Pim Berger en Arthur van Schendel (Schuberg Philis) over controle en versnelling

Niet alledaags
Bart Sweerman, verantwoordelijk voor de digital practice van A.T. Kearney in de Benelux, spreekt met managing director en medeoprichter Pim Berger en customer director Arthur van Schendel van IT-bedrijf Schuberg Philis, een nieuwe kennispartner van Management Scope. Schuberg Philis is geen alledaagse IT-dienstverlener. Hun dienstverlening, gebaseerd op autonome klantenteams, trok de aandacht van Harvard Business School, waar dit model onderwerp is van colleges.

Schuberg Philis bestaat al vijftien jaar. Hoe is het bedrijf ontstaan?
Berger: ‘Schuberg Philis is ontstaan als managementbuy-out in de periode dat klassieke outsourcing hoogtij vierde. Het bedrijf is voortgekomen uit de ontevredenheid met de manier waarop de dienstverlening rondom mission critical IT werd georganiseerd. Ik werkte destijds bij PinkRoccade, waar grootschalige outsourcingtrajecten werden uitgevoerd. De grote IT-serviceproviders leverden toen vooral diensten op het vlak van generieke IT: denk aan het beheer van werkplekken, LAN- en WAN-omgevingen. Deze IT-bedrijven waren ingericht op basis van competenties: silo’s gespecialiseerd in databases, werkplekken of Windows.’
Van Schendel: ‘Klanten die vragen of problemen hadden, konden terecht bij achtereenvolgens een eerste, een tweede en een derde supportlijn. De beste en duurste experts, daar kreeg je pas in laatste instantie mee te maken: die zaten achterin het proces. Op de momenten dat er iets misging in bedrijfskritische processen, was deze benadering van dienstverlening niet snel en niet effectief genoeg. Ook al voldeed iedere afdeling aan de afgesproken service level agreements, het ging vooral heel erg mis in de derde lijn, waar de expertkennis in van elkaar gescheiden silo’s was georganiseerd. Dat zorgt voor extra vertraging, met name als er complexe problemen moeten worden opgelost.’
Berger: ‘Als er iets misging in een missie-kritische IT-omgeving, werden de beste mensen uit die afzonderlijke silo-gebaseerde centers of competence gehaald en bij elkaar in een ruimte gezet: we gaan deze ruimte niet uit voordat het probleem is opgelost. Het bij elkaar zetten van die disciplines leidde ertoe dat de experts gingen denken in ketens. Dat is natuurlijk de beste aanpak, onze grootste fout was destijds dat we na realisatie van de oplossing iedereen weer lieten terugkeren naar hun eigen silo.’

Bij de start van Schuberg Philis koos u daarom voor een andere aanpak. Inmiddels genereert u vijftig miljoen euro omzet per jaar. Wat hebt u anders gedaan?
Berger: ‘Schuberg Philis heeft vanaf het begin gekozen voor een nadrukkelijke focus op mission critical IT. Het crisismodel, waarin multidisciplinaire teams samenwerken om complexe IT-problemen op te lossen, hebben we als vertrekpunt genomen. We werden inderdaad voor gek verklaard met ons businessmodel waarin we de beste mensen vooraan zetten. We hebben onze naam opgebouwd met dienstverlening rondom honderd procent betrouwbaarheid bij bedrijfskritische IT-omgevingen, een groot goed voor bedrijven. Met de opkomst van cloudcomputing is een hoge beschikbaarheid echter steeds meer vanzelfsprekend geworden en ook het concept mission critical heeft een andere lading gekregen. Als een bepaald proces zorgt voor slapeloze nachten bij de leden van de boardroom, is dat proces bedrijfskritisch. In e-commerce gaat het vaak om customer facing processen, bijvoorbeeld een webshop die altijd draait en snel werkt. Bij een retailbank is 7x24 beschikbaarheid van een platform waarmee klanten geld kunnen overboeken cruciaal, iets wat in de begintijd van online bankieren beslist niet vanzelfsprekend was. Maar wanneer een bank nu een nieuwe dienst introduceert, is dat een bedrijfskritisch proces. In de medische sector is er weliswaar weinig klantcontact, maar daar is bijvoorbeeld de beveiliging van opgeslagen DNA-profielen mission critical.’

Hebben organisaties goed zicht op welke onderdelen van hun business mission critical zijn?
Van Schendel: ‘We maken samen met onze klanten risicoanalyses: wat zijn bedrijfskritische procesonderdelen? Wat pakt rampzalig uit als het misgaat? Voor veel bedrijven is het geen probleem dat een website ’s nachts een uur platligt. Maar tijdens lunchtijd ligt dat anders. Je kunt uitrekenen wat het gevolg is als klanten op dat moment massaal afhaken. Nog ernstiger is een logistiek proces dat platligt, waardoor de volgende dag klanten hun bestelling niet geleverd krijgen: dat voel je heel hard in de vorm van reputatieschade. Risico’s kunnen ook op minder voor de hand liggende plekken liggen. Een online retailer is out of business als de beeldbanken met productfoto’s vol metadata uitvallen. Wanneer een half uur vertraging bij het uitvaren van een containerschip 60.000 euro kost, omdat een printer weigert een vereist document uit te draaien, dan is die printer op dat moment mission critical. Als zo’n situatie met enige regelmaat voorkomt, raakt dat de bottom line van je bedrijfsproces en zal de raad van bestuur vragen gaan stellen, al weigert die printer maar vijf minuten per dag.’
Berger: ‘Schuberg Philis houdt zich sinds de start al bezig met volledige ketens. Dat is alleen maar relevanter geworden, bijvoorbeeld door de digitale transformaties waar bedrijven nu doorheen gaan. Het IT-landschap van bedrijven is de afgelopen jaren veel complexer geworden: meer applicaties, maar ook meer betrokken partijen zoals leveranciers en integrators, die subsystemen met elkaar integreren om als één geheel te werken. Er zijn meer afhankelijkheden bijgekomen, die vaak buiten je eigen keten liggen. Controle over bedrijfscontinuïteit zorgt voor een goede nachtrust en dat is fijn, maar direct daarna komt de volgende stap: wij moeten nu ook bijdragen aan de versnelling van bedrijven. Controle wordt gemakkelijk geassocieerd met ‘langzaam’: processen moeten voorspelbaar en beheersbaar zijn, je mag hooguit tweemaal per jaar iets wijzigen. Dat is heel iets anders dan het doorlopend kunnen opleveren van nieuwe businessfunctionaliteit. Om voor elkaar te krijgen dat je én in control blijft én snel kunt vernieuwen, moet je IT-landschap aan bepaalde voorwaarden voldoen.’

Digitale transformatie is geen project, maar een doorlopend proces. Maakt dat het interessant voor bedrijven om bedrijfskritische it weer in eigen beheer te nemen?
Berger: ‘Nee, integendeel. Ik denk dat bedrijfskritische omgevingen juist vaker in handen van specialisten zullen komen. De zogenaamde niet-functionele zaken, zoals compliance en security, worden steeds belangrijker en zwaar onderschat. Daarnaast verandert het IT-landschap geleidelijk in een ecosysteem van allerlei partijen: softwareontwikkelaars, SaaS-aanbieders, startups of fintech-partijen, verschillende cloudaanbieders. Dat betekent dat samenwerking een belangrijke voorwaarde voor succes wordt.’

Kun je in een situatie met zoveel afhankelijkheden nog wel honderd procent beschikbaarheid garanderen?
Van Schendel: ‘Dat is een goede vraag. Wanneer 99,9 procent beschikbaarheid is vastgelegd in een dik service level agreement-document, gaat veel aandacht uit naar het omschrijven wat er allemaal niet voor je geregeld wordt als er iets misgaat. En welke problemen vooral niet de schuld van de IT-dienstverlener zijn. Dit gedrag van IT-dienstverleners heeft sterk bijgedragen aan de ontevredenheid van klanten over hun functioneren. Daar tegenover hebben wij ons statement van honderd procent beschikbaarheid gezet. Schuberg neemt ook nu nog steeds de volledige verantwoordelijkheid voor de IT. Je kunt wel zeggen ‘als software niet in mijn datacenter staat, ga ik er niet over’, maar dan kom je uit bij hetzelfde probleem als vijftien jaar geleden: niemand is verantwoordelijk.’

U scoort jaar in, jaar uit hoog in de benchmarkstudie die onderzoeksbureau Giarte jaarlijks uitvoert naar de tevredenheid van organisaties die hun IT uitbesteden. Wat verklaart het succes en waar moet u nog ontwikkelen?
Van Schendel: ‘Op nummer één staat onze organisatievorm, waarin de teams verantwoordelijk zijn voor de klanten. Er zijn geen managers, geen verkopers, geen directeuren. De teams adopteren een klant, zijn daar van begin tot eind verantwoordelijk voor en voelen zich nauw verbonden met die klant.’
Berger: ‘Als klanten met iemand van hun team spreken, gaat het team daar direct mee aan de slag. Communicatie verloopt niet eerst via een hoger niveau en dan weer terug naar beneden. Het team gaat zelf beloftes aan en heeft een volledig mandaat. Een hoge klanttevredenheid – laten we zeggen een acht of hoger – zorgt er bovendien voor dat je alle aandacht kunt besteden aan morgen en overmorgen. Bij een lagere klanttevredenheid gaat je aandacht vooral uit naar vandaag. Digitale transformatie gaat over de toekomst, over nieuwe dingen uitproberen en dat doe je alleen als je elkaar vertrouwt. Ook in de benchmark van Giarte wordt de tevredenheid van uitbesteders in toenemende mate gekoppeld aan de kwaliteit van de relatie met de serviceprovider, in plaats van de ‘aanbeveling’. Wellicht komen we uiteindelijk uit bij een beoordeling van de serviceprovider door alle partners uit het totale ecosysteem.’
Van Schendel: ‘Ook onze teams moeten samenwerken met steeds meer verschillende partners en partijen. Daarbij speelt nog wel eens dat onze teams een groot mandaat hebben, terwijl dat in de agile teams aan de klantzijde nog niet altijd het geval is. Hier moeten onze teams nog beter op weten in te spelen. En verder heeft Schuberg Philis zoals gezegd altijd veel oog gehad voor de niet-functionele kant van technologie: betrouwbaarheid, veiligheid, compliancy. Dat is niet altijd even gemakkelijk uit te leggen aan klanten, waarvan de business steeds gretiger aan de slag wil met minimal viable products, prototypes en snelle pilots. Als je niet vandaag al nadenkt over security-by-design, waarbij beveiliging ingebakken zit in het ontwerpproces, de onderhoudbaarheid van software of toekomstige audits, creëer je nu de vertraging van morgen.’

Veel bedrijven worstelen met two speed IT: IT moet betrouwbaar en veilig zijn, maar ook de business helpen bij het snel doorvoeren van verandering en vernieuwing. Strategie en technologie raken steeds meer verweven. Wie is uw gesprekspartner: de cio of de ceo?
Van Schendel: ‘We bedienen bedrijven zoals Air France- KLM, Rabobank in Ierland en Australië, MoneYou in Duitsland. Onze klanten zijn allemaal op hun eigen manier druk bezig met de digitale transformatie, die zich vaak afspeelt rondom mission critical applicaties. Onze specialisten voegen vooral waarde toe aan omgevingen waarin verandering een belangrijke component vormt. We laten klanten waar het statische karakter overheerst regelmatig aan ons voorbij gaan, anders houden we onze engineers niet aan boord. Als het gaat om verandering en vernieuwing, zitten we steeds vaker ook met de coo aan tafel; die gaat over de kern van de business. Wat ons betreft ligt daar ook een taak voor de cio: vergeet al je eigen plannen, focus je eerst volledig op de business.’
Berger: ‘Bedrijven hebben jarenlang gewerkt met vaste budgetten voor langlopende, complexe IT-projecten. Als de cio wil stimuleren dat IT-teams aan de slag gaan met pilots, experimenten en falen, dan is het belangrijk dat de financiële goverance zich aan die beweging aanpast. Daarnaast moet je op zoek naar relevante prikkels voor de partners in het ecosysteem. Het klassieke urenmodel is nog steeds favoriet en nodigt uit om teams aan en uit te zetten, al naar gelang de kortetermijnbehoefte. Dat lijkt logisch bij projectgedreven innovatie, maar agile teams hebben tijd en ruimte nodig om ingespeeld te raken en productief te worden. Wij zien vaak dat agile teams die na een maand nog niets hebben opgeleverd, de neiging krijgen om terug te vallen op oud gedrag waarbij ze teruggrijpen op planningen en projectmanagers. Maar snelwerkende teams creëer je niet in twee of drie maanden tijd. Een andere cruciale rol voor de cio ligt bij het waarborgen van een gezonde samenwerking en afstemming tussen business en IT. Om het maximale uit applicaties en data te halen, moeten business en IT een gedeelde visie hebben en elkaar moeiteloos weten te vinden als de prioriteiten wijzigen. Het werk van de cio van nu gaat dus meer over luisteren en organiseren dan over technologie.’

Tot slot: waar komt de naam Schuberg Philis vandaan?
Berger: ‘Bij onze start vijftien jaar geleden zochten we naar een naam die aan verschillende eisen moest voldoen. De naam moest opvallen op een longlist met bedrijven als PinkRoccade, Capgemini en Atos Origin – wij wilden grote ondernemingen als klant. Dus we wilden niet de achternamen van de oprichters op een rijtje hebben, maar waren op zoek naar een naam die geschikt is voor een internationaal publiek en lange tijd mee zou gaan. De uitstraling moest een combinatie zijn van de kwaliteit en betrouwbaarheid van een Zwitsers uurwerk en een chic advocatenkantoor uit New York. Geheel in tegenspraak met de opdracht heeft het bureau dat de naam heeft bedacht, delen van de namen van de drie oprichters verwerkt en verbasterd in de uiteindelijke bedrijfsnaam.’

Interview door Bart Sweerman, director bij A.T. Kearney Nederland. Sweerman schrijft en interviewt voor Management Scope over nieuwe businessmodellen. Deze bijdrages zijn terug te vinden bij zijn profiel. Gepubliceerd in Management Scope 08 2017.