Paul Smits & Steven van Schilfgaarde over digitale transitie

15-03-2018 | Interviewer: Pim Berger | Auteur: Angelo van Leemput | Beeld: Gregor Servais

Paul Smits & Steven van Schilfgaarde over digitale transitie

Havenbedrijf Rotterdam en Royal FloraHolland transformeren en in hun kielzog doet de hele keten mee. Cfo Paul Smits en ceo Steven van Schilfgaarde merken dat de sense of urgency toeneemt. Gelukkig maar: ‘Iedereen móet mee met de digitale agenda. Pas als iedereen daartoe bereid is, kun je meters maken.’

Ze bedrijven een andere tak van sport, maar hun organisaties hebben veel met elkaar gemeen: de mannen van het Havenbedrijf Rotterdam en bloemenveiling Royal FloraHolland benadrukken dat keer op keer. ‘Twee oer-Hollandse bedrijven in een internationaal speelveld,’ zegt Paul Smits, de financiële topman van het Havenbedrijf. ‘Allebei de trots van Nederland,’ vult topman Steven van Schilfgaarde van Royal FloraHolland aan. Maar om respectievelijk de grootste zeehaven van Europa en de grootste sierteeltveiling van de wereld te blijven, moet er hard aan de weg getimmerd worden op het gebied van digitalisering en innovatie. Smits: ‘met de hand op de knip, maar niet met de voet op de rem.’ Beide heren, die elkaar nog kennen van hun tijd bij KPN, ontmoeten elkaar op de vijfde verdieping van het hoofdkantoor van FloraHolland in Naaldwijk, uitkijkend over het immense veilingterrein. Onder leiding van Pim Berger, een van de drie oprichters van IT-bedrijf Schuberg Philis en specialist op het gebied van digitaliseringsprocessen, praten de twee over het belang van digitale transformatie. Beide bedrijven zijn in transitie: de traditionele kolossen moeten toekomstbestendig worden. 

Hoe belangrijk is digitalisering voor FloraHolland bij het realiseren van een toekomstbestendige marktpositie?
Van Schilfgaarde: ‘Van cruciaal belang. Onze toekomst ligt in de waarde van de diensten die we straks aanbieden. We willen binnen de sierteelt in de aanvoerlogistiek tussen kwekers en hun klanten de beste dienstverlener zijn en daarvoor ontwikkelen we een uitgebreid ecosysteem op basis van onze digitale marktplaats Floriday. Daar zijn kwekers, klanten en ook andere dienstverleners aan gekoppeld. Via dit digitale platform kunnen kwekers hun catalogus, aanbod en orders beheren en verschillende handelskanalen bedienen. Met Floriday organiseren we een efficiënte en effectieve sierteeltketen in het belang van alle spelers en van Nederland, als draaischijf van de sierteelt in de wereld. We denken na over een permanente informatieflow over de hele keten, over de versheid van het product, over duurzaamheid. In de sector wordt verder veel geïnnoveerd op het terrein van teelt en koelmogelijkheden. De houdbaarheid van bloemen is voor ons allemaal van groot belang. Als bloemen langer houdbaar zijn…’
Smits: ‘... dan kun je ze per schip vervoeren!’’
Van Schilfgaarde: ‘Bijvoorbeeld! Nu vliegen er elke dag alleen al vijf tot tien vliegtuigen met bloemen van kwekers in Oost-Afrika naar de veiling in Nederland. Als je de teelt verbetert, de houdbaarheid verlengt, dan kan dat misschien per schip.’
Smits: ‘Dat is veel goedkoper. Avocado’s en kiwi’s worden al over zee getransporteerd.’
Van Schilfgaarde: ‘Bloemen zijn in essentie niet heel anders dan fruit.’

Uw voorganger bij Royal FloraHolland, Lucas Vos, heeft een doemscenario geschetst voor uw sector. Als die niet binnen vijf jaar zou transformeren, zou een V&D-achtige toekomst in het verschiet liggen, zei hij vorig jaar juni in het Financieele Dagblad...
Van Schilfgaarde: ‘Dat zijn niet mijn woorden en ik weet ook niet wat Lucas in welke context precies heeft gezegd. Ik deel dit statement niet. V&D is niet te vergelijken met onze sector. V&D was een van de vele winkelketens in Nederland, wij zijn een wereldspeler, een fundamenteel ankerpunt waar in Nederland 150.000 mensen bij betrokken zijn. We zijn uniek in de wereld en dat wil ik behouden. Om dat te bewerkstelligen, wil ik vooroplopen in de digitalisering. Maar tegelijkertijd wil ik zeker geen afscheid nemen van het traditionele veilproces. Ik geloof heilig in de klok. Die is van essentieel belang bij de prijsvorming.’

Hoe zit het met de digitalisering bij het Rotterdamse Havenbedrijf?
Smits: ‘De digitalisering versnelt bij ons, de sense of urgency neemt zienderogen toe. Je ziet het natuurlijk overal: in de telecom, in de retail, in de financiële wereld. Een belangrijk verschil met FloraHolland is dat wij niet alleen digitaliseren voor ons eigen bedrijf. In onze kernprocessen willen we uiteraard excelleren en state of the art zijn. Maar we willen ook koploper zijn in het digitaliseringsproces in en om de haven. Havenbedrijf Rotterdam wil de slimste haven ter wereld worden. Onze kracht zit ’m straks niet meer direct in grote volumes: we zijn al sinds 2004 niet meer de grootste haven van de wereld en zullen binnenkort waarschijnlijk zelfs uit de top-10 verdwijnen. Het gaat niet meer om de kilo’s die we omzetten, het gaat om de toegevoegde waarde. Daar timmeren we mee aan de weg. De ease of doing business, dát is waar het om gaat.’

Geef eens een voorbeeld?
Smits: ‘We willen inzicht en transparantie bieden, bijvoorbeeld in de afhandeltijd van een schip. Of we willen inzichtelijk maken waar een container momenteel is. Dat is op dit moment allemaal vrij chaotisch geregeld: niemand die het precies weet. Als je daar stappen kunt maken, boek je enorme vooruitgang. Een ander simpel en succesvol voorbeeld is de ontwikkeling van een routeplanner voor containers. Daarin kun je precies zien wat de opties zijn om een container van Londen naar Frankfurt te vervoeren.’

Lopen al die routes dan ‘toevallig’ via de Rotterdamse haven?
Smits: ‘Ha – of je ook de optie ‘Antwerpen’ en ‘Hamburg’ moet opnemen in zo’n applicatie, daar is wel discussie over. Ook binnen het Havenbedrijf. Ik vind van wel. Natuurlijk moet je verder kijken dan Rotterdam. We willen niet de beste van Rotterdam zijn met dit soort toepassingen. We willen de beste van de wereld zijn. We moeten dus geen oogkleppen op hebben.’

Het Havenbedrijf is veel bezig met andere bedrijven in en om de haven. Hoe zit dat bij FloraHolland: krijgt u de buitenwereld mee?
Van Schilfgaarde: ‘Het zal wel moeten. Iedereen moet mee: de automatiseerders moeten mee, de handelaren moeten mee, de kwekers moeten mee. In alle eerlijkheid: we hebben best een harde leerschool gehad. We hebben onderschat hoeveel energie het kost iedereen mee te krijgen. We beseften onvoldoende wat al die veranderingen inhouden. De kwekers vonden het bijvoorbeeld veel te hard gaan. Achteraf bezien waren we te arrogant. We hielpen kwekers niet voldoende. Ik geef een simpel voorbeeld: we hadden bedacht dat bij ieder product dat van de kwekers komt een goede foto hoort. Dat is tegenwoordig essentieel, maar wij hadden niet voorzien in een goede foto-app. Kwekers worden dan moedeloos – en terecht. Op andere plaatsen gaat het wel heel goed. Zo is afgelopen jaar, na intensieve discussie, een nieuwe, meer toekomstvaste tarief- en lidmaatschapsstructuur met grote meerderheid geaccordeerd door de algemene ledenvergadering.’
Smits: ‘Het is essentieel dat je de grote groep meeneemt. Anders heb je wel gelijk, maar krijg je het niet.’

Is er in de sierteeltsector veel concurrentie op het gebied van nieuwe initiatieven? Zijn er nieuwe disruptieve bedrijven?
Van Schilfgaarde: ‘Zeker, je ziet allerlei platformen opkomen. Tientallen. Maar waar wij uniek in zijn, is dat wij ons platform Floriday vanuit de kwekers organiseren en andere transactieplatformen uitnodigen zich eraan te koppelen. Wij willen het wereldwijde aanbodplatform van de sierteelt vormen. Vergis je niet: het is lastig daar winst op te maken. Een platform levert geen groot verdienmodel op. In de b2b-markt is wat dat betreft minder te verdienen dan in de b2c-markt. Een aanbieder als booking.com heeft marges van boven de 15 procent. Met een b2b-platform haal je dat niet. De dynamiek is anders, de partijen kennen elkaar, hebben meerdere keren per dag interactie. Dat betekent dat we moeten investeren in aanvullende diensten om klanten aan ons te binden. Daarnaast moeten we vernieuwen waar we nu al goed in zijn, denk aan logistieke diensten.’

Laten we het hebben over de rol van de cfo in het digitaliseringsproces. Zit die aan het stuur of met de voet op de rem?
Smits: ‘Tja, ik ben wat dat betreft een atypische cfo, omdat ik ben begonnen in de business. Het is belangrijk dat je efficiency weet te combineren met ruimte voor innovatie. Je moet accepteren dat er dingen mis kunnen gaan. Negen van de tien keer lukt het niet. Maar die tiende keer, daar gaat het natuurlijk om: dan heb je plots een nieuw businessmodel. Dus ik stimuleer die innovatie. Met de hand op de knip, maar niet met de voet op de rem.’
Van Schilfgaarde: ‘De cfo moet zich realiseren dat hij bezig is met de toekomst van het bedrijf. Niet voor vandaag, maar voor morgen. Je kunt als cfo een belangrijke aanjager zijn om innovatie te versnellen, bijvoorbeeld door gerichte overnames te doen. Of je kunt onorthodoxe ideeën inbrengen.’
Smits: ‘Het is belangrijk te werken aan de competenties van het team. People first, daarna komt pas de strategie. Pas toen we bij het Havenbedrijf de juiste mensen hadden, konden we meters gaan maken. Je moet je hele bedrijf meekrijgen met de digitale agenda. Dat is niet eenvoudig.’
Van Schilfgaarde: ‘Over de traditionele IT-club heb ik gezegd dat die niet voldoende geschikt is om de digitaliseringsambitie vorm te geven. Willen we stappen maken, dan zullen we de reguliere IT moeten onderbrengen bij een dienstverlener. Dat hebben we gedaan; outsourcen dus. De nieuwe IT-afdeling hebben we opgezet rond ons nieuwe digitale platform – dat is onze toekomst, daar moet in geïnvesteerd worden. We trekken andere mensen aan, met andere competenties. IT is de levensader van je toekomst, heel belangrijk in de ontwikkeling van de business.’
Smits: ‘Ik wil onze IT’ers niet te kort doen. Zij zijn de ‘pizzabodem’ geweest, het fundament onder alle ontwikkelingen…’
Van Schilfgaarde: ‘Zeker. We kunnen ons niet veroorloven dat ’s ochtends de veilingklok niet start.’
Smits: ‘We hebben wel een aparte afdeling opgezet voor de commerciële it-oplossingen, los van de interne IT-unit. Nieuwe, getalenteerde mensen aantrekken is daarbij noodzaak. Je moet een aantrekkelijke werkgever zijn voor de echte wizards.’

Hoe zit het met de budgetten voor innovatie?
Smits: ‘Daar zijn bij ons aparte budgetten voor. Als je zegt: “Jongens, jullie moeten allemaal een deel van je budget opmaken aan innovatie en digitalisering,” dan komt er niets van terecht. We hebben geld opzij gezet en een groepje van vijf mensen is ermee aan de slag gegaan. Zij zijn in een ander pand gaan zitten om dingen te bedenken. Ik noem maar wat: ze hebben scheepsdata verzameld om te kijken hoe lang je erover doet om vanuit de havenmonding aan te leggen op de kade in respectievelijk Antwerpen, Hamburg en Rotterdam – dat won Rotterdam glansrijk, overigens. Het was veel moeilijker en duurder geweest dat intern te regelen. Die club doet wel 20 van dat soort projecten, een paar blijven er over en die worden doorontwikkeld.’

Hoe voorkom je dat innovatie ten koste gaat van de ‘normale’ bedrijfsvoering?
Van Schilfgaarde: ‘Als je niet in staat bent de effecten van digitalisering te vertalen naar nieuwe businessmodellen, dan ga je op termijn vastlopen. Je moet een antwoord hebben. Tegelijkertijd moet je de normale business niet veronachtzamen. Daar komt het geld vandaan. Als je je efficiency niet op orde hebt, heb je geen geld voor innovatie. Verder zeg ik: stuur niet op kosten maar op kwaliteit. Cybersecurity is een must. Je moet dat op orde hebben. Je kunt je als bedrijf niet veroorloven dat het daar fout gaat.’

Zijn er tegenwoordig andere skills nodig in de boardroom?
Van Schilfgaarde: ‘Ja, je moet willen samenwerken, je moet anders naar de wereld kijken, de poorten moeten open. Ik zoek altijd de samenwerking.’
Smits: ‘Individuele ondernemers kunnen voor eigen geluk gaan, wij kunnen dat niet. Dat willen we ook niet. Ik ben juist op zoek naar samenwerking. Het maakt het stakeholderveld veel groter en interessanter. Ik zeg tegen alle partijen die zich aangesproken voelen: bel me, neem contact met ons op!’

Interview door Pim Berger, medeoprichter en managing director van Schuberg Philis. Berger schrijft en interviewt voor Management Scope over digitale transitie. Gepubliceerd in Management Scope 03 2018.

Geïnterviewd:

Paul Smits

Steven van Schilfgaarde

  • - Bestuurslid KPN Ondernemingspensioenfonds

Interviewer:

Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-

0
shares