Bestuurders in de publieke sector. De maatschappij, dat zijn zij

Welke publieke rol is er voor uw organisaties weggelegd en welke waarden staan daarin voor u voorop?Van Huffelen: ‘Het GVB, met vierduizend medewerkers, opereert precies op het snijvlak van privaat en publiek. Publiek, omdat de aandelen volledig in handen zijn van de gemeente Amsterdam. Als wij iets veranderen in de bedrijfsvoering, leidt dat vrijwel altijd tot een reactie van Amsterdammers. Maar we zijn ook privaat, want er zijn alternatieven voor als je je door de stad wilt bewegen. We zijn nadrukkelijk een partner van de stad en haar inwoners: we streven naar duurzaamheid, we willen de stad in sociaal opzicht aantrekkelijker maken, bijvoorbeeld door werkgelegenheid te bieden en een afspiegeling te zijn van de lokale samenleving. En tot slot willen we een partner zijn als het gaat om een bereikbare stad.’
De Krom: ‘TNO is een publieke innovatieorganisatie, bij wet opgericht en not-for-profit. We doen toegepast onderzoek en vervullen daarmee een brugfunctie tussen fundamenteel wetenschappelijk onderzoek en concrete innovaties door bedrijven: onze missie is het versterken van de concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven en het oplossen van maatschappelijke vraagstukken zoals klimaatverandering, vergrijzing en onveiligheid. We hebben drie rollen: we treden op als katalysator van publiek-private samenwerkingsverbanden, we voeren contractonderzoek uit en we hebben een wettelijke taak op verschillende gebieden, denk aan de geologische dienst. Onze financiering komt vanuit de overheid en vanuit de markt. Er werken bij TNO circa drieduizend medewerkers, waarvan 2.500 wetenschappers.’
Bruins: ‘Het UWV is een zelfstandig besturingsorgaan (ZBO), een uitvoeringsinstelling van de overheid. We zorgen voor een inkomen bij werkloosheid of arbeidsongeschiktheid, we bekijken wat de re-integratiemogelijkheden zijn bij arbeidsongeschiktheid en we brengen de arbeidsmarkt doorlopend in kaart. We hebben een eigen raad van bestuur, een eigen cao en een eigen pensioenfonds, maar we zijn nauw verbonden de rijksoverheid. Er werken negentienduizend mensen bij UWV. Onze operationele begroting, 1,8 miljard euro, wordt vanuit de overheid gefinancierd; we verstrekken 22 miljard euro aan uitkeringen.’

Naast een publieke missie heeft een organisatie ook zakelijke doelstellingen. In hoeverre zitten bij uw organisaties de publieke en zakelijke doelen elkaar in de weg?
Bruins: ‘Wij gaan elke dag met onze klanten om en zien doorlopend wat de effecten zijn van het sociale zekerheidsbeleid in ons land. We geven dus ook feedback aan het ministerie over de effecten van dat beleid. Dat is voor beide kanten een prettige werkwijze.’
Van Huffelen: ‘De taken van het GVB gaan verder dan alleen het zo efficiënt mogelijk inzetten van tram, bus en metro. Dat maakt de keuze voor het aanbesteden van mobiliteitsconcessies soms een beetje eenzijdig. Juist organisaties zoals de onze kunnen werken aan diversiteitsbeleid, aan het verkleinen van ongelijkheid, aan duurzaamheid.’

Jullie hebben alle drie in het openbaar bestuur gewerkt. Helpt die ervaring om de publieke en de zakelijke kant met elkaar te verbinden?
Van Huffelen: ‘Ik denk niet dat die politieke ervaring een randvoorwaarde is. Ook Paul Polman van Unilever denkt veel na over zijn maatschappelijke rol. Maar ik denk wel dat we alle drie iets met de publieke zaak hebben. Binnen het GVB hebben we onze medewerkers de vraag voorgelegd: ‘Werk je bij het GVB voor het salaris?’ Mensen zeggen dan nee en geven aan dat werken bij het GVB ze ook iets anders brengt. Elders zouden ze wellicht meer kunnen verdienen. Dat maatschappelijk besef gaat bij jongere generaties een steeds grotere rol spelen; ook vanuit werkgeversperspectief is dat iets om rekening meer te houden.’
De Krom: ‘Wanneer je binnen onze organisatie met de professionals spreekt, merk je dat die betrokkenheid bij de samenleving steeds voorop staat. TNO wil een bijdrage leveren aan de toekomst van de samenleving, denk aan het oplossen van het energievraagstuk. Wij moeten het niet alleen goed doen, we moeten dus ook het goede doen. Mensen werken graag bij TNO omdat ze graag willen dat er iets gebeurt met hun ideeën. Bij bedrijven hebben ze daarvoor minder ruimte en vrijheid.’
Bruins: ‘Door mijn jaren in de Haagse gemeenteraad heb ik de andere kant van de stad beter leren kennen. Het verbreedt je blik, de samenleving is altijd groter dan wat je zelf ziet. In onze functies is het belangrijk om te beseffen dat het niet vanzelfsprekend is dat iedereen werk heeft of dat mensen problemen kunnen hebben met het omgaan met geld.’
Van Huffelen: ‘Je komt als wethouder op plekken waar mensen bijvoorbeeld generaties lang werkloos zijn. In de Afrikaanderwijk in Rotterdam leven mensen gemiddeld zeven jaar korter. Als dat echt tot je doordringt, ga je er ook iets mee doen. In onze organisatie hebben we bijvoorbeeld relatief veel mensen met schuldproblemen. Als we deze mensen niet helpen, bijvoorbeeld via ons noodfonds, dan wordt het voor hen op een gegeven moment lastig om hun werk te kunnen blijven doen. Die rol als werkgever begrijp je beter als je in de politiek hebt gewerkt.’
Bruins: ‘Omgevingsbewustzijn is belangrijk, maar je moet ook een optimistische inslag hebben en een uitgestoken hand bieden. Niet alleen als organisatie, ook als individu. Mensen moeten gemakkelijk het gesprek met je kunnen en durven aangaan. Elke leidinggevende moet er voor zorgen dat hij of zij openstaat voor teamleden. Je hebt bovendien een voorbeeldrol.’
Van Huffelen: ‘Ik zorg dat ik iedere week de organisatie in ga. Ik kan me bijvoorbeeld niet voorstellen dat ik in een eigen auto door de stad ga rijden.’

Jullie hebben ook ervaring in het bedrijfsleven opgedaan. Welke verschillen ervaren jullie tussen de private en publieke sector in termen van complexiteit?
De Krom: ‘Het is vooral een andere vorm van complexiteit. De programmering van ons onderzoek hangt nauw samen met de stakeholders in binnen- en buitenland, uit zowel de publieke als private sector. We moeten in het samenspel met topsectoren en ministeries een lijn zien te vinden. Een bedrijf kan zelfstandig beslissen meer massa en focus in het portfolio aan te brengen, maar TNO moet rekening houden met de stakeholders, die uiteenlopende wensen hebben. Aan de andere kant missen we de druk van analisten en aandeelhouders.’
Van Huffelen: ‘Je moet in organisaties zoals de onze oprecht plezier hebben in stakeholdermanagement. Dat is een groot deel van je dagelijks werk: naast or en rvc ook medewerkers, klanten, overheid, publieke opinie – we staan redelijk snel in de krant als we iets goed of verkeerd doen. Ik word niet dagelijks afgerekend op bijvoorbeeld onze bijdrage aan de Participatiewet. Maar ik weet wel dat het gevolgen heeft als ik er niets aan doe. Daar ben ik dagelijks mee bezig en ook daarbij helpt het als je politieke ervaring hebt. Ik doe nu veel zaken met de wethouder verkeer en vervoer en het helpt mij dat ik me kan verplaatsen in zo’n positie.’

Met die politieke ervaring in het achterhoofd: moeten de nieuwe maatschappelijke leiders, uw opvolgers, van binnenuit komen of juist van buitenaf?
Bruins: ‘Ervaring is belangrijk, maar het belangrijkste is dat je het werk leuk vindt. Dan maakt het volgens mij niet zo veel uit of iemand van binnen of buiten komt.’
Van Huffelen: ‘Ik vind het wel mooi als je organisatie een kweekvijver is voor talent en je voor een opvolger uit je eigen onderneming kunt zorgen. Ik zie dat opkweken van talent als onderdeel van mijn succes; ook om bepaalde waarden door te geven.’
De Krom: ‘Uiteindelijk streef je naar een divers samengesteld team. Daar ligt de toegevoegde waarde van het werken in groepen. We willen zeker mensen hebben die kunnen doorgroeien, maar we willen ook mensen aan boord hebben met ervaring in het bedrijfsleven of mensen met internationale ervaring wanneer dat relevant is.’

Ziet u bij jongere generaties de maatschappelijke betrokkenheid toenemen?
De Krom: ‘Dat is zeker zichtbaar. Bij TNO zaten altijd al mensen die een versterkte maatschappelijke betrokkenheid hadden. Bij de nieuwe generatie valt mij bovendien op dat ze veel meer kunnen dan ik toen ik begon. Ze zijn meer gewend aan het internationaal samenwerken, ze kunnen beter netwerken, schakelen veel sneller en zijn veel meer verbaal ingesteld. Het is indrukwekkend wat universiteiten afleveren, als je kijkt wat ze hebben gedaan aan extra ervaring, stages, dubbele studies. Ik heb dan ook weinig met doemdenken dat het allemaal achteruit holt.’
Van Huffelen: ‘Jongeren hebben het nu allemaal over diversiteit en duurzaamheid; maatschappelijke problematiek staat voor hen veel meer voorop. Een aandachtspunt voor de jongere generatie is wel dat ze echt alles willen. Daardoor lopen ze het risico om op jonge leeftijd overspannen te raken.’
De Krom: ‘Daar hebben wij dan een coachende rol: ‘leer eerst een vak, word er goed in en groei van daaruit door’. Daar horen ook vraagstukken bij als hoe gaan we om met robotisering, hoe ga je om met om-, her- en bijscholing van medewerkers?’
Bruins: ‘Ik zie al langere tijd dat mensen – ook uit het bedrijfsleven en niet alleen starters, maar ook mensen die wat verder zijn in hun loopbaan – ons steeds vaker aanspreken omdat ze die maatschappelijke rol van onze organisatie leuk en interessant vinden. Ook bij ons verandert het werk door bijvoorbeeld innovatie en automatisering. Wij voeren de discussie met onze medewerkers over duurzame inzetbaarheid – voor het UWV is dat natuurlijk practice what you preach. Wat wil je over een jaar of vijf doen, wat heb je daarvoor nodig?’

Een Amerikaanse hoogleraar sprak zijn studenten toe en zei: ‘zeventig procent van jullie komt straks in een baan terecht die we nu nog niet kennen’. Hoe leer je mensen over hun eigen schaduw heen te springen?
Bruins: ‘Mensen die enkele jaren geleden hun baan in de bouwsector zijn kwijtgeraakt – denk aan voormannen, timmermannen – hebben veel baat bij iemand die kan laten zien wat er allemaal nog meer mogelijk is. Iemand in je omgeving hebben die je hierbij helpt, is wel heel handig.’
De Krom: ‘Dat begin al bij school, bij je opleiding: daar moet je leren denken in termen van doorlopend verbeteren en ontwikkelen. Een deel van de mensen leiden we op voor banen die we nu nog niet kennen, dat klopt. Dat vraagt om studenten die zichzelf leren te scholen en te ontwikkelen. Hoe kan je zelf en samen met anderen je weg vinden? Dat begint bij het individueel besef om jezelf steeds opnieuw uit te vinden. Werkgevers moeten dan vervolgens in faciliteren.’

Met wie gaat u zelf het gesprek aan over verandering, bijvoorbeeld over de ontwikkeling van uw eigen functie? Met andere woorden: hoe organiseer je de kritische toets en je klankbord?
De Krom: ‘Mijn eerste gesprekspartner daarbij is de raad van toezicht. Het wordt steeds belangrijker om de ramen en deuren open te gooien, transparant te zijn in wat je doet, je toegevoegde waarde iedere dag opnieuw bewijzen, dat is met name in publieke organisaties van belang. De helft van mijn werktijd gaat op aan in gesprek blijven met stakeholders, de buitenwereld.’
Van Huffelen: ‘Met een veelheid aan gesprekspartners. Mijn eigen medewerkers natuurlijk, met collega-directeuren in de sector, de rvc van GVB en mijn contacten buiten GVB.’
Bruins: ‘Van een bestuursvoorzitter mag worden verwacht dat die verder vooruitkijkt en de route uitstippelt. Natuurlijk laat je je daarbij voeden. Het ministerie is een belangrijke gesprekspartner, maar je moet ook mensen in je directe omgeving verzamelen voor gevraagd en ongevraagd advies.’
De Krom: ‘Weliswaar moet de richting van een bestuursvoorzitter komen, maar niet alle antwoorden op de vragen die er zijn. Die moeten nu juist vanuit de organisatie zelf komen. Daarbij gaat het vooral om de vraag: doen we het goede? Dragen onze innovaties en onderzoek bij aan onze maatschappelijke missie?’

Bob de Groot is partner bij Amrop. 
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2017.