Samenwerking defensie en bedrijfsleven: ‘Innoveren en opschalen’

Wat houdt de rol van een secretaris-generaal bij Defensie precies in?
Schurink: ‘De SG is de ambtelijke baas van het departement. Ik ben de eerste en de laatste adviseur van de minister en de staatssecretaris. When the shit hits the fan komen ze bij mij. Mijn tweede rol is algemeen directeur. Mijn verantwoordelijkheid is zorgen dat de organisatie goed draait, dat continuïteit en beheer op orde zijn. De derde rol is het bij elkaar brengen van samenleving, politiek en deze organisatie. Die driehoek beter te laten werken.’

Hoe breng je die driehoek bij elkaar?
Schurink: ‘Commandant der Strijdkrachten Onno Eichelsheim en ik brachten, bijvoorbeeld, onlangs 250 mensen bijeen van allerlei verschillende bedrijven om hen bij te praten over wat er aan de hand is en wat het vraagt van Nederland om weerbaarder te worden. Ik probeer het bedrijfsleven en Defensie meer aan elkaar te verbinden. Ik was ook bij het overleg van de voorzitters van de veiligheidsregio’s over wat er van hen wordt gevraagd wanneer er oorlog uitbreekt.’

Heb je altijd iets gehad met defensie?
Schurink: ‘Nee, ik heb lang gewerkt bij gemeenten, zat bij de Sociale Verzekeringsbank en kwam op het ministerie waar ik ooit was begonnen in aanraking met het nationale veiligheidsdomein. Dat vind ik boeiend. Toen het kabinet vond dat dit departement flink moest veranderen, dacht men dat ik een goede match kon zijn.’

Wat is je drijfveer?
Schurink: ‘Die is overzichtelijk: ervoor zorgen dat de militairen klaar zijn voor het gevecht. Dat is al anderhalf jaar onze leidraad. Militairen kiezen ervoor om militair te worden, ze tekenen voor iets wat heftig is, namelijk Nederland verdedigen. Als je op een ministerie werkt, en ook als burger, is het je plicht dat je ervoor zorgt dat deze militairen zo goed mogelijk klaar zijn voor hun taak. Dat is een hoop werk voor een organisatie die uit krimp komt. Waar controle en voorzichtigheid belangrijk waren en de urgentie veel minder groot was. Dus ook als het een keer tegenzit of het allemaal wel wat sneller kan, dan zit mijn motivatie daar.’

Sjoerd van der Smissen werkt al ruim 12 jaar samen met Defensie aan transformatieopgaven. Ook analyseerde hij de bedrijfsvoering na een incident. ‘Toen werd ik echt gegrepen door de loyaliteit van de mensen hier. Er heerst een geest van: we gaan dit samen fiksen. Sindsdien is mijn waardering alleen maar gegroeid. Waarom? Ik heb best een diverse familie. Toen we een keer een documentaire keken over gay-rechten in Rusland zei mijn dochter: “Wat is het toch fijn dat wij in Nederland wonen. Ik heb niets met uniformen, maar ik ben blij dat wij soldaten hebben die het recht om te zijn wat je wilt zijn beschermen”.’

In hoeverre werken overheden, bedrijfsleven en samenleving met elkaar aan veiligheid? En welke belemmeringen zien jullie?
Van der Smissen: ‘De veiligheidssituatie is zó anders dan vijf jaar geleden. Te lang is veiligheid uitbesteed aan Defensie, terwijl dit een verantwoordelijkheid is van ons allemaal. Nederland is pas weerbaar als de dijken beschermd zijn, de havens veilig, en mensen thuis drie dagen zonder stroom voor zichzelf kunnen zorgen. We moeten het samen doen. Ik denk dat het bedrijfsleven daarin een belangrijke rol in speelt. Dat besef groeit ook, want we zien een duidelijke verschuiving. Dat merken we bijvoorbeeld bij onze ceo-dinners: drie jaar geleden was er nog veel terughoudendheid, nu is er betrokkenheid. Al zien we ook wat “veiligheidsmoeheid”.’

Wat bedoel je met ‘veiligheidsmoeheid’?
Schurink: ‘Het heeft geen zin om de hele tijd te roepen “het is onveilig”, als je geen handelingsperspectief geeft.’
Van der Smissen: ‘En dat perspectief moet ook van het bedrijfsleven komen, liefst samen met de overheid.’
Schurink: ‘Inderdaad. Simpel gezegd: bedrijven moeten zorgen dat ze schokken te boven kunnen komen. Bijvoorbeeld doordat je it redundant is, of dat je andere energievoorziening hebt als de stroom uitvalt. Maar een bedrijf kan niet álles zelf doen. Op den duur heb je toch de overheid nodig. Welk bedrijf krijgt voorrang bij nood? Daar is de overheid voor nodig. Een voorbeeld: de veiligheidsregio’s zijn bezig de brandweerkazernes in te richten als centrale hub, in samenwerking met buurthuizen en dergelijke. Op logistiek gebied werken we onder meer intensief samen met grote distributiebedrijven en vervoerders. Wij hebben veel vrachtwagens, maar niet genoeg als we massaal spullen moeten vervoeren. In een oorlog kan Defensie vrachtwagens vorderen, als dat nodig is. Maar je hebt ook nog chauffeurs en een logistiek systeem nodig. Daarom probeer je goede afspraken te maken. En dat is best ingewikkeld. Hoe werken we samen tijdens een oefening, en als het echt oorlog zou zijn? Wat is je verantwoordelijkheid als privaat bedrijf? Als een Scania-vrachtwagen gerepareerd moet worden, moet hij naar de garage met Scania-mensen. Je kunt je afvragen of dat handig is in een conflict of oorlogssituatie. Bedrijven mogen ook nadenken hoe ze kunnen bijdragen aan het door-functioneren van de samenleving.’

Wat vraagt dat van het bedrijfsleven?
Van der Smissen: ‘We deden een oefening in Finland: drie dagen zonder stroom, met 22 bedrijven en overheden, waaronder een grote stad. Dan zie je hoe hard we elkaar nodig hebben. Zeker in kwetsbare wijken heeft niet iedereen contant geld klaarliggen of voor drie dagen te eten. Supermarkten zijn niet voorbereid om drie dagen op eigen generatoren te draaien. Dus hoe krijgt iedereen te eten? Hoe blijft de ambulance rijden? Daarin moet je samen optrekken: bedrijfsleven, overheid, de kerk en de moskee. Op nationaal- en wijkniveau. Bedrijven hebben een verantwoordelijkheid. Niet alleen om zichzelf overeind te houden, maar ook om de samenleving en Defensie te helpen. De samenwerking met VDL, dat nu ook defensiemateriaal gaat produceren, is een mooi voorbeeld van hoe Defensie dat aanpakt. Er liggen nog veel kansen. Zo heeft Deloitte 150 cyberexperts die kunnen inspringen als dat nodig is. En we hebben sinds anderhalf jaar een reservistenbeleid. We willen promoten dat meer bedrijven dat hebben, 1 procent reservisten in dienst is een mooi streven. Hoe komt Defensie anders aan die gewenste 200.000 mannen en vrouwen?’
Reservisten bij de algemene reserve hebben een militaire training gehad. Schurink licht toe: ‘Zij beschermen publieke voorzieningen en gebouwen in Nederland. Ze zijn een belangrijk deel van de groei die we nodig hebben. Een andere categorie reservisten bestaat uit mensen met specifieke kennis zoals ingenieurs, bestuurders en cyberspecialisten. We hebben nu al bijna dagelijks te maken met cyberaanvallen en sabotage in Nederland. Als de cyberexperts als reservist ingezet worden, en dus als militair, mogen ze veel meer dan ‘gewoon’ als burger. Als militair kunnen ze offensief worden ingezet als het nodig is. De derde categorie is parttime militair. Zij zijn twee of drie dagen per week actief binnen hun eenheden. Daar moet Defensie nog aan wennen. Zoals we ook aan andere flexibele mogelijkheden moeten wennen, maar dit zijn modellen die we meer zouden kunnen inzetten. We willen immers van 8.000 naar 100.000 reservisten.’
Van der Smissen: ‘Moet je dan iedereen militaire scholing geven of kijken jullie ook naar lichtere varianten, bijvoorbeeld voor onze cyberspecialisten?’
Schurink: ‘We hebben een aantal functie-eisen aangepast, al zijn er wel minimale fysieke eisen. Maar een cyberexpert moet vooral heel goed kunnen hacken. Wij denken ook na over burgermilitairen. Reservistenbeleid is belangrijk en Deloitte doet dat goed. Maar de reservisten moeten wel met ons kunnen oefenen.’

Wordt er in de samenwerking overheid-bedrijfsleven veel langs elkaar heen gewerkt?
Schurink: ‘Het hangt ervan af waar je naar kijkt. De uitdagingen zitten onder meer in het borgen van een reservistenbeleid bij steeds meer bedrijven. Met de Stichting van de Arbeid proberen we een standaardparagraaf te maken die men voor een cao kan kiezen. In het logistieke domein wordt goed samengewerkt, maar we moeten nog een stap zetten in de contractvorming, zodat wij verzekerd zijn van beschikbaarheid en het bedrijf van een dekking voor hun investering.’
Van der Smissen: ‘Samen innoveren is voor Defensie moeilijker dan voor een gewoon bedrijf. Jullie zitten vast aan aanbestedingsregels en dat maakt zeker kort-cyclisch innoveren ingewikkeld. Stel je ontwikkelt samen een werkend prototype, dan moet Defensie alsnog die opdracht aanbesteden. De samenwerking met Lobster, een startup die onderwaterrobots maakt, laat zien dat het ook anders, creatiever, kan.’
Schurink: ‘Toen ik hier begon zei iemand: “Jullie hebben een probleem met de inkoopregels, hè?” Maar we hebben een probleem met onze eigen inkoopregels, niet met de aanbestedingswetgeving. Er is bijvoorbeeld een uitzondering die voor Europa geldt. En zo hebben we veel meer mogelijkheden. We kunnen bijvoorbeeld direct gunnen voor zaken die onder het NATO Force Model vallen. Maar na 30 jaar bezuinigen zijn wij erg voorzichtig geworden in partnerschappen aangaan. In plaats van eerst zelf iets bedenken, constateren dat het er niet is en dat het speciaal voor ons gebouwd moet worden, moeten we gaan kijken wat er al is en dat met de leverancier aanpassen. Die manier van werken moet de nieuwe standaard worden. Zoals dat er steeds meer wegwerpwapens komen. De one way-drones vliegen ergens in en dan is het klaar. Ze worden al massaal ingezet. Oekraïne houdt Rusland tegen dankzij onbemande en autonome systemen.’
Van der Smissen: ‘Het is ongelofelijk hoe dat land in oorlogstijd de grootste drone-industrie van Europa heeft opgebouwd. Het innovatief vermogen en de snelheid waarmee ze dingen kunnen combineren zijn echt indrukwekkend. Daar kunnen wij in Nederland veel van leren. Dat doen jullie trouwens ook.’

Is een groot en hiërarchisch apparaat als Defensie niet intrinsiek traag?
Schurink: ‘Iedere grote organisatie kent een zekere traagheid, ook Deloitte. Bij Defensie komt daarbij dat we publiek geld besteden. Dat brengt ook een verantwoordelijkheid met zich mee, we kunnen niet zomaar alles kopen wat we willen. De afgelopen drie jaar groeiden onze uitgaven van 12 naar 20 miljard en dat groeit verder naar 24 miljard. Ik ben er trots op dat wij dat hebben gedaan zonder risico’s voor de rechtmatigheid. Deze organisatie kan extreem opschalen op een verantwoorde manier. Ik denk dat we nog iets meer risico kunnen nemen. Ervoor zorgen dat we meer innovatieplekken krijgen. In de nabijheid van hogescholen en universiteiten zijn er hubs opgezet waar we proberen met het bedrijfsleven tot nieuwe producten te komen. Maar voor grootschalig optreden kun je niet alles decentraliseren, daar is ook een centrale regie voor nodig. En dat zorgt voor een kleine vertraging.’
Van der Smissen: ‘Het bedrijfsleven mag ook niet zo zeuren. Ja, er is behoefte aan langetermijn-commitment van Defensie, maar bedrijven moeten ook beter uitleggen wat ze Defensie te bieden hebben. We moeten zelf de handschoen oppakken. Wat nodig is, is structureel overleg tussen ministeries, veiligheidsdiensten, NGO's, de private sector en specialisten. Samen in gesprek, zoals in Finland, waar de hoogste ambtenaar van het ministerie van Defensie maandelijks overlegt met vertegenwoordigers uit onder andere het bedrijfsleven. Wij praten met Defensie over flexibel sourcen. Maar hoe absorbeer je al die nieuwe mensen? Kun je bijvoorbeeld dat hele onboardingproces niet deels aan de markt overlaten?’
Schurink: ‘Vaak denk ik: het moet veel sneller en scherper. Tegelijkertijd kijk ik met een zekere mildheid naar Defensie, maar ook naar de defensie-industrie. Die heeft ook 30 jaar lang op een houtje gebeten. Daar begint verandering in te komen en dat gaat best snel. De allergrootste versneller is momenteel toch wel Trump en de realisatie dat we als Europa op eigen benen moeten gaan staan als het gaat om onze veiligheid.’

Hoe vindt Defensie zoveel nieuwe mensen?
Schurink: ‘Wij zijn een aantrekkelijke werkgever en er is meer interesse dan we mensen kunnen plaatsen. Daar maken we ons geen zorgen over. Lastiger is hoe we onze organisatie kunnen schalen naar die grote groep nieuwe mensen, met voldoende instructeurs, oefenlokalen, kleding, geweren en munitie, eten, en ga zo maar door. Onze opgave is dat we de nieuwe mensen een goede plek geven, een arm om ze heen slaan en zorgen dat ze ergens bij horen. Dat is de ultieme, onderscheidende kracht van Defensie: die kameraadschap en loyaliteit.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2025.