Emiel Roozen (cfo TBI Holdings) over onboarding

U hebt carrière gemaakt in de financiële wereld, met name bij Delta Lloyd. U bent niet alleen overgestapt van een beursgenoteerd bedrijf naar de private sector, maar ook naar een volledig nieuwe sector.
‘Daar ben ik niet bewust naar op zoek gegaan. Na mijn vertrek bij Delta Lloyd kwamen veel ondernemers op me af die eens wilden praten. Dat waren vaak leuke gesprekken. Elk bedrijf had wel iets bijzonders. Er bleek kortom volop leven buiten de financiële sector. Dat het uiteindelijk TBI werd, was voor een belangrijk deel buikgevoel. Als accountant heb ik bij heel veel verschillende bedrijven rondgelopen. Dan ontwikkel je een zesde zintuig voor de sfeer. Hoe word je ontvangen? Wordt er geluisterd naar je ideeën? Natuurlijk ook: klikt het met de ceo, heb ik daar een maatje aan? In dit bedrijf voel je dat mensen betrokken en loyaal zijn. We zijn ook een goede werkgever. Zo financiert de stichting een studiefonds voor kinderen van alle werknemers van TBI. Wat me verder aansprak, is de governance structuur. Die is hier sterker ontwikkeld dan in het gemiddelde private bedrijf, maar laat ook veel ruimte voor ondernemerschap. Ook al zijn we een holding en leggen we veel verantwoordelijkheid bij onze dochterondernemingen, het is niet zo los als veel mensen denken. We passen ook de principes en best practices bepalingen van de corporate governance code toe.’

Uw eerste negen maanden zitten erop. Gaat het goed met u?
‘Ik voel me heel erg thuis: bij dit bedrijf én in Rotterdam. Misschien best raar voor een geboren Amsterdammer. Het arbeidsethos en de mentaliteit passen heel goed bij mijn stijl van ondernemen: een beetje kordaat, zeggen wat je vindt en doorpakken. Achteraf kun je zeggen: Delta Lloyd was 010 in 020. Nu zit ik 010 in 010. Ik vind het ook geweldig dat we zo’n concrete bijdrage aan de economie en maatschappij leveren. Vele markante gebouwen in Rotterdam zijn door onze dochter J.P. van Eesteren gebouwd: de Kuip, het Centraal Station, de Euromast, de nieuwe Markthal en ga zo maar door. In Amsterdam staan het kantoor van De Nederlandsche Bank en de verbouwing van het Rijksmuseum op hun naam. En J.P. van Eesteren is nog maar één van onze onderdelen.’

Hoe hebt u zich op uw nieuwe rol voorbereid?
‘Ik heb uiteraard gesproken met Daan Sperling, voorzitter van de raad van bestuur van TBI, met de raad van commissarissen én met mijn voorganger Leo Pruis. Die zei tegen me: ‘Toen ik hier begon, heb ik de fout gemaakt om meteen in de dagelijkse financiële operaties te beginnen. Dat moet je niet doen. Jij gaat eerst naar buiten en naar de projecten.’ Ik ben in mei vorig jaar begonnen; hij is tot september gebleven om de halfjaarafsluiting te doen en de rvc-vergaderingen van de onderdelen bij te wonen. Pas daarna ging hij met pensioen. Daardoor kon ik het land in. Ik heb de eerste 52 werkdagen meer dan tienduizend kilometer afgelegd – want de bedrijfsonderdelen liggen nogal verspreid – en 51 een-op-eengesprekken gevoerd. Het was een ideaal inwerkprogramma. Ik zou het raar vinden om zes maanden nadat ik in dienst ben gekomen nog handjes te schudden met collega’s of stakeholders.’

De eerste honderd dagen in een bedrijf worden als cruciaal gezien. Wat hebt u buiten die kennismakingstournee om gedaan?
‘Ik had vooraf letterlijk een 100-dagenplan opgesteld, met als belangrijkste doel inzicht te krijgen in wat er speelt en welke prioriteiten ik moet stellen. Natuurlijk spreek je daar van tevoren al uitvoerig over met je directe collega’s en de commissarissen, maar in die eerste periode heb ik door mijn tournee toch een scherper beeld gekregen. Onderdeel van mijn plan was ook het lezen van externe analistenrapporten over de bouwsector, branchestudies en het doornemen van alle significante interne plannen van de laatste vijf jaar. Toen ik eenmaal een goed beeld had wat er speelt in mijn agenda als cfo en op het gebied van ict – want dat laatste zit ook in mijn portefeuille – ben ik gaan finetunen en heb met Daan en Leo afgestemd of het klopt met hun beeld. Gelukkig bleken we op een lijn te zitten.’

Welke prioriteiten zijn er volgens u voor TBI?
‘De bouw wordt vaak te weinig beloond voor het geleverde werk en de daaraan verbonden risico’s. Dat moet dus beter. Er moet ook meer aandacht komen voor performancemanagement. In vastgoed en projectontwikkeling wordt vaak veel geld verdiend, maar er worden ook grote risico’s genomen. Die risico’s moeten goed gewogen worden. Vergelijk het met obligatieportefeuillebeheer. Stel: je haalt een hoog rendement met de koop van Grieks staatspapier, dan moet je het resultaat afwegen tegen het risico dat je hebt gelopen. Met Duits staatspapier haal je wellicht nooit dezelfde return on investment, maar het risico is ook veel kleiner. We zijn nu eenmaal een projectenbedrijf met pieken en dalen, zeggen mensen hier wel tegen me. Dat klopt, maar je moet toch proberen om goede voorspelbaarheid in de resultaten te krijgen. Dat betekent dat je de kosten en risico’s vooraf goed moet inschatten en de faalkosten moet reduceren.’

Neemt men u wel serieus als man die niet uit de bouw komt?
‘Oh, ik heb met sommigen best behoorlijk gediscussieerd over bepaalde zaken: dat zeg je nou wel met je twintig jaar bouwervaring, maar ik denk er echt anders over. Medewerkers zijn trots op de projecten die ze realiseren. Dan roep ik dat er wel aan verdiend moet worden. Uiteindelijk volgt dan een analyse en afweging op basis van rationele argumenten. Ik denk dat men wel inziet dat ik vanuit mijn achtergrond toegevoegde waarde kan hebben. Helemaal blanco ben ik bovendien niet. Binnen Delta Lloyd hadden we destijds drie miljard vastgoed in portefeuille en was ik vanuit de raad van bestuur verantwoordelijk voor de totale beleggingsportefeuille. We belegden ook in bouw- en installatiebedrijven. Vanuit de corporate finance- hoek en mijn achtergrond bij PwC ken ik de sector dus, maar ik moet ook nog veel leren. Dat is eigenlijk alleen maar leuk en verfrissend. Wist je dat ‘veiligheid’ de belangrijkste kpi van dit bedrijf is? Daar begint elke rapportage en elke bijeenkomst van de raad van commissarissen mee. Misschien logisch, maar voor mij was het een eyeopener. Een directe collega van mij heeft in z’n vroege carrière meegemaakt dat hij naar een gezin moest gaan om te zeggen dat hun vader op de bouwplaats was overleden. Zoiets vergeet je nooit meer. Gelukkig doen we het in dat opzicht heel goed, maar elk ongeluk is er een te veel.’

Wat hebt u in de eerste honderd dagen bewust niet gedaan?
‘Ik ben iemand die graag voor snelheid gaat, maar ik heb die eerste honderd dagen geprobeerd vooral veel te luisteren en dingen op te schrijven. Je moet in zo’n eerste fase niet als een olifant door de porseleinkast lopen, snelle conclusies trekken en roepen: dit gaan we niet meer doen. Ik vrees trouwens dat ik mensen soms wel degelijk het idee heb gegeven dat ik te snel wil gaan. Omdat ik oprecht geïnteresseerd ben, stel ik veel vragen en vraag ik kritisch door als ik het niet begrijp. Dat kan de suggestie wekken dat ik het beter weet, terwijl het belangrijk is dat mensen zelf met een oplossing komen. Een andere valkuil is dat je in een te kort tijdbestek te veel wilt veranderen. Dat werkt niet, weet ik uit mijn periode in operations. Natuurlijk wil ik dat TBI in de vaart der volkeren net een stapje beter gaat dan anderen, maar met 5700 werknemers kost het gewoon tijd om veranderingen te laten inzinken. Het is dus belangrijk om te prioriteren en realistische targets te stellen.’

Uw vertrek bij Delta Lloyd haalde de kranten. Nadat de Rechtbank Rotterdam de ‘aanwijzing tot heenzending’ die Delta Lloyd van DNB had gekregen schorste, bent u toch met onmiddellijke ingang opgestapt. Wat heeft die periode met u gedaan?
De rechtszaak was in het gebouw hiernaast. Nadat de bestreden besluiten vernietigd waren en de beroepen gegrond waren verklaard door de Rechtbank, wilden zowel Delta Lloyd als De Nederlandsche Bank het dossier graag sluiten. Ik heb een fantastische tijd gehad bij Delta Lloyd en wilde ze niet voor de voeten lopen. Het bedrijf is veel belangrijker dan ik. Daarom ben ik teruggetreden. Het is ongelooflijk hoe veel steun ik in die periode uit de ondernemerswereld heb gehad. Ik kreeg ook veel ongevraagd advies. Het belangrijkste was misschien wel: neem de tijd, doe even niks. Ik ben in augustus 2015 teruggetreden en kon me de luxe permitteren even niet te werken en niet de eerste de beste baan te accepteren. Ik heb tijdens de financiële crisis keihard gewerkt. Nu wilde ik mijn hoofd leegmaken en andere dingen doen: vrienden opzoeken in het buitenland, een keer extra op wintersport en meer tijd voor de familie. Ik heb ook het executive program van de Singularity University in Silicon Valley gevolgd, want als je eenmaal in de raad van bestuur zit, schiet je eigen ontwikkeling er toch bij in. Ik raad iedereen aan om tussen twee banen in een tijdlang vrij te nemen. Ik ben bij TBI op 11 mei begonnen. Dat vonden mensen vreemd. Waarom niet op 1 mei? Nou, gewoon. Ik wilde nog even op vakantie nu het nog kon. Ik heb er nog altijd spijt dat ik na mijn studie niet een half jaar ben gaan reizen.’

Wat is uw visie op de ontwikkelingen in het financiële vakgebied: moet een cfo nog kunnen boekhouden of is de rol vooral strategisch?
‘Als cfo moet je gevoel voor cijfers hebben, ze kunnen begrijpen en snel kunnen doorgronden. Ook je primaire processen – boekhouding, reporting, belastingen, treasury – moeten op orde zijn. Daarnaast ben je wel degelijk strategisch adviseur, al is het maar omdat elke businessbeslissing ook een financieel element in zich heeft. Je geeft dus advies en af en toe trap je op de rem. Hebben we goed nagedacht over de risico’s, consequenties en worden we hiervoor voldoende beloond?’

Wordt die strategische rol door Daan Sperling gewaardeerd?
‘Daan weet wel dat ik ergens wat van vind; daar heeft hij me ook op geselecteerd. Binnen een raad van bestuur moet je tegenspraak organiseren. We hebben elke maandagochtend een vergadering van de raad van bestuur en zitten ook bij elkaar in gremia als de raad van commissarissen van de bedrijven en de groepsdirectie. Dan is er een gezonde spanning, precies op de punten die ik al noemde. Dat Daan de resultaten goed vindt, terwijl ik benadruk dat we wel veel risico hebben genomen. Of dat ik me zorgen maak over de risico’s en Daan het project goed genoeg kent om me gerust te stellen.’

Wat vinden uw vrouw en kinderen van uw overstap van het geld naar de bouw?
‘De meest gemaakte flauwe grap is: ‘Papa, dit of dat is kapot. Kan jij het effe maken?’ Ik heb laatst inderdaad de verwarmingsketel gerepareerd, maar ik moet eerlijk zeggen dat ik daarbij via Facetime werd geholpen. Verder vinden ze het alleen maar leuk. Rotterdam is een prima uitje vanaf onze woonplaats Bloemendaal. Toen mijn zoon van zestien in februari voor het eerst alleen met vrienden op skivakantie ging, hebben mijn vrouw en dochter van dertien hun vakantie in Rotterdam gevierd. Als cfo kun je in februari bijna nooit weg vanwege de rapportages; nu konden we in elk geval ’s avonds samen dingen doen. Ze vinden Rotterdam heel hip en trendy met bijzondere architectuur en kunst en de mensen zijn heel open en vriendelijk.’

Interview door Frank Geelen, partner Deloitte en voorzitter CFO Programma.
Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over onboarding. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2017