Weerbaarheid als publiek-private zaak

Een nieuwe machtsbalans vinden
In een gesprek op de 14e verdieping van het Deloitte-kantoor, terwijl de hitte van de zomerdag voelbaar is, schetst Bauer de veranderde wereldorde. ‘Het gaat om het vinden van een nieuwe machtsbalans tussen de Verenigde Staten en China. Regionale conflicten maken hier onderdeel van uit. Sinds 2008 reageert de VS niet altijd meer op crises, denk aan Georgië, de Krim, Syrië. Daar hebben Rusland en China van geleerd: als de VS, traditioneel de “politieagent” van de wereld, zich er niet meer mee bemoeit, geeft dat kansen voor ons. Poetin presenteert situaties als voldongen feiten, zoals de illegale annexatie van de Krim en het afsluiten van de Zee van Azov, en daar wordt nauwelijks op gereageerd.’

Wat heeft dat als gevolg?
Bauer: ‘De international rules based order en de hele positie van de VN staan ernstig onder druk. Vroeger grepen de Verenigde Naties in als internationale regels werden overtreden. Nu gebeurt dat steeds minder. Twee permanente leden, Rusland en China, blokkeren oplossingen met hun veto’s, waardoor de Veiligheidsraad machteloos is. De wereldhandel steunde op internationale afspraken en regels. De gedachte was: als landen economisch afhankelijk van elkaar zijn, dan wordt het nooit meer oorlog. Zo leek de wereld ons “speelveld”: kapitaal, arbeid en grondstoffen waren altijd ergens beschikbaar, en we combineerden die op de plekken waar dat het goedkoopst was, juridisch gesteund door die internationale rechtsorde. Maar dat fundament brokkelt af. Poetin verlegt letterlijk grenzen. Niet Gazprom, met wie het Westen zaken deed, draaide de gaskraan dicht maar Poetin zelf. De internationale rechtsorde werd voor steeds meer landen iets van het Westen, iets waar ze niet langer vanzelfsprekend meer deel van wilden uitmaken. Bedrijven realiseren zich nu dat die globale economie eigenlijk niet meer bestaat. Ze wordt steeds regionaler. Als je bijvoorbeeld in de BRICS-landen – een samenwerkingsverband tussen Brazilië, Rusland, India, China, Zuid-Afrika, Iran, Egypte, Ethiopië, de Verenigde Arabische Emiraten en Indonesië – niet langer juridisch beschermd bent, moet je je afvragen of je daar nog kunt of wilt produceren. Mijn ervaring is dat veel bedrijven daar wel tactisch maar nog niet heel strategisch over nadenken. Ze kijken naar de komende vier kwartalen, maar niet naar vijf tot tien jaar. Onze gezamenlijke missie is om de maatschappij er bewust van te maken dat kortetermijndenken niet meer volstaat. De laagste prijs kan niet langer automatisch doorslaggevend zijn.’

Grote strategische beslissingen
Deze nieuwe realiteit biedt uiteraard ook kansen, benadrukt Vrielink: ‘Voor Europa opent dit onder andere mogelijkheden om meer te produceren voor de eigen markt. Maar dat vraagt om grote strategische beslissingen die je niet over één nacht ijs neemt. Het realisme in de scenario’s uit de defensie-wereld, waar Rob vandaan komt, is heel anders dan dat bij bedrijven. Zij hebben te maken met tal van andere belangen. Wij stellen dat niet alleen de kosten, zoals bij outsourcing, doorslaggevend mogen zijn. Ook factoren als geopolitieke stabiliteit en leveringszekerheid moeten meewegen. Toch zien we dat dit scenario voor veel bedrijven nog niet concreet genoeg is. Er wordt vaak nog voor weggelopen of het wordt doorgeschoven naar de lange termijn. Begrijpelijk, want het is ook behoorlijk ingewikkeld om fundamenteel anders te gaan denken. Wanneer maak je die omslag dan? Waarom doe je dat? En voor welk onderdeel? Het gaat bovendien om langdurige investeringen, zoals: waar bouw je je fabrieken?’
De open economie en samenleving die Nederland kenmerken, maken ons land extra kwetsbaar voor internationale spanningen. Op het gebied van cyberveiligheid lijken we dat langzamerhand beter te begrijpen, ziet Bauer. ‘We zijn robuuster geworden: dubbele routers, dubbele dataopslag, dat soort maatregelen. Er zijn veel dingen die je dan moet regelen en dat kost geld. Bedrijven begrijpen nu dat dat noodzakelijk is. Uiteindelijk betaalt de klant daarvoor.’ Ook een fysieke aanval kunnen we volgens hem niet uitsluiten. ‘Rusland weet precies over welke brug onze tanks moeten rijden en zal als eerste die brug bombarderen. De overheid wilde niet investeren in extra sterke bruggen, want dat kost geld. Gelukkig komt daar – zij het nog te langzaam – verandering in. Het efficiency-denken zit zó diep dat we soms niet eens meer in effectiviteit kúnnen denken.’

Maar dat vergt dan toch bijna een hele systeemverandering?
Bauer: ‘Precies!’ Hij citeert de Amerikaanse historicus Timothy Snyder. ‘Het enige wat de vrije markt níet kan, is vrijheid brengen. Ze is gebóuwd op vrijheid. Daarvoor heb je een fundament van vrijheid en stabiliteit nodig, en dus een goed functionerende krijgsmacht en een sterke afschrikking. Dat alles leek zó vanzelfsprekend, dat we vergaten hoe belangrijk dit fundament is voor een gezonde economie.’ 80 jaar vrede heeft ons in zekere zin verwend en onze weerbaarheid verzwakt. Bauer vergelijkt het met een stranddag: ‘Stel, je zit lekker op het strand, in de zon, blauwe lucht, en dan vertellen mensen ineens dat er een tsunami aankomt. Ja hoor, denken velen van ons dan, het zal wel. Zo gaan we ook om met dreigingen die we zelf nooit hebben meegemaakt. We vinden het al snel overdreven, noemen het bangmakerij, en denken: het zal allemaal wel loslopen.’
Vrielink: ‘Heel lang konden we denken dat alles maakbaar en planbaar was, dat we risico’s tot nul konden reduceren. En als het misging, was er altijd wel iemand anders om de schuld te geven. De reflex is: dat gebeurt hier niet, of: de overheid redt ons wel.’ Bauer: ‘Iedereen klaagt dat er te weinig mensen werken in de gezondheidszorg. Maar een deel van de oplossing zit in onszelf. Als we allemaal bereid zijn harder en langer te werken, lossen we al een deel van de problemen op.’

De tanker in het Suezkanaal
Die reflex om te denken dat ‘het zichzelf wel oplost’ is een van de meest onderschatte risico’s. We zullen het zelf, en samen moeten doen, benadrukt Vrielink. ‘Maatschappelijke weerbaarheid is niet alleen afhankelijk van militaire slagkracht, maar ook van andere factoren, zoals energie-, voedsel- en cyberveiligheid en de beschikbaarheid van medicijnen.’ Bauer vult aan: ‘Toch zijn we in de jaren ’90 doorgeschoten in het privatiseren van overheidstaken. De markt zou het allemaal beter doen. Dat is bijvoorbeeld gelukt in telecom, maar voor veel andere domeinen niet. Door zóveel uit te besteden, hebben we ons afhankelijk gemaakt van één of enkele private actoren.’ Hij schetst hoe kwetsbaar dat ons maakt: ‘Eén incident kan een kettingreactie veroorzaken: een tanker die het Suezkanaal blokkeert, en Europese bedrijven vallen stil.’
Ook geopolitiek brengt grote risico’s. ‘Het Westen is grotendeels van China afhankelijk voor grondstoffen voor onze duurzame energievoorziening. ‘Net zoals Poetin de gaskraan dichtdraaide, kan China dit stopzetten. Reken maar dat ze dat een keer doen. En als we dan onze fossiele energie al hebben afgebouwd, kunnen we helemaal niks meer.’ Vrielink: ‘Bij strategische keuzes moeten we dus ook altijd veiligheidsaspecten en bijbehorende risico’s meewegen.’
Die afhankelijkheid beperkt zich niet tot energie. Bauer: ‘De coronacrisis liet zien wat er gebeurt wanneer zorg en productie grotendeels uitbesteed zijn aan de markt. Als we hier geen medicijnen meer produceren, zijn we te afhankelijk van import uit China.’
‘Maar COVID liet óók zien wat mogelijk is als het er echt op aankomt’, benadrukt Vrielink. De overheid trad toen op als facilitator en nam investeringsrisico’s weg bij bedrijven. Daardoor kregen ondernemerschap, pragmatisme en creativiteit de ruimte. Binnen acht maanden lagen er verschillende vaccins op de markt, terwijl dat normaal jaren in beslag neemt. Andere partijen bouwden in korte tijd een grootscheeps netwerk van test- en priklocaties, compleet met personeel. Een crisis dwingt je om samen oplossingen te vinden.’

De nieuwe balans tussen overheid en markt
Er is dus een nieuwe balans nodig tussen bedrijfsleven en overheid. ‘Daarbij moet je elkaar in de kracht zetten, doen waar jij goed in bent. De overheid neemt bijvoorbeeld de coördinatie van grote ingrepen op zich. Bedrijven zijn juist weer krachtig in de uitvoering en productie, ook om de overheid te ontlasten’, zegt Vrielink. Een deel van de oplossing ligt in versterkte privaat-publieke samenwerking. ‘Ook sectoren staan sterker als ze samen in gesprek gaan met de overheid over wat ze nodig hebben om weerbaarder te worden.’
Bauer: ‘Geen partij kan zo goed een risico dragen als de overheid. Publiek geld bracht ons op de maan. De coronavaccins konden worden ontwikkeld doordat de overheid het risico op zich nam. Dat zal met de huidige veiligheidscrisis ook moeten gebeuren. Maar dan moet er vanuit de private sector ook een enorme inspanning komen. Het is én-én.’ Simpel gezegd: als de overheid investeert in fabrieksgebouwen en vergunningen versnelt, stelt zij het bedrijfsleven in staat om op veel kortere termijn de tanks te bouwen die we wellicht over een paar jaar nodig hebben. Bedrijven kunnen vervolgens effectief hun expertise en personeel inzetten om dat te realiseren. Vrielink: ‘Daarmee investeert de overheid niet zozeer in het bedrijfsleven, maar faciliteert zij het bedrijfsleven om onze gezamenlijke veiligheid te versterken.’

Van ik naar wij
Kortom, de samenleving heeft een mentaliteitsverandering nodig: ‘We zullen de stap moeten maken van ik-gericht- denken denken naar wij-denken. Meer vertrouwen in elkaar en in de overheid. Samen verantwoordelijkheid nemen om de opgaven aan te pakken die voor ons liggen. Er is meer solidariteit nodig.’
Vrielink en Bauer trekken een parallel met het klimaatvraagstuk. Die discussie duurde minstens 15 jaar voordat het serieus werd opgepakt. ‘Maar nu durven ceo’s te zeggen: het gaat om de toekomst van onze kinderen. Daar komt nu een acute veiligheidscrisis bij.’ Deze opgaven zijn bovendien nauw verweven: niets is beter voor duurzaamheid en klimaat dan het voorkómen van oorlog.
Het verschil met corona? Dit keer zien we de crisis aankomen. We hebben dus de mogelijkheid om ons voor te bereiden. Bauer: ‘We zijn een ondernemend, innovatief en kennisintensief land, met een sterke overheid en voldoende middelen. Als íemand dit kan, zijn wij het. Maar dan moeten we wel de handen ineenslaan en doen wat nodig is.’

Is dat wat bedoeld wordt met de whole of society-gedachte?
‘Juist!’, zegt Vrielink. Bauer geeft een voorbeeld: bedrijven werken scenario’s uit voor een mogelijke stroomuitval. ‘Hoe zorgt een supermarkt dat ze langer dan een paar dagen open kan blijven? Als er generatoren nodig zijn: is er brandstof, hoe komen we eraan? En wat als het noodscenario zich voordoet in een milieuzone? Hoe voorkom je dat regels een oplossing in de weg zitten?’ Vrielink: ‘Gegeven bepaalde scenario’s zullen sommige regels tijdelijk opgeschort of aangepast moeten worden. Daarvoor moeten overheid, sectoren en bedrijven alles tot in detail doorspreken. Nu hebben we de tijd om scenario’s door te denken, te bekijken wat we van elkaar nodig hebben om ons goed voor te bereiden op zulke calamiteiten. Zodat we straks voorbereid zijn.’
Inspiratie is er genoeg, zowel uit het buitenland als in eigen land. Zo was er een pilot in de wijk Rotterdam-Bloemhof, een samenwerking tussen Deloitte, Gemeente Rotterdam, Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond, het Rode Kruis en Albert Heijn. In een doorleefsessie verkenden bewoners en betrokken partijen het scenario van langdurige stroomuitval. Het doel: een aanpak ontwikkelen die de weerbaarheid van de wijk versterkt. Door scenario’s samen door te spelen, vergroot je de voorbereiding. Deze inzichten zijn bovendien herhaalbaar en schaalbaar voor andere wijken.
Daarbij moeten we focussen op de kansen, besluit Vrielink. Hoe meer we inzetten op solidariteit, hoe groter onze schokbestendigheid. En dat is altijd goed. ‘Bel eens met een buitenlandse relatie en vraag hoe zij het aanpakken. Dat voelt misschien kwetsbaar, maar in dit geval is kwetsbaarheid tonen juist een teken van kracht. Zie elkaar even niet als concurrent, maar eerst en vooral als bondgenoot.’

Kim Vrielink is partner bij Deloitte en gespecialiseerd in whole-of-society en weerbaarheid. Gepubliceerd in Management Scope 08 2025.