Battle André Nijhof en René Orij: ‘Rapportages worden steeds rijker’
Of duurzaam ondernemen nu een morele kwestie is of een kwestie van welbegrepen eigenbelang, ondernemingen moeten steeds meer uitleg geven over hun doen en laten. Niet alleen verwachten stakeholders dat: in sommige landen is het zelfs wettelijk vastgelegd. Het tijdperk van het jaarverslag met ‘op de laatste pagina een mvo-paragraaf’ ligt achter ons en aan de horizon doemt integrated reporting – breed rapporteren en verantwoorden – op. Dat is de weerslag van integrated thinking, sturen, managen en handelen uit dat brede perspectief, waarbij naast waardecreatie in termen van financieel kapitaal ook wordt gekeken naar menselijk, intellectueel, sociaal, natuurlijk en manufactured kapitaal (gebouwen en installaties). Met name in ons eigen land en in het Verenigd Koninkrijk is integrated reporting een relatief veel geziene praktijk. De bakermat van integrated reporting ligt in Zuid-Afrika, waar het is ontstaan uit de eerste Zuid-Afrikaanse code voor corporate governance (de zogenaamde KING-code uit 1993). Bedrijven met een notering aan de beurs van Johannesburg zijn sinds 2010 verplicht integrated reporting aan te houden.
Maar bij het streven naar transparante verantwoording en verslaglegging botsen de belangen: voor wie en waarvoor is het eigenlijk bedoeld en hoe moet het dus worden ingericht? Vanuit het idee dat integrated reporting bedoeld is voor externe stakeholders kraken vooruitstrevende accountants hun hersens om niet-financiële informatie behapbaar en objectief vergelijkbaar te maken door deze te vertalen in financiële informatie, om zo de zekerheid te geven die in financiële rapportages gebruikelijk is. Aan de andere kant van het spectrum staat de overtuiging dat integrated reporting, en met name integrated thinking, vooral bedoeld is om de organisatie te helpen bij het in control zijn over alle prestatie-indicatoren.
Wim Eysink, partner bij Deloitte, zette professor sustainable business and stewardship André Nijhof en associate professor of financial accounting René Orij tegenover elkaar. Beide professoren zijn verbonden aan Nyenrode Business Universiteit. Eén ding staat vast: er zal snel meer duidelijkheid komen over nieuwe reporting-regels, dus het tijdperk van traditionele financiële rapportages nadert hoe dan ook zijn einde. Over de voordelen én haken en ogen aan integrated reporting lopen de meningen echter uiteen.
Wat is uw standpunt over integrated reporting?
Nijhof: ‘Het is de hoogste tijd dat bedrijven op integrale wijze gaan rapporteren. De huidige wijze van rapporteren is halfslachtig, omdat er alleen naar de financiële waarde van een onderneming wordt gekeken. Ieder bedrijf heeft ook waarde op allerlei andere vlakken. Zo investeert Heineken wereldwijd in hechte banden met lokale graanproducenten rond de brouwerijen. Daarmee creëert het bedrijf waarde omdat het toegang tot de grondstoffen voor de toekomst waarborgt. Op korte termijn leidt dat echter tot een lagere financiële waarde. Als je dan alleen de financiële kant rapporteert, is dat halfslachtig. Voor de goede besturing van een onderneming en de langetermijnwaardecreatie is het van belang dat bestuurders en commissarissen daar goed naar kijken. Institutionele beleggers verwachten steeds vaker geïntegreerde rapportages, de maatschappij verwacht steeds meer transparantie, maar het meest overtuigende argument is toch wel dat bedrijven en investeerders kunnen voorkomen dat ze voor ongewenste verrassingen komen te staan. Als je nalaat niet-financiële zaken te meten en erover te rapporteren, dan heb je geen goed en volledig beeld van wat je het komend kwartaal of half jaar kunt verwachten. Wat mij betreft is de vraag dus hoelang bedrijven nog halfslachtig blijven rapporteren.’
Orij: ‘Financiële rapportages zijn er voor de gebruikers, die behoefte hebben aan helderheid. Een onderneming moet rekening houden met wat alle stakeholders gezamenlijk, naast de klassieke financiële verantwoording, nog meer aan informatie willen hebben. Daarbij gaat het ook om stewardship, om het afleggen van verantwoording. Dat laatste is echter een normatief begrip: als een bedrijf het belangrijk vindt duurzaam te zijn, moet er ook een medestander zijn die daar concreet iets mee gaat doen. Bijvoorbeeld: als aandeelhouders op dit vlak beslissingen willen nemen, is eenduidigheid en vergelijkbaarheid vereist. Wanneer de aandeelhouders hun décharge verlenen aan het eind van het boekjaar moet dit ook worden meegenomen. Overigens worden accountants op dit moment niet opgeleid om dit proces goed geborgd te kunnen uitvoeren. Integrated reporting maakt slechts in beperkte mate onderdeel uit van de eindtermen van de opleiding – daarover is nu volop discussie gaande in opleidingsland. Kortom, het organiseren van integrated reporting, en vooral ook de verificatie, is op dit moment nog een hell of a job.’
Ondernemingen en hun aandeelhouders kunnen wel mooie dingen zeggen over langetermijnwaardecreatie, maar recente voorbeelden laten zien dat financiële aspecten uiteindelijk leidend zijn. Denk aan AkzoNobel dat dreigde te worden opgesplitst, waarbij de kortetermijnbelangen prevaleren.
Nijhof: ‘De case AkzoNobel wordt inderdaad in de media gepresenteerd als het failliet van het langetermijndenken. Het huidige systeem van de financiële markten blijft dit soort mogelijkheden bieden. Ik ben er wel voorstander van om de mogelijkheden van speculanten, die op korte termijn waarde uit de markt proberen te halen zonder er zelf wat aan toe te voegen, in te dammen. Dat is een verkeerd systeem.’
Orij: ‘Nederland staat volgens het World Economic Forum op de vierde plaats van de Global Competitiveness Index van dit jaar. Wij geven hier ruim baan aan ondernemers, ook aan sprinkhanen zoals Elliott bij AkzoNobel. Aan wie is het om te zeggen: ‘Tot hier en niet verder’?’
Nijhof: ‘Dat wekt de indruk dat bedrijven zich alleen anders gaan opstellen als het wordt afgedwongen door de markt. Als we dat verwachten, staan we eigenlijk al op achterstand. Het gaat dus niet alleen om moeten, bedrijven zouden ook moeten overstappen op integrated reporting omdat ze het willen. Omdat ze integraal nadenken over de waarde van de onderneming, en van daaruit een integrale strategie ontwikkelen, die ze vervolgens vertalen in hun managementcyclus en waarbij ze tot slot gebruik maken van integrated reporting – ook dat draagt bij aan de waarde van een bedrijf.’
Integrated reporting heeft vooral voet aan de grond gekregen in ons eigen land, het Verenigd Koninkrijk en Zuid-Afrika, waar de wortels liggen. Kunnen we concluderen dat de impact beperkt is, aangezien aandeelhouderswaarde domineert?
Orij: ‘Er is wel enige ontwikkeling zichtbaar, zoals de Europese richtlijn dat bedrijven vanaf 2018 meer moeten gaan rapporteren over non-financials, maar je kunt de dominantie van aandeelhouderswaarde inderdaad niet ontkennen. Je kunt vinden dat het anders moet, maar dat is wel zoals de wereld nu in elkaar steekt.’
Nijhof: ‘Ik zie juist dat de wereld steeds transparanter wordt. Dat komt door de opkomst van internet, door realtime wereldwijde handel, door de snelheid waarmee informatie en nieuws worden uitgewisseld. Met integrated reporting houd je regie over een snel veranderende wereld. Als je dat niet doet, bijvoorbeeld omdat je stelt dat je klanten dat nog niet verwachten, dan ben je overgeleverd aan hoe er in die transparante wereld over jouw onderneming wordt gecommuniceerd. Bovendien weet je dan beter wat de waarde van jouw onderneming bepaalt. Met alleen financial reporting weet je wel wat de waarde is in financiële betekenis, maar wat op andere gebieden de gevolgen zijn van je bedrijfsvoering blijft een verrassing.’
Orij: ‘Het concretiseren daarvan is een uitdaging.’
Nijhof: ‘Daarvoor moet je heldere prestatie-indicatoren afleiden uit de strategie van je bedrijf. Zo heeft Apple een robot ontwikkeld die in elf seconden een oude iPhone kan demonteren, zodat de onderdelen beschikbaar komen. Dat is een echte game changer, omdat daarmee alle in het verleden verkochte iPhones ineens een grondstoffenmarkt worden voor Apple. Bij een integrated report meet je om welke hoeveelheden dat gaat en rapporteer je daarover.’
Orij: ‘Uiteindelijk willen aandeelhouders dat weer vertaald zien in financiële cijfers – dus geld. Dat is een dilemma, want dan laat je weer los dat het niet-financieel was.’
Welke factoren bepalen of bedrijven aan de slag gaan met integrated reporting?
Orij: ‘Veel productiebedrijven nemen zelf het initiatief, maar niet omdat intern wordt bedacht dat ze het nodig vinden. Ik vermoed dat ze vooral meer verantwoording willen afleggen omdat ze als mkb-onderneming middenin de samenleving staan. Maar of dat nu meteen leidt tot integrated reports? In veel sectoren is geen interesse voor het onderwerp. Als je het al van buitenaf zou willen afdwingen, dan is er een bepaalde kritische massa nodig. Dat zouden consumenten kunnen zijn – denk aan de markt voor biologische producten.’
Nijhof: ‘Steeds meer bedrijven zijn bezig met het invoeren van integrated reporting. Vanuit het panel van deskundigen van de Transparantiebenchmark, dat een ranglijst opstelt van de grootste bedrijven in Nederland, weet ik dat rapportages in het algemeen steeds rijker worden. Semipublieke organisaties vervullen een voortrekkersrol als het gaat om het toepassen van integrated reporting. In de top-20 staan bedrijven zoals Schiphol, Alliander, NS en Havenbedrijf Rotterdam.’
Orij: ‘De maatschappelijke waarde van een organisatie als Schiphol ontstaat pas als die organisatie rekening houdt met alle belanghebbenden. Ook hier zie je wat de rol is van een grote groep belanghebbenden die druk uitoefent.’
Nijhof: ‘Ik zie dat anders. Bestuurders van semipublieke organisaties zien blijkbaar eerder in dat integrated reporting bijdraagt aan een compleet inzicht in de waarde van het bedrijf, nu en in de toekomst. Beursgenoteerde bedrijven, denk aan Philips en DSM, volgen deze strategie. Ook Heineken heeft vorig jaar besloten over te gaan op integrated reporting. Familiebedrijven lopen voor op beursgenoteerde bedrijven als het gaat om integrated thinking, maar maken hun bevindingen minder expliciet bekend aan het grote publiek. Familiebedrijven zijn de grote achterblijvers als het gaat om reporting in het algemeen.’
Orij: ‘Daaruit blijkt maar weer dat het vooral externe druk moet zijn die gaat zorgen voor het omarmen van integrated reporting. Bij familiebedrijven bepaalt het bestuur het zelf wel, beursgenoteerde bedrijven zijn meer gericht op stakeholders van buitenaf en zullen dus meer inzicht moeten geven.’
Hoe ziet u de mogelijkheden van integrated reporting voor venture capitalists?
Nijhof: ‘Integrated reporting levert voor venture capitalists geen toegevoegde waarde op, dus waarschijnlijk zullen ze er geen tijd voor vrijmaken. Venture capitalists handelen niet vanuit integrated thinking, maar hebben een ander businessmodel: ze kijken naar de mogelijkheid om geld uit de markt te halen door bedrijven op te kopen, te herstructureren en na een jaar of vijf weer met winst te verkopen. Dat verschijnsel is onderwerp van een heel andere discussie. Integrated reporting biedt daarbij geen oplossing. Ik ben voorstander van aandelenhandel, maar ik denk wel dat we onszelf tekortdoen door gedrag dat alleen op de korte termijn gericht is toe te staan.’
Orij: ‘Als een venture capitalist een bedrijf koopt, zou integrated reporting kunnen bijdragen aan het maken van een goede risico-inschatting. Voor een onderneming als Hema, gefinancierd door venture capital en nu in de etalage, geldt bijvoorbeeld weer dat er een relatief groot publiek belang is.’
Terug naar het realiseren van transparantie. Als je vindt dat de bedrijfsstrategie de basis is voor het opstellen van indicatoren, is transparantie een subjectief concept dat per bedrijf verschilt. Terwijl de buitenwereld nu juist vraagt om een normatief stelsel van non-financial indicatoren.
Nijhof: ‘Verwachten we werkelijk dat integrated reporting sterker wordt als de samenleving een soort vaste norm zou afspreken? Ik denk dat ieder bedrijf uniek is. De zes capitals – financial, manufactured, intellectual, human, social and relationship en natural – die onderdeel zijn van integrated reporting – bieden juist houvast.’
Orij: ‘Dan gaan we appels met peren vergelijken. Als ondernemingen het onderdeel human capital elk op hun eigen manier gaan vertalen en rapporteren, hoe moet een belegger dan informatie van verschillende ondernemingen vergelijken? Of een potentiële werknemer die al dan niet gaat solliciteren?’
Nijhof: ‘Het gaat mij ook niet om de mogelijkheid bedrijven te kunnen vergelijken. Het gaat erom dat de bestuurders van een onderneming in control zijn. Dat is een plicht vanuit hun juridische rol, en het levert meerwaarde op.’
Dan hangt de manier waarop integrated reporting wordt bedreven dus af van de intenties en het normenkader van de bestuurders.
Nijhof: ‘Dat is inderdaad de realiteit waarmee we te maken hebben. Zolang ondernemingen maar duidelijk maken welk normenstelsel ze hanteren en waar ze op sturen, voor nu en de langere termijn, dan kunnen alle afzonderlijke stakeholders zelf bedenken of ze zich daar in kunnen vinden.’
Orij: ‘Maar je kunt er pas wat van vinden als je het kunt vergelijken met een ander bedrijf. Ik kijk vooral met een externe blik naar integrated reporting. André kijkt er meer vanuit de interne organisatie naar.’
Welke tip hebt u voor bestuurders en commissarissen?
Orij: ‘Als bestuurder of toezichthouder vertegenwoordig je iemand – dat kun je ook zelf zijn. In dat laatste geval kun je je eigen kaders hanteren voor verantwoording en verslaglegging. Maar wat mij betreft gaat het bij verantwoording afleggen vooral om het rekening houden met vragen van anderen – bijvoorbeeld de werknemerscommissaris die een eigen ‘achterban’ heeft. Dat regelgevende kader waar ik zo aan hecht, komt komend jaar al meer op de voorgrond. Het ligt in de lijn der verwachting dat we uiteindelijk uitkomen op strakkere regels voor het rapporteren op niet-financiële indicatoren.’
Nijhof: ‘Bestuurders moeten hun verantwoordelijkheid nemen. Het gaat om the tone at the top. Als we het eens zijn dat integrated reporting steeds belangrijker wordt, wacht dan niet tot dat het wordt afgedwongen, maar ga er zelf mee aan de slag.’
Interview door Wim Eysink, partner bij Deloitte, voorzitter Around the Boardroom Programma. Eysink interviewt en schrijft over onboarding. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel. Gepubliceerd in Management Scope 09 2017.