Blanca Juti over het duurzaamheidsbeleid van Heineken

Duurzaam denken en doen maakt ook deel uit van haar eigen DNA, stelt ze, hoewel haar carrièreverloop dat niet meteen doet vermoeden. Juti – Mexicaanse van geboorte – begon haar loopbaan in het bedrijfsleven bij het Finse Nokia en werkte daarnaast onder meer bij het eveneens Finse Rovio Entertainment, de organisatie achter het bekende computerspel Angry Birds. En toen belde vorig jaar ineens die brouwer uit Nederland, met de vraag of ze naast de verantwoordelijkheid voor communicatie, public affairs en brand PR, het duurzaamheidsbeleid wilde trekken. Waarom zei ze ja, wil interviewer Peter Smink, ceo van Nuon, graag van haar weten. ‘Ik was niet op zoek naar een andere baan, maar ik heb het merk Heineken en de marketing erachter altijd bewonderd’, antwoordt ze. ‘Het merk straalt de waarde van diversiteit en inclusiviteit uit, met de slogan Open Your World. Ik heb ook altijd grote waardering gehad voor de Nederlanders en hun tolerantie. Dus toen Heineken belde, hoorde ik mezelf bijna tot mijn eigen verrassing meteen zeggen dat ik graag kwam praten.’

Van telecommunicatie en gaming naar bier en duurzaamheid: dat loopt nogal uiteen.
‘Toch is er wel degelijk een rode draad in mijn loopbaan: het zijn allemaal bedrijven met waarden die samenvallen met mijn eigen waarden. Het zijn ook allemaal bedrijven met maatschappelijk bestaansrecht. Nokia heeft de wereld helpen veranderen, door mensen in staat te stellen een goedkoop mobieltje te kopen. Dat konden mensen zich vroeger niet veroorloven. Tijdens mijn jeugd in Mexico was er op het platteland maar één vaste telefoon op tien gezinnen. Nu heeft iedereen een mobiele telefoon. Telecommunicatie democratiseert informatie, het geeft je toegang tot een betere levensstijl. Boeren kunnen nu bijvoorbeeld de graanprijzen opzoeken en zo weerstand bieden aan partijen die te weinig bieden. Angry Birds is een computerspel, maar wel één dat verbinding tot stand brengt tussen kinderen over de hele wereld, van Argentinië tot Bhutan en van de Verenigde Staten tot Burundi. Dat mondiale netwerk hebben we bijvoorbeeld gebruikt om betrokkenheid te creëren rond het thema klimaatverandering. We maakten een speciale uitgave van het Angry Birds-spel, waarin je de vogels kon laten schieten op varkens die bomen omzaagden. Zo creëerden we op een speelse manier bewustzijn rond ontbossing. Ook Heineken heeft betekenis voor mensen en de maatschappij: bier drinken is onderdeel van ons cultureel erfgoed. Heineken maakt geweldig bier en we bedrijven geweldige marketing. Dat kun je allebei inzetten voor iets goeds: mensen samenbrengen, barrières slechten en mooie herinneringen bouwen.’

Welke visie op duurzaamheid hanteert u?
‘In corporate social responsibility geloof ik niet, dat is een achterhaald concept. Ik geloof wel in duurzaam zakendoen, waarbij duurzaamheid volledig is geïntegreerd in de business zelf. Dan heb je de grootste impact: door de belasting die je betaalt, de werkgelegenheid die je creëert, de waarden die je hanteert en de verantwoorde manier waarop je produceert, in ons geval met een zo efficiënt mogelijk gebruik van water en energie. Bij duurzaam zakendoen gaan de korte en de lange termijn hand in hand. Je kijkt verder dan vandaag de dag en je bent niet alleen gericht op de producten en diensten die je verkoopt, maar op het creëren van waarde in brede zin. Dat is geen aparte doelstelling, maar ingebed in onze bedrijfsvoering. Als bierfabrikant willen we bijvoorbeeld verantwoord alcoholgebruik bevorderen. De meest effectieve manier is het inzetten van onze marketingmachine voor het maken van aansprekende campagnes, die tegelijkertijd oproepen tot matiging.’

Als directeur van een energiebedrijf krijg ik altijd de vraag waarom wij consumenten oproepen minder van ons product te gebruiken door ze te wijzen op het belang van energiebesparing. Die vraag stel ik nu aan u: staat de oproep tot matiging niet haaks op de doelstelling zoveel mogelijk bier te verkopen?
‘Heineken is een premium merk. Je hebt als consumentenmerk de keuze uit twee strategieën: ik wil dat mensen meer bier drinken, of: ik wil dat meer mensen mijn bier drinken. Wij hebben gekozen voor het laatste. Ik zeg niet: ga naar huis en drink tien flessen bier, maar: ga naar huis en nodig tien vrienden uit om een biertje met je te drinken. Ik geloof sterk in de vrijheid van mensen om samen een glas te drinken, dat is een van de vreugdes van dit leven. Maar je moet alcohol wel op een verantwoorde manier gebruiken.’

U moet natuurlijk ook gewoon voldoen aan de regelgeving op dit gebied...
‘Regelgeving komt voort uit de roep van de samenleving om verantwoord gedrag, maar wij doen gewoon wat goed voor ons voelt. Heineken heeft altíjd al opgeroepen tot verantwoord drinken, het is een intrinsieke waarde. Zo zien we het als onze taak verantwoord drinken cool te maken voor millennials: de ene keer drink je alcohol, de andere keer kies je voor een alcoholarm biertje of 0.0%. Daarom hebben we ook Heineken 0.0 geïntroduceerd. Voor als je samen met vrienden een toost wilt uitbrengen, maar nog moet rijden. Of als je geen alcohol wilt drinken tijdens een werklunch. We proberen ook het inleveren van bierflesjes sexy te maken. Hergebruik levert zeventig procent minder CO2-uitstoot op dan een fles voor eenmalig gebruik. Daarom hebben we in Frankrijk nu de FoBo: de forwardable bottle. Net zoals een spijkerbroek sexy wordt naarmate hij vaker is gedragen, draagt de leeftijd van de fles bij aan de schoonheid ervan. De FoBo heeft een track & trace-code, waarmee je als consument kunt zien hoe vaak de fles al is hergebruikt en in welke bars. De FoBo was er al voor ik bij Heineken aantrad. Ook weer een voorbeeld dat dit bedrijf duurzaamheid in de genen heeft.’

Welke opdracht ziet u daarbinnen voor uzelf?
‘Ik ben me allereerst gaan richten op de afspraken die zijn gemaakt tijdens de klimaatconferentie in Parijs, oftewel COP21. Onze eigen doelstellingen voor CO2-reductie voor het jaar 2020 hebben we al behaald, maar om op het niveau van COP21 te komen, moeten we onze CO2-voetafdruk nog sneller verkleinen door het terugbrengen van ons energieen waterverbruik. De belangrijkste vraag die ik mezelf daarbij stelde: hoe mobiliseer ik de positieve kracht die al in de organisatie aanwezig is? Traditioneel hebben bedrijven een afdeling duurzaamheid die de targets formuleert. Maar dat leidt vaak alleen tot incrementele verbetering: stapje voor stapje. Bovendien leg je de experts van bovenaf op wat ze moeten doen. Ik ben van huis uit sociaal antropoloog, dus ik houd van observeren. Ik heb het omgedraaid: ik heb mensen van verschillende disciplines uit de organisatie – marketing, supply chain management, procurement, finance – bij elkaar gebracht om mij te leren wat zij weten. De eerste vergadering was een openbaring: mensen hoorden voor het eerst van elkaar waar ze mee bezig waren, ontdekten dat ze tegen gemeenschappelijke problemen aanliepen en realiseerden zich dat ze niet langer het management de schuld konden geven van problemen, maar zelf de oplossingen konden aandragen. Dat was een aha-erlebnis. Uiteindelijk groeiden we uit tot een tribe: we begonnen met zo’n twintig mensen, dat werden er tweehonderd en nu wil iedereen meedoen. We noemen onszelf: I’m almost not crazy – Ik ben nog net niet gek. De tribe vertelt me welke kant we op moeten voor het behalen van de COP21-doelstellingen. De antwoorden zijn dus al aanwezig in de organisatie, je moet er alleen naar op zoek gaan. Zo had ik gisteren een meeting, waarin medewerkers uit de twintig landen die tachtig procent van onze CO2-footprint vertegenwoordigen oplossingen met elkaar deelden. In Vietnam bijvoorbeeld gebruikt Heineken rijstvlies als biomassa. De boeren beschouwden dat altijd als afval. Wij betalen ze ervoor en creëren er warmte mee. Dat is niet direct elders toepasbaar, maar kan andere landen wel inspireren tot eigen creatieve oplossingen.’

Hoe creëer je vervolgens commitment in de rest van de organisatie?
‘Als je wilt dat mensen aanhaken, moet je het begrijpelijk maken en een aansprekend verhaal vertellen. Daarom hebben we een naam bedacht voor ons CO2-reductieprogramma: Drop the C. Wanneer je de C uit CO2 weghaalt, houd je zuurstof over. Bovendien staat de C voor sea: stop de stijging van het zeeniveau door het smelten van de ijskappen als gevolg van CO2-uitstoot. We hebben die naam zes maanden geleden gelanceerd en nu hoor je hem voortdurend: ‘Je hoeft dat printje toch niet te maken, dat is niet Drop the C.’ Je ziet dus een heel actieve betrokkenheid in de organisatie. We zijn nu aan het nadenken over een goede naam voor de duurzaamheidsactiviteiten op het gebied van water. Naast energie ligt daar een heel grote uitdaging. Om die uitdagingen aan te gaan, zullen we verder moeten kijken dan brouwen alleen en moeten we bijvoorbeeld ook de verpakking van ons bier erbij gaan betrekken.’

Opereert u daarbij geheel op eigen kracht, of zoekt u samenwerking in de waardeketen?
‘We doen beide. Je moet als bedrijf investeren in gamechanging en innovatie, maar je moet ook samenwerken met je leveranciers. In Mexico bijvoorbeeld bouwen we een nieuwe brouwerij. Die gaat ook onderdak bieden aan onze lokale leverancier van bierflesjes. Op die manier kan de restwarme van het produceren van glas gebruikt worden voor het brouwen. Bovendien bespaar je zo op transport, ja. We selecteren leveranciers ook steeds vaker op de manier waarop ze omgaan met duurzaamheid, of we spreken ze erop aan. We hebben dit jaar ook de stap gezet naar integrated reporting met ons jaarverslag. Ik heb vooraf intern heel duidelijk gemaakt dat het integrated report geen marketinginstrument mocht worden: we zijn open over de uitdagingen, bijvoorbeeld de impact van onze flessen en blikjes op de samenleving. Daar moeten we meer aan doen. Het mocht ook niet alleen een exercitie van het hoofdkantoor zijn. We hebben al onze landenorganisaties gevraagd om een verslag van hun duurzaamheidsprestaties op één pagina, ondertekend door elke landenmanager. Die ‘flessenpost’ hebben we gebundeld in de aparte uitgave Message in a Bottle. De landenorganisaties hebben die pagina ook echt opgerold in een bierflesje aan hun belangrijkste stakeholders gegeven, mét een oproep tot samenwerking. Aan de ene kant is het maar een jaarverslag: niet de meest opwindende lectuur. Aan de andere kant zet je met zo’n integrated report juist een grote stap: het is een manier om een cultuurverandering te helpen bewerkstellingen en intern en extern commitment te krijgen voor niet-financiële prestaties.’

Angelsaksische bedrijven en kortetermijnaandeelhouders zijn vaak alleen gericht op rendement en kritisch over het duurzaamheidsbeleid van bedrijven. Kijk naar het overnamebod van Kraft Heinz op Unilever. Hoe balanceert Heineken tussen het nemen van verantwoordelijkheid en het creëren van financieel rendement?
‘Als mensheid dragen we nu eenmaal verantwoordelijkheid voor onze planeet en de volgende generatie. De samenleving vraagt daar ook om. Je hebt als bedrijf dus geen keuze. Je kunt er wel voor kiezen voorop te lopen, zoals wij ambiëren. Daarbij streef je inderdaad naar een balans. Soms moet je investeringen doen op het gebied van duurzaamheid, soms heeft duurzaam ondernemen juist een positief effect op de bottomline, bijvoorbeeld wanneer je bespaart op water en energie. Het is gewoon een businesscase. Je moet ook de consument erbij betrekken. Merken die open zijn over zijn over hun inspanningen op het gebied van duurzaamheid, zoals Starbucks, creëren merkvoorkeur en een vertrouwenspositie bij de consument. Als we trouw blijven aan onze uitgangpunten voor duurzaam zakendoen, zijn uiteindelijk dus ook onze aandeelhouders blij.’

Zou Freddy achter het huidige duurzaamheidsbeleid van Heineken hebben gestaan? Kijkt hij af en toe mee over uw schouder?
Ze lacht: ‘Ik denk van wel. Soms kijk ik even naar de WoBo van Freddy en zeg ik in gedachten hallo.’

> Lees hier meer over duurzaam ondernemen en het slim omgaan met energie

Een interview door Peter Smink, ceo en cfo van Nuon. Dit interview is gepubliceerd in de special Energietransitie, bijgevoegd bij Management Scope 05 2017