Jeroen de Haas (Eneco) over innovatie
Nog een paar maanden en dan kan Jeroen de Haas zijn tienjarig jubileum als topman van Eneco vieren. Vlak na zijn aantreden stuurde hij Eneco richting de inzet op duurzame energie. En dat werkte. Van de grote energiebedrijven staat Eneco bekend als een van de trendsetters op het gebied van verduurzaming.
Vorig jaar ging De Haas, voor hij zijn derde termijn van vier jaar inging, drie maanden weg voor een korte sabbatical. Naast het schuren van zijn tuinstoelen en een wandeling in zijn eentje langs de kust van Zuidwest-Portugal, volgde De Haas ook een programma aan de Singularity University in Silicon Valley. Daar is een van de opvattingen dat de zon ooit gratis energie zal leveren aan de hele wereld. De Haas hebben ze daar niet helemaal van kunnen overtuigen: ‘Het zal altijd geld kosten om die energie om te zetten naar leverbare energie.’
Wat hij vooral leerde in Californië was de kracht van ongebreideld geloof in de mogelijkheden van technologische ontwikkeling. ‘Als je gelooft dat je met technologie alle problemen oplost, ga je daar monomaan op inzetten. Dat maakt de nodige energie vrij, waardoor je veel kan bereiken. Dan haal je eruit wat eruit te halen valt.’ Met interviewer Manon van Beek, Country Managing Director van Accenture Nederland, gaat hij eerst terug naar het heden.
Wat zijn op dit moment de belangrijkste trends in de energiesector?
‘Verduurzaming, elektrificering en decentralisatie, wat vooral gaat over de integratie tussen het produceren en consumeren van elektriciteit door de klant. In het klassieke model wordt energie nog steeds vooral opgewekt door kolen en gas, en in sommige landen zelfs nog met diesel en bruinkool. In deze fossiele energiebronnen zit een enorme flexibiliteit opgeslagen. Vervang je die fossiele bronnen door wind- en zonne-energie, dan zal je elders in het systeem die flexibiliteit moeten vinden. Naarmate de hoeveelheid zonne- en windenergie toeneemt, zullen er steeds meer kleine en grote opslagvormen ontstaan. In batterijen, boilers, biogasopslag, et cetera. Belangrijk is het systeem betaalbaar en zeker te houden en toch op grote schaal te verduurzamen. Dat kan prima, en het is op termijn niet nodig die flexibiliteit te regelen met dure gascentrales die dan alleen maar draaien als het niet waait of de zon niet schijnt. Die vorm van flexibiliteit leidt tot veel te hoge kosten. De prijs van duurzame energie daalt nu spectaculair, wind op zee voorop. Minister Kamp heeft verstandig gehandeld met de aanbestedingen van projecten voor windenergie op zee. Want daardoor en door schaalvergroting daalt de integrale kostprijs van windenergie snel, en jaag je het competitieve karakter van windenergie versus energie uit kolen en gas verder aan. Dat moeten we hebben.’
Wat is de rol van Eneco, inspelend op deze trends?
‘Onze missie verschuift: we gaan in toenemende mate onze klanten die energie verbruiken, helpen om hun eigen systeem van energievoorziening te creëren. Dat is een revolutionaire verandering! Nederland kan daarbij profiteren van de voorsprong die wij hebben in de integratie van ICT in onze huishoudens. Toegang tot internet heb je als klant nodig om je energievoorziening snel te kunnen verduurzamen. Wij zijn op dat punt veel verder dan bijvoorbeeld de Zuid-Europese landen. Ons huidige systeem was tot voor kort nog helemaal gericht op energielevering voor de meter. Het gebied daarachter, dus bij de klant thuis, was voor Eneco een no go area. Maar dat is radicaal veranderd. Het grootste deel van de energierevolutie zal zich in technisch opzicht ‘achter de meter’ afspelen: niet alleen in woonhuizen, maar ook in bedrijven en fabrieken. Denk aan het ophangen van een slimme thermostaat waarmee je de klant niet alleen inzicht geeft in zijn energieverbruik, maar ook extra diensten kan aanbieden, op het gebied van zorg of het meten van de luchtkwaliteit.’
Daarmee verandert de rol van Eneco dus fundamenteel. Maar u zult keuzes moeten maken. Waarin wil Eneco trendsetter zijn, en wanneer smart follower?
‘Dat hangt ervan af. In bijvoorbeeld wind volgen we, in tegenstelling tot een partij als Dong die zich vol positioneert op het opwekken van windenergie. Maar wij zijn zeker trendsetter waar het gaat om die nieuwe rol, waarbij we binnenkomen bij de klant, achter de meter. We verbinden ons met de ambitie van mensen die steeds meer zelf het initiatief nemen. Die dingen zelf willen regelen, of met mensen uit de buurt. Voor ons is dan de uitdaging: hoe blijven wij als ‘traditioneel’ energiebedrijf nog relevant voor deze klanten? En hoe gaan wij om met totaal nieuwe concurrenten? Nou, bijvoorbeeld door deze trend zoveel mogelijk te vertalen in smart producten en diensten, denk aan slimme oplossingen om de elektrische auto op te laden, apps voor slim energiemanagement en batterijen voor energieopslag. We worden dan ook steeds digitaler en mobieler. Op dat vlak willen we zeker voorop blijven lopen.’
Een bekend voorbeeld van zo’n slimme oplossing is Toon, Eneco’s intelligente thermostaat. Hoe gaat het daarmee, sinds de introductie een paar jaar geleden?
‘We zitten nu op zo’n 320.000 klanten voor Toon. Ik ben er trots op, maar daar ligt nog een flink terrein braak. Ons platform Toon fungeert voor ons als springplank voor nieuwe, voor de klant relevante diensten. Om tegemoet te komen aan de behoeften van onze klanten voegen we steeds meer functies toe aan Toon, zoals het bedienen van verlichting, een rookmelder die waarschuwt via de smartphone en Toon Zon, een functie die inzicht biedt in het rendement van zonnepanelen.’
Doet Eneco die toevoegingen alleen of zoveel mogelijk met partners?
‘Met partners, we zullen wel moeten. Want anders explodeert het competentieveld dat wij als energiebedrijf hebben. Het is interessant dat veel partijen, zowel in binnen- als buitenland, interesse hebben om te participeren in Toon. En het is een concept dat zich goed laat exporteren. We zijn nu bezig met een uitrol in landen als Duitsland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk; met Engie Electrabel hebben we een partnership, waarmee Toon op de Belgische markt is geïntroduceerd, onder een andere naam. Overigens is dat samenwerken met andere partijen voor ons als ex-monopolist best wennen; het vergt hele andere competenties van onze mensen. Daarbij, de grens tussen ons bedrijf en de bedrijven waar we nauw mee samenwerken, is steeds moeilijker te zien. Het loopt meer in elkaar over. Neem de NS, een van onze grote klanten. Dat was vroeger vooral een prijskoper; logisch, want ze zijn een grote partij waarvoor energie een belangrijke kostenpost is. Nu letten ze bij hun inkoop van energie nog steeds op de prijs, maar daar is iets bijgekomen: de wens om duurzaam te opereren. We hebben nu een stevig partnership met de NS, met als doel alle treinen in 2018 volledig klimaatneutraal te laten rijden. De band wordt steeds intensiever. Maar dat betekent ook dat ze bij NS zeggen: Jeroen, zou jij niet eens ophouden al die medewerkers van jou te laten rondrijden in auto’s? Waarom pakken zij niet de trein naar hun werk? Kortom, in zo’n nauw partnership loopt alles meer door elkaar heen.’
In het beeld dat klanten nu van jullie hebben, zullen aspecten als betrouwbaarheid en leveringszekerheid meewegen. Zou je vanuit zo’n imago ook andersoortige diensten kunnen aanbieden, zoals zorgdiensten?
‘Voor ons is de vraag: hoe kom je geloofwaardig bij klanten achter de meter? Het is voor mensen niet makkelijk om een bedrijf als het onze letterlijk toe te laten in hun huis. En mentaal is er ook wel verschil in het ophangen van een thermostaat versus het aanbieden van zorgdiensten, waar ik voor ons overigens zeker kansen zie. Denk aan sensoren voor het meten van de luchtkwaliteit in huis, of aan vormen van preventieve gezondheidszorg, zoals een koppeling met een alarmknop voor acute hulp. Maar voor dergelijke zorgdiensten willen we vooral samenwerken met partners, in dit geval uit de zorgsector. Dergelijke diensten kunnen wij niet onder ons eigen Eneco-merk uitbrengen, dat zou onze geloofwaardigheid niet ten goede komen.’
Mij valt op dat Eneco toptalenten op relatief jonge leeftijd verantwoordelijke managementposities geeft.
‘Ja, en dat vind ik wel eens eng. En risicovol. Maar we doen dit vanuit het geloof dat dit de enige weg is als je mee wilt komen in die nieuwe, snel veranderende wereld. Dat gaat vaak het beste met jonge, ambitieuze mensen die bijvoorbeeld de mogelijkheden van ICT al van jongs af aan in hun leven hebben weten te vervlechten. Dan is het de kunst om daar mensen tegenaan te zetten die meer ervaring hebben, de noodzakelijke kennis van de energiewereld bezitten. Overigens voeren we dit beleid vanuit de notie dat het traditionele hiërarchische model op z’n achterste benen loopt: het idee dat er veel heil van de top valt te verwachten, kunnen we niet snel genoeg achter ons laten. Daarom hebben we flink gesneden in het aantal managementlagen. We hebben ook onze eigen raad van bestuur minder belangrijk gemaakt. De vier bestuursleden, onder wie ik, draaien gewoon mee in projectteams. Ik snap sowieso niet hoe een bedrijf nog kan functioneren als de raad van bestuur iedere dinsdag moet worden bijgepraat over wat er in het bedrijf gebeurt.’
Innovatie heeft een centrale plek bij Eneco. Hoe organiseer je die innovatie, hoe haal je nieuwe ideeën en initiatieven uit de organisatie?
‘We hadden, vrij traditioneel, een aparte innovatie-club die op stafniveau innovaties moest aanjagen. Maar die club had te weinig impact, als je kijkt naar de uitdaging waar wij voor staan: de metamorfose van een centraal gestuurde monopolist naar een energieservicebedrijf. Toen hebben we nog een tijdje een aantal activiteiten gegroepeerd, inclusief ventures van buitenaf, en die gekoppeld aan de bestaande business. Verticals, noemden we die. Daarmee organiseerden we, zo bleek al snel, extreem veel interne energie. Maar het ging niet snel genoeg.’
Toen lanceerden jullie, een jaar geleden, Eneco Innovation & Ventures. Gericht op innovatie en op startups die zich bezighouden met de ontwikkeling van duurzame technologieën.
'Ja, dit I&V is een apart onderdeel waarbinnen we klanten en partners vroegtijdig willen betrekken bij onze plannen. Met een budget van 100 miljoen euro voor drie jaar jaagt dit team de interne transformatie aan. En gaat het actief de samenwerking aan met innovatieve startups en kennisinstellingen in binnen- en buitenland. Binnen I&V werken we bijvoorbeeld samen met jonge partnerbedrijven als Nerdalize, dat een huiskamerradiator bedacht die verwarmd wordt door een computerserver, met Peeeks dat een hardwaresysteem heeft dat realtime de actuele energieprijzen monitort en dan besluit of apparatuur verantwoord aan of uit wordt gezet, en met Sustainer Homes dat zeecontainers omtovert tot zelfvoorzienende woningen, met zonnepanelen en windturbines. Partner Quby, die Toon heeft gemaakt, zit er ook in. Met hen zijn we nu bezig om Toon internationaal uit te rollen. Innovatiesnelheid is essentieel: het is verleidelijk die snelheid aan te passen aan wat je als organisatie aankan. Maar dat is totaal niet relevant! Want het is de buitenwereld die je snelheid bepaalt. Dat is bijna een nieuw managementvak.’
Kun je zo’n I&V dan nog concrete doelen meegeven? En welke ruimte geef je om versneld succesvol te zijn of te falen?
‘Je kunt als bestuurder niet van tevoren aangeven hoe het moet, want met innovaties heb je daar geen idee van. Maar je moet wél concrete doelen meegeven, anders heb je geen enkele sturing. Daarbij, het is best lastig om tegen mensen te zeggen hoeveel ruimte je ze geeft om te falen... hoe doe je dat? We hebben binnen I&V vier domeinen: smart home, smart mobility, smart buildings en smart outdoor. Met smart home zijn we het verst, zij zijn bezig met verbreding van het Toon-platform richting het buitenland en richting zorgdiensten met partners. Ze hebben duidelijke businessdoelen meegekregen, in termen van aantallen Toons, klanten, landen en businesspartners. Die staan allemaal gewoon op hun balanced scorecard.’
Hoe houd je, in al die technologische vernieuwing, de blik op wat de klant wil?
‘Je kunt de klant niet centraal zetten als je de méns niet centraal zet. Dat vind ik echt fascinerend. Als energieservicebedrijf moeten wij bereid zijn de mens in zijn normale functioneren centraal te zetten. En dat is iets totaal anders dan het mantra ‘de klant centraal zetten’, want dan heb je hem al een functionele hoedanigheid gegeven. We hadden ooit een businesscase voor de bouw van een biomassacentrale in Delfzijl, die er inmiddels staat. Ik vroeg de projectleider toen hij zijn plannen indiende: wie wonen er eigenlijk in Delfzijl? Hij was stomverbaasd, dat wist hij niet. Dat leek hem niet relevant, we hadden toch een vergunning? Ik vroeg hem dat eerst maar eens uit te zoeken. Je opereert als energiebedrijf immers niet in splendid isolation. Nu gaan er allerlei excursies naar de centrale toe, komen er scholieren, bedrijven en klanten op af. Kortom, je bent onderdeel van de maatschappij, dus je moet ook weten wat er speelt in de hoofden en harten van de mensen. Wij hebben veel klantdata, maar daarmee weten we nog niet waar het heen gaat. Wat mensen echt willen, wat hen beweegt. Wat dat betreft kunnen we nog veel leren van bedrijven als Google, inmiddels ook een concurrent van ons, met hun Nest-thermostaat. Bij Google zijn ze extreem gericht op wat mensen doen in hun leven. Dat is voor ons binnen Eneco ook een belangrijke opdracht.’
Manon van Beek is Country Managing Director van Accenture Nederland.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2016.