Tom Kliphuis (ceo VGZ) over strategie en alignment
Tom Kliphuis gebruikt het liefst – hij zegt het zelf – ‘een eenvoudige beeldspraak’ als het gaat over het invoeren van een nieuwe bedrijfsstrategie. Die van ‘il carrito’, het karretje, ooit bedacht toen hij in Chili een nieuwe strategie moest invoeren bij het verzekeringsbedrijf van ING. ‘Je hebt mensen die vóór het karretje staan, die de nieuwe strategie onderschrijven en enthousiast meehelpen die in te voeren. De meeste mensen staan óp het karretje; ze zijn niet vóór of tegen, maar gaan gewoon mee. En dan heb je een groep die achter het karretje staat. Ze geloven niet in de strategie of in jou als leider of zeggen: ‘voorheen werkte het ook niet.’ Zij remmen de zaak af, vaak niet openlijk maar bij de koffieautomaat, door zand in de machine te strooien. Als je de mensen vraagt hoe het proces versneld kan worden, is iedereen het erover eens: dan moet je van die laatste groep af, zegt Kliphuis. Zelf denkt hij er ook zo over. ‘Als je niet met de nieuwe strategie mee wilt, respecteer ik die opvatting, maar dan hoor je niet in het bedrijf thuis.’
Sinds Kliphuis drieënhalf jaar geleden werd aangesteld als ceo van VGZ heeft hij een grote koerswijziging doorgevoerd bij de zorgverzekeraar, met als voornaamste doel betaalbare zorg voor alle verzekerden.
Kort voordat het interview plaatsvindt, is bekend geworden dat VGZ het callcenter in Heerlen wil sluiten. Zo’n 300 mensen werken de komende tijd in een onzekere situatie. Hoe de medewerkers daarop zullen reageren en welke gevolgen dat voor de organisatie heeft, ligt in het interessegebied en binnen de expertise van interviewer Lisanne van Bunderen. Zij werkt voor het in strategic alignment gespecialiseerde onderzoeksbureau S-ray Diagnostics en is tevens assistant professor organizational behavior aan de Universiteit van Amsterdam. Onlangs publiceerde Van Bunderen in het internationaal toonaangevende wetenschappelijke tijdschrift Academy of Management Journal een artikel over hoe leidinggevenden en hun teams reageren op dreiging en onzekerheid. Haar studie betreft een trans-Atlantische samenwerking met Stanford University en Drexel University in de Verenigde Staten en is empirisch gebaseerd op door S-ray vergaarde alignmentdata bij VGZ. Een mooie aanleiding dus om met Kliphuis over dit onderwerp van gedachten te wisselen.
Er wordt vaak gedacht dat sterk hiërarchisch leiderschap in tijden van onzekerheid goed is, maar het tegenovergestelde blijkt waar te zijn. Een egalitair systeem werkt beter wanneer teams zich bedreigd voelen, omdat medewerkers dan het idee hebben dat ze in hetzelfde schuitje zitten waardoor ze problemen samen willen opknappen. Wat maakt een solide bedrijf, waar mensen zich veilig voelen?
‘Het begint met visie en strategie. Voordat je die formuleert, moet je luisteren. Wat zoeken mensen in een bedrijf? Daarnaast wil men weten hoe succesvol die visie kan zijn, want mensen maken graag deel uit van succes. De business moet hen ook liggen. Ik kan me voorstellen dat mensen niet in de tabaksindustrie willen werken, hoe helder de visie of hoe groot het succes van het bedrijf ook is. Tenslotte willen mensen zich ontplooien, ze willen kennis en ervaring opdoen. Ontplooien kan overigens alleen als de sfeer veilig is, als je het gevoel hebt dat je je mening kunt uiten. Dat is ook in het belang van het bedrijf, want de wetenschap dat je mening welkom is stimuleert ondernemerschap. VGZ heeft zo’n drie jaar geïnvesteerd in het ontwikkelen van een nieuwe strategie en visie. We hebben natuurlijk goed geluisterd naar al onze mensen, maar het formuleren van een visie en een strategie gebeurt uiteindelijk wel topdown, dat is een zaak van de leiding. De visie van het bedrijf kan nooit gebaseerd worden op een compromis van de meningen van alle medewerkers, want dan krijg je inderdaad een compromis. Er moet iemand zijn die zegt: ‘We gaan díe kant op.’ Als de strategie eenmaal is vastgesteld, is het zaak die met de hele organisatie te delen zodat je alignment kunt bouwen. Ook het invoeren van de strategie is een topdown-proces. Daarnaast moet je met mensen praten, hen uitdagen. De jaarlijkse metingen die S-ray bij ons uitvoert, zijn daarom belangrijk.’
Omdat daaruit blijkt in hoeverre er sprake is van alingnment of juist van disalignment?
‘Precies, die metingen laten zien of onze boodschap is geland. Je wilt weten waar de boodschap wordt omarmd en waar niet. Niet om dat als een stok te gebruiken om mee te slaan, maar om mensen te begrijpen.’
Voert u daarover ook gesprekken met medewerkers?
‘Ja, die gesprekken worden gevoerd, maar ik doe dat niet zelf. Als mensen het gevoel krijgen dat het omarmen van de nieuwe strategie een doelstelling op zich is, kan het gevoel van veiligheid verdwijnen. Er moet ruimte blijven om te discussiëren.’ Na een korte aarzeling: ‘Het wel of niet aanvaarden van de nieuwe strategie is ook weer niet vrijblijvend. Dan zijn we weer bij de metafoor van het karretje.’
Wat doet u om de mensen die nu achter het karretje staan vóór of óp het karretje te krijgen?
‘De ervaring leert dat je mensen die echt tégen zijn, niet meer meekrijgt. Dat kost extreem veel energie, omdat die mensen eigenlijk niet mee willen. Dan moet je zeggen: ‘Je kunt nu besluiten me te helpen. Als je dat niet wilt, heb ik daar respect voor, maar kun je niet bij het bedrijf blijven werken. Wij gaan voor betaalbaarheid van de zorg. Als je daar niet achter kunt staan, hoor je hier niet thuis. Mensen hoeven dus niet hun biezen te pakken als ze het niet met me eens zijn, maar als ze weigeren de strategie uit te voeren, moeten we kijken of er een andere oplossing is. Die aanpak wordt door velen binnen VGZ gedeeld. Tot mijn verrassing, eigenlijk, want voorheen werd vaak gezegd dat de discussie pas begon als het besluit genomen was. Wat je ook wel eens hoort: ‘Ik heb gezegd dat ik het er niet mee eens was en dus heb ik het recht om niet mee te werken’. Zo werkt het natuurlijk niet. Voordat je een besluit neemt, moet je mensen maximaal bij de discussie betrekken. Maar als het eenmaal genomen is, moeten die mensen meedoen.’
Met een duidelijke visie en een gedeelde strategie creëer je rust en een gevoel van veiligheid binnen een bedrijf. Deelt u die mening?
‘Zeker. We hebben de afgelopen drieënhalf jaar een strategie ontwikkeld die is gericht op betaalbare zorg, wat we realiseren door zinnige zorg en superieure klantervaring. Daarnaast hebben we veel gekeken naar leiderschap. In de raad van commissarissen bestonden zorgen over de executiekracht van VGZ, omdat we altijd over van alles en nog wat bleven praten. Daarom hebben we drie dingen afgesproken: we moeten meer focus hebben, minder vergaderen, voorstellen moeten op twee A4-tjes passen of in 15 slides. Daarnaast gaat het om scherpte: hoe hoog leggen we de lat? Spreken we elkaar aan op gedrag? De carrito-gedachte, zeg maar. Ook ondernemerschap vinden we belangrijk. We waren voorheen wel erg voorzichtig. Compliance en legal control zijn heel belangrijk, maar we moeten ook initiatief ontwikkelen, risico durven nemen. We hebben bijvoorbeeld afscheid genomen van volmachtkanalen, distributiekanalen waarbij derden onze producten onder eigen naam verkopen. Dat was nogal wat, want dan neem je feitelijk afscheid van zo’n 400.000 klanten. We hebben het gedaan omdat we staan voor betaalbaarheid van zorg. En die kanalen zijn nu eenmaal heel duur. Zo’n besluit was vier jaar geleden ondenkbaar geweest.’
Er is de afgelopen jaren veel veranderd bij VGZ. Naast dat de strategie aangepast werd, werden ook werkprocessen onder de loep genomen. Hoe is dat verlopen zonder gevoelens van onveiligheid, dreiging of paniek onder medewerkers te laten ontstaan?
‘Dat gaat niet vanzelf. We zijn sinds augustus bezig met agile & scrum. We werken met multifunctionele teams met weinig hiërarchie, teams die zelf bepalen hoe ze goed afgebakende targets kunnen halen. Dat was een grote omslag, want VGZ was georganiseerd volgens functionele lijnen, wat altijd veel onderlinge afstemming nodig had. Die stroperigheid proberen we met die zelfstandige, multifunctionele teams te doorbreken. Dat is enthousiast ontvangen. Mensen voelen dat ze echt iets kunnen afmaken. Dat het erg klantgericht is, vinden ze ook gaaf. En ze kunnen zich ontplooien’
Meer agile werken en vermindering van hiërarchie zijn mooi omdat het mensen prikkelt en omdat het tools zijn om beter samen te werken in tijden van dreiging en onzekerheid, maar de verandering zelf heeft ook een keerzijde. Hoe gaat men hiermee om?
‘Even een stapje terug. We hebben meer gedaan. Lean werken bestond al bij VGZ. De VGZ-werkwijze noemden wij dat, we hebben hiervoor iedereen een training gegeven, van hoog tot laag. Dat gaf mensen oog voor die eerder genoemde scherpte. Medewerkers moeten niet scherper zijn omdat iemand zegt dat het zo goed is, maar omdat ze effectiever worden. Die effectiviteit vertaalt zich in lagere premies. Medewerkers begrijpen die benadering. Door effectiever te werken konden we het personeelsbestand de afgelopen jaren terugbrengen van 2850 naar 2100 medewerkers. Dat hebben we samen bereikt. Ook al is het misschien niet goed voor hun eigen baan, mensen beseffen wel dat die effectiviteit nodig is om de zorg betaalbaar te houden. Wij zijn een coöperatie, wij hebben geen winstoogmerk. Wij doen wat goed is voor onze vier miljoen klanten, onze leden.’
Hebben die veranderingen niet tot grote onrust geleid?
‘Het is misschien niet goed voor te stellen, maar dat was dus niet zo! We hebben iedereen opgedragen om met behulp van een nieuwe werkwijze vijf procent effectiever te worden. Dat heeft geresulteerd in personeelsreductie. Als er door natuurlijk verloop vacatures ontstonden, hebben we die niet ingevuld. Ook op managementniveau is veel gebeurd. Door die plattere organisatie hebben we minder managers nodig. Het aantal directieleden is met zo’n 35 procent gedaald. Ook al vinden mensen het niet leuk, ze vinden het niet raar. Als je met de juiste redenen krimpt en je je als bedrijf netjes opstelt, zorgt dat niet per se voor veel weerstand. De aankondiging van het sluiten van het callcenter in Heerlen kwam daar niet als een complete verrassing. Mensen zien zelf ook dat klanten anders willen communiceren, via WhatsApp of via een chat, en dat elk bedrijf daarin mee zal moeten. We hadden natuurlijk hier op het hoofdkantoor een totaalplan kunnen opstellen, maar dat hebben we niet gedaan. We hebben gezegd dat het onze intentie is de vestiging te sluiten, maar over het hoe en wanneer kunnen de medewerkers nog meepraten. Er wordt in de kranten ook geschreven dat er meer banen op de tocht staan. Dat kan. Het lean-proces gaat door omdat ook de technologie doorgaat. We gaan de plannen de komende jaren samen invullen. Voor de medewerker die zijn of haar baan verliest, is dat natuurlijk vervelend. Lifetime employment is simpelweg niet meer van deze tijd. Dat we bij VGZ via het agile&scrum-principe werken, is gelukkig een pre op de arbeidsmarkt. Die ervaring wordt veel gevraagd.’
Ik hoor u niets zeggen over het eerder benoemde gevoel van veiligheid. Ik kan me voorstellen dat de baanonzekerheid voor veel mensen niet veilig voelt. Hoe creëert u toch een gevoel van veiligheid in dit soort lastige situaties?
‘Door mensen mee te laten praten. Als mensen heel passief in hun baan staan en niet meedenken over wat er moet gebeuren, roepen zij dat gevoel van onveiligheid over zichzelf af. Hoe actiever ze zich opstellen, des te meer investeren medewerkers in hun eigen ontwikkeling. Dan kunnen ze elders gemakkelijker aan de bak. We nodigen mensen uit fitter te worden voor de arbeidsmarkt, in zichzelf te investeren. Dat vind ik fair en realistisch. De randvoorwaarden, zoals een goed sociaal plan, zijn ook belangrijk en die bieden we ook. Maar belangrijker vind ik dat je zorgt dat mensen een leuke baan hebben, eentje die bijdraagt en zinvol is, en waarmee ze zichzelf ontwikkelen. Hopelijk kunnen ze zich lange tijd voor VGZ inzetten, maar aan de andere kant is het ook normaal dat iemand om de drie, vier jaar van baan verandert. Ons doel is betaalbare zorg, niet zorgen dat iemand zijn baan behoudt.’
De veranderingen in de manier van werken zullen ook voor leidinggevenden lastig geweest zijn.
‘Dat klopt. Het management is nog wel dominant als het gaat om de vraag wát we gaan doen, maar we laten het hóe over aan de teams. Leidinggevenden zijn coaches geworden. Ze vertellen niet meer hoe het moet, maar stellen vragen. Waar ben je mee bezig? Wat houdt je tegen? Hoe kan ik je helpen? Daar moeten ze aan wennen. Soms vallen ze terug in hun oude fouten, maar dan worden ze doorgaans snel gecorrigeerd door die teams. De mondigheid is sterk toegenomen. Op dit ogenblik werken ongeveer 180 mensen in teams met veel verantwoordelijkheid, dat aantal zal de komende tijd zeker toenemen. Het verhoogt niet alleen de productiviteit, het werkt ook aanstekelijk. Dat willen we ook, horen we regelmatig. We willen dat mensen trots zijn op hun werk en er thuis over praten. Dat is de beste manier om ons bedrijf over het voetlicht te krijgen. We vragen mensen hun ervaringen te vertellen, zodat wij die met andere werknemers kunnen delen. Dat vergroot het gevoel dat je zinvol bezig bent. We komen als bedrijf in een flow. En het leuke is dat ik er nauwelijks meer aan hoef te trekken. Het karretje begint zichzelf te trekken.’
Interview door Lisanne van Bunderen, projectmanager bij S-ray Diagnostics, assistant professor organizational behavior aan de Universiteit van Amsterdam. Gepubliceerd in Management Scope 02 2018.