Fred Paling, UWV: Verandering als enige constante

'Veranderingen gaan hier in racetempo'

Fred Paling in gesprek met Monique Noomen - Greve

Fred Paling, UWV: Verandering als enige constante

Als er een nieuw kabinet aantreedt, weet uitvoeringsorganisatie UWV dat er van alles op de schop gaat. Sommige beleidswijzigingen zijn zó drastisch dat ze raken aan het DNA van de organisatie. Bestuurslid Fred Paling zoekt balans: ‘De kunst is werk in de nieuwe context betekenis te geven.’


Het interview vindt plaats op een ongewis moment. Het nieuwe regeerakkoord is vers van de pers; het wachten is op de bekendmaking van de nieuwe bewindspersonen. Fred Paling hoopt voor Sociale Zaken op ‘een ervaren staatsman of -vrouw’. ‘In de afgelopen kabinetsperiode zijn heel wat taken op het gebied van sociale zekerheid gedecentraliseerd. Tegelijkertijd is het noodzakelijk dat gemeenten een deel van hun verworven beleidsvrijheid omzetten in samenwerkingsafspraken op regionaal niveau: met elkaar en met organisaties als het UWV. We hebben in het kabinet iemand nodig die dat met veel overtuigingskracht weet te verbinden, want er bestaat geen weten regelgeving rondom regionale samenwerking.’
De kleine letters van het regeerakkoord moeten hij en medebestuurders Bruno Bruins (voorzitter) en José Lazeroms nog bestuderen. Dat er voor het UWV opnieuw het nodige gaat veranderen, is duidelijk. ‘Als publieke organisatie voeren we wet- en regelgeving uit en daarin verandert met elk nieuw kabinet wel iets. Verandering is hier aan de orde van de dag. Het maakt deel uit van de genen van het UWV en organisatorisch zijn we er helemaal op ingesteld.’


Toch is de ene verandering de andere niet. Kort nadat u in 2010 lid van de raad van bestuur werd, kwam er een nieuw kabinet, Rutte I, dat flink in de overheidsuitgaven ging snijden. Ook het UWV kreeg een enorme bezuiniging opgelegd.
‘Het budget van het werkbedrijf, het bedrijfsonderdeel dat mensen aan het werk probeert te krijgen, werd gehalveerd. Met als gevolg dat we van 5000 naar 2500 medewerkers moesten – maar wel met dezelfde taakopdracht. Dat noem ik geen verandering meer. Dat is een echte transformatie, een beleidswijziging van zo’n grote omvang en met zo veel impact dat het raakt aan het DNA van wat je als organisatie bent of doet. Het gaat niet alleen om een andere manier van werken: het is een cultuurverandering die echt anders voelt voor de mensen die het werk doen. Tot dan toe waren face to face-gesprekken het uitgangspunt. De burger kwam naar een UWV-locatie voor een coachinggesprek of bijvoorbeeld hulp bij het invullen van formulieren. Dat gebeurde weliswaar al met ICT-ondersteuning, maar nu moesten we het contact aan het bureau heel snel vervangen door allerlei vormen van digitale ondersteuning. Simpelweg omdat de menscapaciteit er niet meer was. De knop moest echt om, want het alternatief was geen dienstverlening. Bovendien moest het allemaal snel. Rutte presenteerde eind oktober zijn regeringsverklaring en per januari van het jaar daarop ging de reorganisatie al in.’


Daar werd u als net benoemd bestuurder min of meer onverwacht mee geconfronteerd. Hoe heeft u dat indertijd ervaren?
‘Het was in elk geval heel anders dan waar ik me op had ingesteld. Ik had me voorgenomen om niet meteen vanaf de eerste dag allerlei dingen te gaan veranderen en pas geleidelijk accenten te gaan leggen. Door dat kabinetsbesluit veranderde de dynamiek. Daar kwam bij dat mijn medebestuurders Joop Linthorst en David Jongen beiden in de zomer van 2011 vertrokken en ik het een half jaar alleen heb moeten doen. Dat maakte het persoonlijk heel zwaar, maar natuurlijk ook spannend en interessant. Omdat we bij het zoeken naar nieuwe bestuursleden al midden in het reorganisatieproces zaten, konden we gericht op zoek naar mensen die pasten bij de nieuwe koers. Bruno en José zijn op 1 januari 2012 begonnen en vanaf dag één was er een gevoel van vertrouwen. Dat heeft ons in die periode enorm geholpen. Omdat we onderling geen verschil van inzicht hadden, konden we ons goed concentreren op wat ons te doen stond.’


Hetzelfde werk doen met de helft van de mensen: het lijkt een onmogelijke opgave. Welke strategie heeft u gekozen om van die transformatie een succes te maken?
‘We hadden geen recept, dus het was een echte zoektocht. We hebben het transformatieprogramma redesign Werkbedrijf genoemd omdat het echt ging om het heruitvinden van zo’n beetje alles. De huisvesting ging van 130 naar 30 kantoren, zodat we allemaal boze burgemeesters op ons af kregen. Vrijwel alle werkprocessen moesten anders én we moesten dus in een enorm tempo naar digitale dienstverlening en bovendien verder digitaliseren dan we zelf verstandig achtten. Bovenal moesten we een personeelsaanpak van de toekomst ontwikkelen. Het concept van werken stoelde helemaal op persoonlijk contact; dat zat bij onze medewerkers tot in de haarvaten. Voor degenen die konden blijven, was het de kunst eerst te accepteren dat die bezuiniging er nu eenmaal was. Dat proces hebben we de ruimte gegeven. Daarna moesten we een nieuw, positief perspectief formuleren. We hebben alle medewerkers naar een living lab gestuurd, waar ze konden ervaren hoe hun werk eruit zou komen te zien en welke competenties en vaardigheden ze daarvoor nodig hadden. Om een plat voorbeeld te geven: een deel van het vroegere werk kan door een filmpje of game worden vervangen, zoals uitleggen hoe je een sollicitatiebrief schrijft of een netwerkgesprek voert. Aanvullende vragen over zo’n filmpje kunnen nog steeds door onze medewerkers worden beantwoord, want elke burger heeft een persoonlijke digitale omgeving waarin interactie mogelijk is. Zo kunnen onze medewerkers hun basisbehoefte om mensen te helpen nog steeds vervullen. Dat lab heeft veel nieuw elan gegeven. Sommige mensen die helemaal niet weg hoefden, zijn toch gegaan. Juist omdat ze een goed beeld kregen van hoe hun toekomstige werkdag eruit zou kunnen zien, wisten ze dat het niet bij hen paste. Ze kregen er geen energie van, hadden het gevoel niet meer effectief te kunnen zijn als ze zouden blijven.’


Wat vergde die periode van uw persoonlijk leiderschap?
‘De puzzel voor mij was het vinden van de balans tussen hard en zacht. De aandacht kwam al heel snel te liggen op de ICT-transitie. Daar kwamen we het meest mee in de krant. Geen van onze collega’s in het buitenland had dit ooit gedaan, dus we konden geen leentjebuur spelen. Er werden in een racetempo innovaties live gebracht en dat haperde regelmatig. Dat moest ik steeds goed uitleggen: we liepen constant twee stappen achter op wat de buitenwereld van ons vroeg. Tegelijk was ik me er erg van bewust dat de medewerkers in het werkbedrijf niet om die verandering hadden gevraagd, maar er wel last van hadden. Ik heb dus ook erg mijn best gedaan om de spirit er bij die mensen in te houden. Hun werk bepaalt uiteindelijk onze toegevoegde waarde en het verschil tussen succes of falen. Ons primaire proces – het aan het werk helpen van mensen, het verstrekken van uitkeringen en de medische beoordelingen – is redelijk constant. Alleen de context wijzigt en daar moeten we mensen op een positieve manier in meenemen. Anders blijf je met z’n allen in een soort verliesframe zitten. De kunst bij een transformatie, zeker als je die niet zelf hebt bedacht, is vanuit een verliesgevoel een nieuw concept neer te zetten waarin je werk en de manier waarop je dat gaat doen in die nieuwe context weer betekenis krijgt.’


Is het frustrerend een speelbal te zijn van telkens wisselende politieke besluiten?
‘Als je het zo ervaart, red je het hier niet. Er komen geregeld mensen vanuit het publieke domein op een vrij hoge positie bij ons werken. Die onderscheiden zich in twee soorten: degenen die zich een speelbal voelen, blijven meestal niet erg lang. De anderen stappen in dit systeem en zeggen: zo werkt het in een parlementaire democratie. Zij zien hun toegevoegde waarde erin om dat te accepteren, het zich eigen te maken en er vervolgens het beste van te maken. Ik ben van dat laatste type. Ik voel mij geen speelbal van de politiek. In het Nederlandse besturingssysteem zijn mensen die in grote publieke uitvoeringsorganisaties werken de bestendige factor in het publieke domein omdat ze niet, zoals in de VS gebruikelijk is, wisselen met de politiek. Dat zorgt voor continuïteit in kennis en beleidsvoering. Dat vind ik plezierig en het is ook goed voor het land. Van de mensen die er zitten, vraagt het wel dat ze wendbaar zijn. Meebewegen met de politieke besluitvorming is gewoon een onderdeel van ons werk. Het maakt ook dat je in een relatief hoge frequentie steeds weer nieuwe interessante uitdagingen hebt.’


U gaf eerder aan dat de digitalisering verder is doorgevoerd dan u wenselijk vond. Wat bedoelt u daarmee?
‘De min of meer geforceerde digitalisering heeft ons een enorme boost opgeleverd in de kwaliteit van de digitale dienstverlening. Als ik lezingen geef in het buitenland, is het publiek vol bewondering. Ze komen allemaal hier kijken. Dat is het goede nieuws. Het slechte nieuws is dat we op het gebied van persoonlijke dienstverlening beneden een acceptabel niveau waren gezakt. Daarover zijn we ook na de reorganisatie voortdurend in gesprek gebleven met onze politieke opdrachtgevers en inmiddels is er in politiek Den Haag weer meer aandacht voor. Een belangrijk element in het nieuwe regeerakkoord is dat we er 70 miljoen euro per jaar bij krijgen voor persoonlijke dienstverlening. Daarmee kunnen we meer burgers snel nadat ze werkloos zijn geworden een adviesgesprek aanbieden, maar nog lang niet iedereen.’


Welke uitdagingen ziet u in het nieuwe regeerakkoord?
‘In de uitvoering van de arbeidsongeschiktheidsregelingen worden twee behoorlijke wijzigingen ingevoerd. Het is te technisch om precies uit te leggen, maar het doel is een besparing in de uitkeringslasten. Die wijzigingen moeten er per definitie toe leiden dat minder mensen volledig arbeidsongeschiktheid worden verklaard. Artsen en arbeidsdeskundigen zullen daarom op een andere manier moeten gaan beoordelen. Ik voorzie dat we met die groep in gesprek moeten, want de wijzigingen doen uiteraard iets met de dynamiek in de spreekkamer. We moeten onderzoeken hoe we dit verbinden met het normen- en waardenpatroon van onze professionals en hoe we de veranderingen zo kunnen vormgeven dat hun professionaliteit niet onder druk komt te staan. Ook hier is onze grootste uitdaging: hoe zorgen we ervoor dat mensen in een nieuwe context toch weer positief invulling kunnen geven aan hun werk.’


Wie bij het UWV werkt, krijgt volgens mij per definitie veel kritiek. Hoe weten medewerkers dat ze hun werk toch goed doen?
‘We opereren altijd onder een vergrootglas. Hoeveel stappen we ook naar verbetering zetten, zowel vanuit werkgevers als werkzoekenden zal er altijd kritiek zijn op onze dienstverlening. We moeten mensen die een beroep op ons doen regelmatig teleurstellen. Zo is sinds januari 2015 de Wajong-regeling voor mensen die vanaf hun geboorte een handicap hebben nogal ingrijpend gewijzigd en is de instroom nog maar vijf procent van wat het daarvoor was. Van de mensen die twee jaar ziek zijn en een beroep doen op een arbeidsongeschiktheidsregeling, wordt 40 procent afgewezen. De sociaal-medische claimbeoordeling is geen métier waarin je makkelijk likes binnenhaalt. Onze medewerkers doen hun werk goed als ze professioneel en onafhankelijk het beste oordeel vellen én in de communicatie daarover het maximale doen. Zelfs als ze dat allemaal goed doen, kan iemand nog steeds ontevreden zijn over de uitkomst en zal dat zijn of haar oordeel beïnvloeden, bijvoorbeeld bij het invullen van een tevredenheidsonderzoek. We zetten in op de best mogelijke dienstverleningen, maar dat we niet alleen complimenten krijgen moet je incalculeren.’


U heeft altijd binnen publieke organisaties gewerkt. Hoe blijft u energiek en geïnspireerd? En maakt u wellicht nog een overstap naar de publieke sector?
‘Als UWV-bestuurder mag ik nog tot 1 juli 2020 aanblijven. De kans dat ik daarna uit het publieke domein ga, is niet heel groot. Ik vind het aan elkaar knopen van de politieke opdrachten en publieksdienstverlening heel leuk en interessant. Die extra complexiteit wil ik graag houden. In de tussentijd zorg ik ervoor dat mijn lijf het zo goed mogelijk blijft doen door veel te bewegen. Ik ga zeker drie keer per week naar de sportschool en probeer elke week wel een keer een paar uur op een mountainbike te zitten. Om me op het gebied van competenties en inzichten te blijven ontwikkelen, begin ik om het andere jaar aan een nieuwe leergang. Onlangs heb ik het executive programma het brein in de boardroom afgerond, van de Erasmus School of Accounting & Assurance. Het ging over besluitvorming in besturen, maar dan heel sterk vanuit een wetenschappelijke invalshoek. In zes bijeenkomsten kwamen zo’n 20 hoogleraren uit verschillende vakgebieden langs die allemaal iets vertelden over de werking van onze hersenen en de invloed daarvan op besluitvormingsprocessen. Een aanrader: het zet je echt aan het denken.’


Interview Monique Noomen-Greve, managing director bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Noomen-Greve interviewt en schrijft voor Management Scope over succesvol transformeren. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel. Gepubliceerd in Management Scope 09 2017. 

> Lees ook Bestuurders in de publieke sector. De maatschappij, dat zijn zij

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 02-11-2017

02-11-2017 | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Marco Bakker

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 8 Waarderingen

Geïnterviewd:

Fred Paling

  • - Waarnemend voorzitter raad van bestuur UWV
  • - Lid Raad van Bestuur UWV
  • - Voorzitter Raad van Toezicht Stichting voor het Gehandicapte Kind (NSGK)
  • - Lid Raad van Advies Nederlandse Vereniging van Arbeidsdeskundige (NVvA)

Interviewer:

Monique Noomen - Greve

  • - CEO Eiffel
  • - Lid Raad van Advies Europees Instituut Interim Management Nyenrode EIIM
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-