Coo Judith Koole van Stedin zet de klant centraal

In de klassieke opvatting vertaalt de coo de strategische visie van de ceo naar de operationele gang van zaken binnen de organisatie. Hoe is die rolverdeling binnen Stedin geregeld?
‘Echt anders. Netbeheerder Stedin valt onder de Stedin Groep waar onder meer een aantal joint ventures en dochter Joulz, die zich richt op energie-infrastructuur in de zakelijke markt, onder vallen. De ontwikkeling van de strategie van de Stedin Groep doen de ceo, de cfo en ik niet alleen met elkaar, maar ook met de managementlaag direct onder ons. Zodat dit een proces wordt van en voor ons allemaal. We moeten immers een strategie bepalen waarmee we niet alleen de energietransitie kunnen versnellen, maar die we ook logisch kunnen vertalen naar onze medewerkers.’

In hoeverre gaat de primaire rol van Stedin veranderen?
‘Het is nu onderdeel van onze strategie veel samen te werken met uiteenlopende partners. Dat maakt het makkelijker onze activiteiten uit te breiden naar aanpalende domeinen. Zoals de verhuur van transformatoren. Of de aanleg van een stoompijp in het gebied Botlek West, een project dat we hebben gedaan met het Havenbedrijf Rotterdam en een dochterbedrijf van VolkerWessels; met deze stoompijp transporteren we de overtollige stoom van de ene fabriek naar omliggende fabrieken die stoom als productiemiddel nodig hebben; die hoeven hun stoom dan niet meer te produceren met fossiele brandstoffen, tegen hogere kosten. Andere voorbeelden van voor ons nieuwe activiteiten zijn technologieën als Power2Heat en Power2Gas waarbij we aardgas maken van elektriciteit; dat doen we nu al in een appartementencomplex in het Rotterdamse Rozenburg. Kortom, er zijn naast onze traditionele rol van netwerkbeheerder allerlei nieuwe activiteiten die waarde zouden kunnen toevoegen aan onze huidige activiteiten. Maar waar trekken we de strategische grens? Wat kunnen we zelf, wanneer trekken we op met partners? Dat willen en moeten we scherp formuleren.’

Wat betekent dit voor uw eigen rol en portefeuille?
‘Als coo ben ik uiteraard eindverantwoordelijk voor de gehele portefeuille met operationele activiteiten. Denk aan storingen, het aanbieden van slimme meters, veiligheidskwesties, aanleg, onderhoud en vervanging van onze netten, et cetera. Maar cruciaal is dat de klant c.q. de markt óók in mijn domein zit. In die zin sluit mijn huidige rol perfect aan op mijn vorige functie binnen Stedin, toen ik directeur klant en markt was. We hebben dat heel bewust aan elkaar gekoppeld. Vaak zie je bij de functie operations binnen organisaties dat het denken en doen heel intern gedreven is. Binnen Stedin zijn we continu bezig met het verbeteren van processen, maar dat voldoet lang niet altijd aan de behoeften van onze klanten. Wij willen dat omdraaien: wat willen onze klanten? En wat betekent dat vervolgens voor onze interne, operationele processen? De klant moet altijd leidend zijn. Daarom is dat binnen mijn rol gecombineerd.’

Maar hoe merkt die klant dat dan concreet?
‘We willen de klant zo goed mogelijk bedienen. In ons netbeheer zijn we dan wel monopolist, maar ik weiger me als zodanig te gedragen. Dus als een klant zijn aansluiting in vijf werkdagen geregeld wil hebben, moeten wij alles op alles zetten om dat te regelen. Dat is iets anders dan we gewend waren: de wettelijke termijn is zestien weken, dus zolang we daar nou maar aan voldoen, zijn wij goed bezig. Maar die klant leeft allang in een totaal andere wereld. Als die ’s avonds online iets bestelt, heeft hij het de volgende dag in huis. Wij moeten daarin mee.’

Klinkt logisch, maar hoe brengt u zo’n gewenste cultuurverandering praktisch tot stand?
‘Waar het vaak misgaat: een strategie blijft abstract, en een monteur denkt vervolgens: wat moet ik hiermee? Die cultuurverandering begint bij goed leiderschap. Daaronder versta ik dat je nadrukkelijk de verbinding van buiten naar binnen kunt leggen. In mijn functie: de klantbeleving snappen en die vertalen naar operations. Een leider moet zeer goed kunnen luisteren, vragen naar iemands bedoelingen. Waarom denk jij dat jouw verbetervoorstel beter is voor onze klant? Vervolgens moet je als leidinggevende die medewerker in staat stellen zelf die verbeteringen door te voeren. Een verandering van gedrag en cultuur is ook nodig omdat Stedin, als zoveel bedrijven, steeds wendbaarder moet opereren. De energietransitie vergt het nodige van ons en we weten niet precies waar het heen gaat. Dat betekent onder meer dat wij projecten en programma’s heel anders moeten aanpakken. Die duren niet meer drie jaar, maar misschien hooguit een paar maanden. Deze tijd vraagt ook om andere vaardigheden van bijvoorbeeld onze accountmanagers. Die moeten niet alleen met een gemeente praten over het voorkomen van storingen, maar ook kunnen adviseren hoe wij die klant kunnen helpen om in 2030 geheel aardgasloos te zijn, of te kiezen voor stadsverwarming. De energietransitie krijgt heel lokaal gestalte, dan moet je goed aanvoelen wat er lokaal gebeurt. Daarom hebben wij binnen Stedin nu de nieuwe functie van gebiedsregisseur.’

Ook binnen operations moet u dan dus veel pluriformer kunnen werken?
‘Absoluut. Het vraagt meer van onze mensen. Ik wil dat we ook loskomen van het werken in afdelingen. Meer per klantvraag de vereiste competenties bij elkaar zetten. Heeft die ene gemeente nu een vraag hoe hij een wijk aardgasloos wil kunnen krijgen? Dan moeten wij intern bepalen hoe en met welke medewerkers we dat snel en goed kunnen regelen; welke producten en diensten we die gemeente dan kunnen leveren. Wij hebben in maart, samen met gemeenten, provincies en andere netbeheerders een Green Deal ondertekend, die gemeenten in staat stelt woningen op een andere manier te laten verwarmen dan met aardgas. Dat is natuurlijk mooi in het kader van de energietransitie, maar het vergt ook weer het nodige verandervermogen van onze organisatie.’

Willen medewerkers wel veranderen?
‘Je hoort vaak dat ze verandermoe zijn. Ook hier hebben we een paar grote reorganisaties gehad, dus ook hier zit wellicht niet iedereen om de volgende verandering te springen. Maar op de werkvloer merk ik telkens dat onze mensen supergemotiveerd en betrokken zijn hun klant zo goed mogelijk te helpen. Dat zit dus wel goed. Maar nog niet iedereen beseft dat je jouw werk op zich wel goed kunt doen, maar dat dat nog niet automatisch hoeft te betekenen dat de klant goed geholpen is. Je werkt samen met je collega’s in een keten, richting die klant. Dat ketendenken willen we meer stimuleren. Hoe? Onder meer door afdelingen die in dezelfde keten werken, fysiek bij elkaar te zetten.’

Hoe confronteert u ze met de klanten en hun wensen en behoeften?
‘Soms heel letterlijk. We hadden laatst een ‘vissenkom-sessie’. Een aantal klanten praatte met elkaar over de dienstverlening van Stedin, wij zitten er met een grote groep medewerkers omheen en mogen niks zeggen. Dat was best confronterend. Het heeft op onze medewerkers veel meer impact als ze de klachten van klanten, over bijvoorbeeld gebrekkige communicatie of lange doorlooptijden, direct van hen horen, in plaats van via hun eigen leidinggevende. Het is veel geloofwaardiger.’

Stedin werkt met veel partners, waarvan sommige op hun beurt weer contact hebben met jullie klanten. Moet je hen ook meenemen in de strategieveranderingen van Stedin?
‘Wel als het gaat om strategische partners. Dat zie ik vooral als een taak voor onze operationele teams die met ketenpartners aan de uitvoerende kant werken. Je moet met hen echt je strategie delen, en andersom moet dat ook. Zij moeten weten waar Stedin heen wil, en wat dat van hen vraagt. Ze moeten ook onze waarden delen, denk aan hoe je omgaat met een klant.’

De coo heeft vaak een dubbele agenda: running and changing the business. Herkenbaar?
‘Ja. Daarbij vertaal ik ‘run’ als doen wat je moet doen en dan liefst nog wat beter. Ik stuur op dit punt op kpi’s als aantal storingsminuten, kosten per product en uiteraard klanttevredenheid. Overigens geloof ik niet in al te directief sturen: als je je als medewerker, hoog of laag, maar vooral richt op die tevredenheid van de klant en op kwaliteit, dan komt de efficiency vanzelf wel.’

Wat zijn uw topprioriteiten waar het gaat om changing the business?
‘Dat begint uiteraard bij de strategie, waar ik het eerder over had. Daarnaast moeten we voortdurend weten en voorzien wat er in onze sector speelt, ook op gebied van wet- en regelgeving. In hoeverre zal onze rol van netbeheerder veranderen? En hoe kunnen wij met tal van partners inspelen op die externe veranderingen? Maar onze belangrijkste prioriteit, gegeven de noodzaak wendbaarder te werken, is verandering van gedrag van onze medewerkers, verandering van leiderschap en bedrijfscultuur.’

Hoe pakt u zelf die gewenste cultuur- en gedragsverandering op in uw dagelijks werk?
‘Vooral door mezelf te zijn en te blijven. Daar geloof ik heel sterk in. Daarbij benader ik mensen met open vizier, eerlijk en direct. Her en der in de organisatie heb ik collega’s zitten waarvan ik zeker weet dat ze ook tegen mij eerlijk zijn; zij fungeren voor mij als de voelsprieten binnen onze organisatie. Dat is hard nodig als je je realiseert dat we bijna vierduizend medewerkers tellen; daar komen er met het samengaan met de Delta Netwerkgroep straks nog eens zevenhonderdvijftig bij.’

Wat typeert uw werkstijl?
‘Vooral dat ik iedereen veel vragen stel. Niet om mensen ergens op af te rekenen of boven tafel te krijgen wat er mogelijk fout gaat, maar om een goed beeld te krijgen van wat er echt speelt. Ik ga de laatste tijd vaker de werkvloer op, dat bevalt me erg goed. Voor die gesprekken met medewerkers neem ik ruim de tijd. Ik schuif rustig aan bij een medewerker achter de computer, die bijvoorbeeld aanvragen van klanten invoert. Juist op die werkvloer krijg je de werkelijke gang van zaken binnen onze bedrijfsprocessen scherp in beeld, en zie je waar het beter zou kunnen. En passant zie ik dan of mensen plezier hebben in hun werk en op de juiste plek zitten, en of ze zich realiseren wat hun rol is binnen de totale keten. Pas als ze dat goed weten, zijn ze in staat goed in te spelen op de behoeften van de klant.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2017