Wim Blaauw over de gigantische digitale ontwikkeling van IKEA

Het van oorsprong Zweedse IKEA, dat dit jaar z’n 80ste verjaardag viert, heeft inmiddels vestigingen over de hele wereld. Lange tijd waren dat alleen showrooms met zelfbedieningsmagazijnen, uiterlijk herkenbaar als blauwe ‘dozen’ aan de rand van steden. In 1995 werd de eerste website gelanceerd, in 2013 gevolgd door de eerste app. Vanaf 2018 werden digital en tech door de retailer pas echt omarmd als instrument om nieuwe manieren van interactie met klanten mogelijk te maken. De toen opgezette digitale organisatie raakte mede door de pandemie in een stroomversnelling. Naast digitale teams in 30 landen wereldwijd kwamen er op groepsniveau zeven digitale hubs op drie continenten. De hub in Amsterdam werd in 2019 geopend, later volgden er nog zes in vijf verschillende landen. Alle zeven hubs vallen onder de verantwoordelijkheid van Wim Blaauw.

Omdat ‘u’ niet ‘des IKEA’s’ is: toen je in 2020 werd gevraagd om op groepsniveau leiding te gaan geven aan de digitale transformatie, had je zelf geen achtergrond op dat gebied. Waarom dan toch die functie?
‘We hadden überhaupt niet de juiste digitale vaardigheden in huis en moesten wereldwijd honderden, zo niet duizenden, mensen aannemen. Het was fantastisch om iets nieuws in het bedrijf te introduceren, maar we realiseerden ons ook dat het nodig was onze waarden, onze manier van leidinggeven en ons netwerk in de haarvaten van die digitale organisatie te brengen.
Jesper Brodin, onze ceo, heeft me gevraagd of ik dat op me wilde nemen. Niet alleen omdat ik al 21 jaar bij IKEA werk, maar ook omdat ik indertijd op groepsniveau verantwoordelijk was voor al onze fulfilment- & service-operaties. Er zijn veel raakvlakken tussen logistiek en supply chain enerzijds en digitaal anderzijds. Het heeft allebei heel veel te maken met structureren, het aan elkaar knopen van systemen en processen en ervoor zorgen dat zowel medewerkers als klanten een goede, consistente ervaring opdoen.’

Waar komt IKEA’s digitale transformatie in essentie op neer?
‘Onze strategie draait uiteindelijk om het betaalbaarder, toegankelijker en duurzamer maken van onze meubels en ons design. Dat hebben we vertaald in wat we 10 jobs in 3 years noemen, de tien belangrijkste taken die we binnen een periode van drie jaar willen uitvoeren op allerlei terreinen, maar met een focus op retail. De digitale strategie, waar ik verantwoordelijk voor ben, is de motor voor het realiseren van die taken. Dat begint met het neerzetten van een moderne, toekomstbestendige systeemstructuur. Net als veel bedrijven die al zo lang bestaan, hebben we een grote variëteit aan systemen opgebouwd. Als we die processen optimaliseren, als we als het ware lasagne weten te maken van de spaghetti, zou de klant dat indirect moeten merken door een lagere prijs voor artikelen, maar dat duurt uiteraard even.
Daarnaast willen we tegemoetkomen aan veranderend winkelgedrag van klanten. Online sales is van voor de pandemie tot nu gegroeid van 7 tot 25 procent. En zelfs van de klanten in de winkel gaat 80 procent eerst naar de website om zich te oriënteren. Er is dus veel meer sprake van “fygitaal”, een combinatie van fysiek en digitaal. Tot nog toe was het antwoord daarop vooral het toevoegen van nieuwe kanalen: van alleen winkels naar web, app, remote selling, pick-up points... Nu willen we de stap van multichannel naar omnichannel maken: ervoor zorgen dat klanten – waar, hoe en wanneer ze ook winkelen – een consistente IKEA-beleving hebben als het gaat om visualisering van producten, functionaliteit, bestelgemak, personalisatie, fulfilment, services en noem maar op.
Een derde pijler van de digitale strategie draait om de medewerkers. Hoe kunnen we het hen door uniformering van systemen én door automatisering gemakkelijker maken? Zo hebben we binnen de IKEA-app nu een functionaliteit waarmee klanten zelf producten kunnen scannen en afrekenen. Medewerkers die eerst niks anders deden dan producten scannen, krijgen daardoor tijd zich ook bezig te houden met dingen die meer waarde toevoegen, zoals advisering en service. Een vierde pijler van de digitale transformatie noemen we digital DNA: hoe krijgen we digitale vaardigheden van de digitale teams en hubs naar de totaliteit van het bedrijf? Een belangrijk aspect daarvan, dat als een rode draad door de hele digitale strategie loopt, is human centric technology: we willen op een ethische en verantwoorde manier omgaan met data en technologie.’

Wat houdt ‘verantwoord omgaan met data’ voor een bedrijf als IKEA concreet in?
‘We hebben als principe dat we open en transparant willen omgaan met data van klanten en medewerkers, maar met name rondom artificial intelligence ofwel ai bestaat het risico van een grijs gebied. We gebruiken ai en machine learning uiteraard al, met name binnen logistiek, fulfilment en voorraadbeheer, maar we willen nu grote stappen zetten richting personalisatie van de klantervaring. Machines gaan meer en meer bepalen wat de klant online te zien krijgt, maar onze focus op gelijkheid, diversiteit en inclusie mag hierdoor niet onder druk komen te staan. Bias is een gevaar; zo kan het commercieel verleidelijk zijn om bepaalde producten wel of niet te tonen aan iemand met een erg hoog of juist erg laag inkomen, maar dat is niet wat we willen.
Voor ons is het ongelooflijk belangrijk dat al onze digitale producten makkelijk toegankelijk zijn voor wie dan ook, los van bijvoorbeeld inkomen, leeftijd of beperking. Binnen de digitale organisatie hebben we daarom een ai-team dat zich bezighoudt met het goed inrichten ervan. Ook starten we een leadership-programma om onze managers te doordringen van ons perspectief hierop: wat zijn de kansen en risico’s en vooral: hoe willen we daar als bedrijf mee omgaan? We zouden binnen de retail best een rolmodel willen zijn voor het ethisch gebruik van ai-systemen.’

Alleen al in de Amsterdamse digitale hub werken 600 mensen. Lukt het in deze competitieve markt om het nodige talent binnen te halen?
‘Dat is in de hele wereld een uitdaging. Toch gaat het best aardig. Elk bedrijf is anders en elk bedrijf heeft iets bijzonders waardoor je ervoor kiest. Wij zijn geen tech-organisatie pur sang en geen startup, maar een retailorganisatie die digital en tech heeft omarmd als belangrijk onderdeel van de retailtransformatie. Dat trekt mensen aan die geloven in die visie en die iets voelen bij onze bedrijfscultuur. We bouwen bovendien niet alles zelf. Soms zit de digitale competentie elders en is het verstandig met een ander bedrijf te gaan samenwerken of het te kopen. Zo was ik in 2020 nauw betrokken bij de aankoop van de startup Geomagical Labs, een softwarebedrijf gespecialiseerd in het analyseren en visualiseren van georuimtelijke gegevens. Dat heeft onlangs geresulteerd in de lancering van IKEA Kreativ: een tool in onze app waarmee je ruimtes virtueel kunnen inrichten. Je scant bijvoorbeeld je woonkamer, kunt objecten die er nu staan verwijderen of verplaatsen en IKEA-producten neerzetten. Daar kunnen we nog veel meer mogelijkheden aan toevoegen, zoals voorstellen voor meubels op basis van filters die je zelf aangeeft.
Er zit ook een duurzaamheidscomponent aan, want het scheelt retouren als mensen vooraf kunnen beoordelen of die bank of stoel in hun interieur past. Onze meest recente acquisitie is Made4Net. Hun magazijnbeheersysteem SCExpert biedt onder andere realtime zichtbaarheid van de voorraad en moet snellere orderverwerking en lagere kosten in de distributiecentra opleveren. We willen het bovendien inzetten in de fulfilment units die we in steeds meer winkels gaan inrichten. Nu zit er vaak veel loze ruimte boven de zelfbedieningsmagazijnen bij de kassa. Dat kunnen we veel efficiënter inrichten met voorraden, om de spullen vervolgens direct vanuit de winkel naar klanten in de directe omgeving te transporteren. Dat is een win-winsituatie. We hebben op termijn minder logistieke units nodig. Er ontstaat minder schade omdat producten zonder tussenopslag door minder handen gaan. En de klant heeft de spullen door de kortere transportwegen sneller, duurzamer en tegen lagere servicekosten in huis.’

Naast affordable en accessible is sustainable een van de pijlers van IKEA’s strategie. Aan de productkant is IKEA op allerlei manieren bezig met duurzaamheid en circulariteit, maar ai en digitalisering zijn ook energievreters. In hoeverre ben je daar als cdo mee bezig?
‘We zijn ons er zeker van bewust. Zo heeft een collega uit het ai-team een tijdje geleden tijdens een presentatie laten zien wat er in energieconsumptie kan gebeuren als je van versie 1 naar versie 4 gaat. Daar moeten en willen we iets mee, maar wat? Dat weten we nog niet in detail, zoals veel rondom ai nog niet helemaal helder is. Uiteindelijk begint het niettemin bij productontwikkeling. We zitten in het laatste jaar van onze huidige retail- en digitale strategie en gaan de komende maanden aan de slag met een volgende versie. Ik verwacht dat die meer en meer richting circulariteit gaat en dat digitalisering daarin een nog grotere rol gaat spelen. We verkopen miljoenen objecten wereldwijd met een best complexe supply chain. Het kost tijd om die volledig circulair te maken en het is belangrijk om dat stap voor stap te doen en gaandeweg te onderzoeken wat wel of niet werkt. Zo zou je kunnen denken aan track and trace-codes tijdens de hele keten.’

Je hele werkende leven heeft zich bij IKEA afgespeeld. Wat maakt het bedrijf zo aantrekkelijk?
‘Het was nooit mijn plan om zo lang te blijven. Er waren drie redenen om na mijn studie bij IKEA te solliciteren. Het leek me allereerst een leuk bedrijf op basis van mijn ervaring. Daar kwam bij dat ik had gehoord dat er veel kansen waren om je te ontwikkelen. En als derde spraken de visie en waarden me aan. Die waren voor mij indertijd overigens het minst doorslaggevend, maar zijn steeds belangrijker geworden. Van onze oprichter Ingvar Kamprad is de gevleugelde uitspraak: “Most things still remain to be done. A glorious future!” Dat betekent dat we op een positieve manier altijd door willen met ontwikkeling. Dat is ook mijn drijfveer om telkens weer voor IKEA te kiezen. Ik vind het mooi om terug te kijken op wat we als bedrijf hebben verbeterd voor klanten en medewerkers. De ontwikkeling in de afgelopen tien of vijf jaar van single channel- retailer naar waar we nu staan is gigantisch geweest. Het is fantastisch om daar verder op voort te borduren.’

Je hebt in 21 jaar IKEA negen verschillende banen gehad. Wat waren de hoogtepunten?
‘Ik heb het sowieso altijd leuk gevonden om me breed te ontwikkelen. Ik ben begonnen in de winkel, kreeg de kans om door te groeien tot storemanager en vervolgens in een landelijk managementteam in Nederland te werken. Iedere keer als zich een kans voordeed, kon ik goede resultaten laten zien, had ik een sponsor en heb ik “ja” gezegd. Een eerste hoogtepunt was mijn tijd als deputy country retail manager voor het Verenigd Koninkrijk en Ierland. Ik woonde met mijn gezin in Londen, wat mij betreft de meest fantastische stad op deze aardbol: daar ben ik verliefd op geworden. Bovendien lagen er in de organisatie uitdagingen op alle gebieden, maar met een goede strategie en goed leiderschap hebben we dat in een paar jaar kunnen omdraaien. Dat gaf veel energie. Mijn huidige rol als cdo is een nieuw persoonlijk hoogtepunt, vooral omdat ik in de afgelopen drie jaar ongelooflijk veel heb geleerd. Na 21 jaar ga ik nog steeds met heel veel plezier naar mijn werk.’

Interview door Vincent Wormer, partner bij Valcon. Gepubliceerd in Management Scope 08 2023.