan, maar met de taskforces die het kabinet nu heeft ingesteld, verwacht ik een doorbraak. Er staan mensen op die met elkaar de stilstand willen doorbreken. Dat stemt mij hoopvol.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2026.