Ethische dilemma's vragen om moreel leiderschap

Vrouwen en 45-plussers zouden ethischer zijn dan mannen en jongeren. Zijn ze niet gewoon handiger in politiek correct antwoorden?
Baeten: ‘Om dat te controleren, hebben we de ceo’s twee praktijkscenario’s voorgelegd: ga je in zee met een leverancier die een kwart goedkoper is dan anderen, maar het niet zo nauw neemt met mensenrechten en arbeidsomstandigheden? En: wat doe je als een van je beste salesmensen klanten steekpenningen blijkt te betalen? Uit de combinatie van de scores op beide cases bleek welke ceo’s het etiket ethisch verdienden. Daaronder bevonden zich relatief meer vrouwen. In de leverancierscasus bijvoorbeeld gingen mannen vaker in zee met de dubieuze partij, waarbij ze deze niet of slechts halfhartig aanspraken op diens gedrag. Vrouwen maakten vaker integere en consequente keuzes. Ook jongeren lieten het bedrijfsbelang vaker prevaleren boven integriteit. Dat laatste merk ik ook in de ethiekcursus die ik jaarlijks verzorg voor een groep van driehonderd tot vierhonderd mensen, variërend van young professionals van 22 jaar tot ervaren managers. Jonge mensen gaan vaker alleen voor het bedrijf of hun carrière en zijn eerder bereid hun normen en waarden daarvoor opzij te zetten. Dat is best beangstigend.’
De Gaay Fortman: ‘Aan de andere kant zie je dat purpose en zingeving juist voor de jonge generatie steeds belangrijker worden, dat is weer hoopgevend. Naast het individu en het bedrijf, kun je nog een derde dimensie onderscheiden: het systeem. Als er grenzen zijn overschreden, zeggen mensen vaak: de organisatie heeft fouten gemaakt, maar ík ben integer. Ze maken onderscheid tussen de omgeving waarvan ze deel uitmaken en zichzelf. Ze overzien hun eigen verantwoordelijkheid daarin vaak niet: het lijkt buiten henzelf om te gaan. Daarom is het zo belangrijk in de boardroom en de rest van de organisatie openhartig met elkaar het gesprek over ethische dilemma’s aan te gaan. Dan pas komt het dichterbij en vragen mensen zich af: wat vind ik er eigenlijk zélf van en hoe moet ik hierop reageren?’

Een cultuur van openheid en debat is dus belangrijker dan regelgeving en gedragscodes voor het afdwingen van integriteit?
Baeten: ‘Regelgeving inspireert mensen niet tot integer gedrag, je kunt ze beter aanspreken op hun intrinsieke motivatie zich integer op te stellen en op hun eigen normen en waarden. Het openlijk delen van dilemma’s kan daarbij helpen. Zo kwam tijdens een training voor tussenpersonen in de verzekeringssector spontaan een gesprek op gang over het omgaan met malafide schadeclaims van klanten. Sommige tussenpersonen wezen die klanten de deur, andere bleken dat niet te doen. Het is goed om de taboesfeer rond dit soort lastige kwesties open te breken en vaker met elkaar het debat over ethiek te voeren.’
De Gaay Fortman: ‘Daarbij kan regelgeving wel weer een belangrijke rol spelen. De nieuwe corporate governance code bijvoorbeeld beoogt dat debat in de boardroom nadrukkelijk op gang te brengen, door het centraal stellen van thema’s als tone at the top, cultuur, langetermijnwaardecreatie en risicomanagement. Aansluitend op dat laatste: we moeten elkaar in de boardroom en de organisatie ook bewuster maken van de risico’s van de keuzes die we maken. Beslissingen die het bedrijf op korte termijn voordeel opleveren, kunnen op de lange termijn een nadelige invloed hebben op waardecreatie en cultuur, of zelfs tot ernstige reputatieschade leiden. We moeten de consequenties van ons denken en doen voor de lange termijn dus beter onderkennen en elkaar daarop aanspreken. Dat is lastig, want je wilt zaken graag snel oplossen, maar het is wel noodzakelijk.’

Welke rol speelt diversiteit in brede zin bij het voeren van dat ethische debat: leidt het tot meer openheid? Of werkt het juist verlammend, omdat bestuurders en commissarissen zich alleen vrij voelen persoonlijke dilemma’s te delen in een homogeen gezelschap?
Baeten: ‘Uit onderzoek blijkt dat diversiteit tot een rijker en boeiender debat leidt, mits er voldoende onderling vertrouwen is. Alleen dan durven mensen open te zijn. Daar ligt een belangrijke rol voor de voorzitter: hij of zij moet ook in een heterogene groep vertrouwen creëren en ervoor zorgen dat iedereen aan bod komt, dat elke inbreng op waarde wordt geschat en dat afwijkende geluiden worden gehoord.’
De Gaay Fortman: ‘De corporate governance code stelt dat raden van bestuur en raden van commissarissen divers moeten zijn samengesteld voor een evenwichtiger besluitvorming, een gezondere cultuur en een opener gesprek. Toch bestaat er nog veel weerstand in boards tegenover mensen van een ander geslacht, achtergrond of nationaliteit. Mensen voelen zich vaak ongemakkelijk en onveiliger in een heterogene groep, omdat ze anderen niet meteen kunnen duiden. Grappig genoeg valt die weerstand volledig weg in internationale boards. Bij Amref bijvoorbeeld zat ik als Nederlandse in de board met mede-Europeanen, Amerikanen en Afrikanen. De samenwerking werd niet gedomineerd door ongeschreven regels of vooronderstellingen, maar door principes en professionele waarden. Dat maakte het gesprek veel makkelijker. We moeten dus eerst de weerstand in de boardroom ten aanzien van diversiteit zien te overwinnen.’
Baeten: ‘Dat geldt ook voor de remuneratiecommissies binnen de rvc’s: meer diversiteit in de samenstelling en het ontbreken van een ons-kent-ons-sfeer met mensen die afkomstig zijn van dezelfde business school leiden uiteindelijk tot betere besluitvorming over beloningen.’

Welke rol speelt beloningssystematiek bij ethiek?
Baeten: ‘Bonussystemen op basis van alleen financiële kpi’s kunnen aanzetten tot kortetermijnbeleid en niet-ethisch gedrag. Dat is een eerste uitkomst uit ons lopende onderzoek naar het remuneratiebeleid van bedrijven die duurzame waarde creëren voor de aandeelhouder. Als variabele beloning op basis van financiële prestatiecriteria een groot deel van de honorering uitmaakt, stuur je daarmee eenzijdig op omzet- en winstmaximalisatie. What gets rewarded, gets done. Je moet dus ook niet-financiële criteria hanteren voor een evenwichtiger sturing. Om de focus op de lange termijn te versterken, gaan er nu ook stemmen op voor een basisinkomen, met een aandelenpakket dat pas jaren na uitdiensttreding of zelfs pas bij de pensionering verzilverd mag worden. Meteen ook een vergaande vereenvoudiging.’
De Gaay Fortman: ‘Je zou de toekenning van variabele beloning kunnen koppelen aan criteria als gedrag en leiderschap, maar ook kunnen denken aan andere vormen van beloning, zoals waardering, collegialiteit, openheid en integriteit. Dan werkt het juist de goede kant op.’

De laatste jaren is er veel maatschappelijke commotie over de hoogte van topsalarissen. Is de honorering van bestuurders zelf een ethische kwestie? Of is dat gewoon een zaak van de markt?
Baeten: ‘Ook hier zitten de betrokken partijen gevangen in het systeem. Bestuurders worden niet primair gemotiveerd door geld, blijkt uit ons onderzoek. Ceo’s van de best presterende bedrijven krijgen vaak niet meer betaald dan die van andere bedrijven. Ook veel commissarissen willen graag verandering aanbrengen in de beloningscultuur aan de top. Ze hebben echter te maken met de dictatuur van de markt: de schaarste aan goede bestuurders drijft de honorering op. Bovendien zijn beloningssystemen uitermate complex en ondoorzichtig geworden. Commissarissen zouden die patstelling rondom beloning moeten durven doorbreken, maar daar is lef voor nodig. Voor aandeelhouders is de hoogte van de beloning vaak geen issue: als een bedrijf maar voldoende rendement laat zien, maakt het beleggers weinig uit of de topman een miljoen meer krijgt. Stemadviesbureaus eisen soms zelfs dat commissarissen zich aan de heersende beloningsmores conformeren. Terwijl dat extra miljoen maatschappelijk wel degelijk verschil maakt en als een ethische kwestie wordt gezien. De corporate governance code probeert de opwaartse remuneratiespiraal om te draaien met de eis tot transparantie over het interne beloningsgebouw: de ratio tussen de vergoeding van de top versus de rest van de organisatie. Maar dat lokt weer uit tot het outsourcen van de laagst betaalde medewerkers, om zo de pay ratio te verbeteren. Dat kan niet de bedoeling zijn.’
De Gaay Fortman: ‘Nee, dan werkt het averechts. Bestuurders die bij een reorganisatie de onderste laag medewerkers outsourcen met in hun achterhoofd de gedachte dat de pay ratio er daardoor meteen beter uitziet: dat is pas écht onethisch. Net als het bedrijf vestigen in het land waar de beloningscultuur het gunstigst is. Ethisch beloningsbeleid kent twee uitgangspunten: welke beloningsinstrumenten zijn functioneel en in lijn met het gewenste gedrag? En: is de beloning al of niet betamelijk? Toen Jan Hommen nog topman was van ING, voorzag hij dat zijn bonus tot een maatschappelijk debat zou leiden gezien de steun die ING van de staat had verkregen en het geschonden vertrouwen van klanten. Hij wilde er om die redenen vanaf zien, maar de commissarissen stelden zich op als werkgever en zetten door. Hommen bleek gelijk te hebben: de samenleving vond dat van een bonus niet het juiste signaal uitging.’

Moeten topmensen ook op hun moreel gehalte geselecteerd worden? Moet de geschiktheidstoets voor bestuurders en commissarissen in de financiële sector bijvoorbeeld uitgebreid worden naar alle beursgenoteerde bedrijven? Of hebben we nu al te veel overheidstoezicht?
Baeten: ‘Commissarissen kijken te veel naar de persoon en te weinig naar de benodigde balans in het team. Ze kijken te cartesiaans naar de discipline die ze volgens de profielschets nodig hebben en te weinig naar de rol of de gedragsmatige aanvulling waaraan het team behoefte heeft. Verder is opvolgingsplanning in veel raden van commissarissen nog te weinig professioneel: men begint te laat, er ontstaat druk op het zoekproces en dan is er vaak domweg te weinig tijd voor out of the box-denken. Als je een sleutel zoekt, moet je niet alleen kijken op goed verlichte plekken, want daar ligt hij meestal niet.’
De Gaay Fortman: ‘Het is dus ook gewoon een kwestie van professioneler governance. Op tijd beginnen met de opvolging, cultuur en gedrag integreren in het benoemingsbeleid voor goede checks & balances en de geschiktheid van kandidaten beter toetsen. Soms zie je mensen van wie je weet dat ze in een bepaalde functie niet goed hebben gefunctioneerd gewoon weer elders in soortgelijke posities opduiken. Het is dus belangrijk ouderwets gedegen referenties in te winnen. Daar heb je geen geschiktheidstoets door een externe partij voor nodig, dat kunnen commissarissen zélf doen. Het blijft overigens best lastig te duiden wat precies de ethisch-maatschappelijke normen zijn. Een definitie ontbreekt, dus wat moet je daar precies onder verstaan? Bovendien is het een bewegend doel: wat vandaag maatschappelijk betamelijk wordt gevonden, is morgen onbetamelijk. Dat geldt ook voor ethische dilemma’s. Begin deze eeuw waren steekpenningen die Nederlandse bedrijven in het buitenland betaalden kennelijk gewoon fiscaal aftrekbaar. Sindsdien is het beleid rondom steekpenningen en omkoping aangescherpt. Als commissarissen moet je dus goed naar buiten kijken en nogmaals: ga er met elkaar het gesprek over aan. Laat die discussie ook terugkomen in de notulen, zodat op een later moment, al dan niet in het geval dat er een rechter aan te pas is gekomen, teruggehaald kan worden op welke gronden destijds het besluit is genomen. Neem het ook op in het verslag van de rvc in het jaarverslag. Er rust een enorme verantwoordelijkheid op boards om maatschappelijke vraagstukken op te pakken en daarover te communiceren.’

Overheid en politiek, traditioneel dragers van moraliteit, staan onder toenemende populistische druk. In hoeverre ziet u een verschuiving naar het bedrijfsleven als drager van de moraliteit?
De Gaay Fortman: ‘Juist grote, beursgenoteerde ondernemingen zoeken momenteel actief het maatschappelijke debat op en tonen moreel leiderschap. Als ik naar mijn ervaring in mijn commissariaten kijk, dan herken ik de uitkomsten van het onderzoek van Xavier wel, dat grote ondernemingen dat meer doen dan publieke instellingen. Een paar jaar geleden namen ceo’s hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nog onvoldoende. Ze waren bang dat dat schade zou toebrengen aan de beurskoers. Tegenwoordig kunnen bedrijven zich niet meer onttrekken aan de verwachtingen in de samenleving. Dat creëert vervolgens wel weer een spanningsveld met de aandeelhouders: die vragen zich af hoe bijvoorbeeld duurzaamheid zich verhoudt tot rendement.’
Baeten: ‘Dat hangt ook af van het type aandeelhouder: ik kan me inbeelden dat sommige Angelsaksische institutionele beleggers Paul Polman misschien een groene jongen vinden, terwijl Nederlandse beleggers meer een langetermijnvisie hebben en soms zelfs een actieve rol op het gebied van duurzaamheid nemen. Ook consumenten zouden trouwens een actievere rol mogen pakken als het gaat om onethisch gedrag van bedrijven. Volkswagen heeft qua autoverkopen een topjaar achter de rug, ondanks de sjoemelsoftware. Kennelijk zijn we na alle affaires nog steeds niet gewend om het gesprek met elkaar aan te gaan over ethische keuzes. Niet in de boardroom en niet in de maatschappij. De komende jaren zullen we dat debat veel meer moeten entameren: niet alleen in het bedrijfsleven, maar ook al in de opvoeding, het onderwijs en managementopleidingen.’

Interview door Arnold Croiset van Uchelen, partner bij advocatenkantoor Allen & Overy, Litigation.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2017