Peter Vermaat van netbeheerder Enexis over dubbele onzekerheid
Het is een drukke tijd voor ceo Peter Vermaat van Enexis Groep, het netwerkbedrijf dat de distributie van energie verzorgt in Zuid-, Oost- en Noord-Nederland. In februari 2017 heeft het kabinet het startschot gegeven voor het klimaatakkoord door de ratificering ervan goed te keuren en deze zomer moeten er al ‘heldere en afrekenbare afspraken’ liggen om de uitstoot van broeikasgassen de komende jaren fors terug te dringen. In vijf zogeheten sectortafels kunnen bedrijfsleven, maatschappelijke partijen en medeoverheden hun inbreng geven om voor de zomer een akkoord op hoofdlijnen vorm te geven. De tafels vertegenwoordigen vijf sectoren: industrie, mobiliteit, de gebouwde omgeving, elektriciteit en landbouw. Elke sector krijgt een reductiedoelstelling in megatonnen CO2, en moet zelf met een inhoudelijk plan komen om die doelstelling te halen. Met name de sectortafels ‘de gebouwde omgeving’ en ‘elektriciteit’ zijn voor de netbeheerders van belang. Vermaat: ‘Ik overleg daarom intensief met mijn collega’s van Alliander en Stedin – de andere grote netbeheerders van Nederland – over de boodschap die we daar willen brengen. Dat betekent dat ik meer tijd buiten dan binnen het bedrijf doorbreng. Dat past ook bij de fase waarin Enexis zich bevindt. We zijn pas in 2009 juridisch verzelfstandigd. De eerste jaren is men vooral bezig geweest zichzelf uit te vinden: wat doen we? Wie zijn we? Wat kunnen we? Hoe regelen we dat? Toen ik in 2014 aantrad, waren we eraan toe om verder naar buiten en naar voren te kijken. Daar hoort bij dat ik actief deelneem aan het maatschappelijk debat over de energietransitie en dat weer als leidraad neem om intern richting te geven en te inspireren.’
Welke boodschap wilt u vooral overbrengen?
‘De urgentie van onze opdracht. Ik was vorig jaar een van negen ceo’s die een week op werkexpeditie naar Spitsbergen zijn gegaan. Nooit eerder was ik op een plek met zo veel natuur en zo weinig van de mens. Tegelijk zag ik hoe kwetsbaar die natuur ondanks haar grootsheid is – dat je letterlijk bij een afbrokkelende ijsberg staat. Tijdens die reis ben ik pas echt doordrongen geraakt van de noodzaak CO2 zo snel mogelijk te reduceren. We moeten dus niet met elkaar vijf jaar nadenken over het allerbeste plan en dat vervolgens stapje voor stapje uitvoeren, maar snel een landelijk raamwerk creëren dat alle ruimte biedt om nu al veel kleine stapjes te zetten. Zo kunnen wij als netbeheerders in de gebouwde omgeving mensen op natuurlijke momenten stimuleren om in beweging te komen. Denk aan zonnepanelen als het dak toch vernieuwd moet worden, of aan een warmtepomp in plaats van een cv-ketel in een nieuwbouwwoning. In bestaande bebouwing is een hybride warmtepomp een goede aanvulling om snel de CO2-uitstoot te reduceren.’
De energietransitie in Nederland lijkt in een stroomversnelling te komen. Wat betekent dat voor de rol van een netwerkbedrijf als Enexis Groep?
‘Het is echt een grote transformatie. Onze opdracht was lange tijd eenduidig: ervoor zorgen dat iedereen gas en elektriciteit had en dat dit goed werkte. Die tijd van one size fits all is nu echt voorbij. Wij kunnen als netbeheerders niet meer bedenken wat goed is voor de samenleving, maar zullen veel meer samen met onze afnemers moeten onderzoeken wat de behoeftes zijn en dat moeten faciliteren zodat iedereen, van nutsbedrijf tot honderdduizenden particulieren, onder gelijke condities energie op het net kan zetten en eraf kan halen. De ontwikkeling naar tweeweg-energie, waarbij gas en energie niet alleen via de netbeheerders naar klanten wordt gebracht, maar dat energie die decentraal bij klanten wordt geproduceerd ook weer het net op wordt gebracht, vereist ook veel meer maatwerkoplossingen. Het komt erop neer dat we moeten leren omgaan met een dubbele onzekerheid. Enerzijds de onzekerheid omdat niemand precies weet hoe die CO2-reductie en de overgang naar duurzame energie precies vorm gaat krijgen. Anderzijds de onzekerheid over onze eigen rol in dit geheel, die we veel proactiever dan voorheen moeten invullen. Dat is spannend en best lastig voor een organisatie als Enexis, waar mensen gewend zijn alles drie jaar vooruit te plannen. We hebben nu weliswaar een globale richting – bijdragen aan een CO2-vrij energiesysteem – maar we weten niet wat we onderweg tegenkomen en welke stappen we moeten zetten om op koers te blijven. Dat vereist een veel grotere wendbaarheid dan voorheen.’
Hoe pakt u dat aan? Het dagelijkse werk gaat immers ook gewoon door en moet nog steeds deskundig en planmatig worden aangepakt.
‘Dat levert inderdaad een dilemma op. Bij de energietransitie gaat het om experimenteren en aanvaarden dat iets soms niet lukt. Dat laatste wil je in een netbeheerdersomgeving natuurlijk absoluut niet, want daar leiden fouten tot storingen, schade of misschien zelfs ongevallen. Onze strategie heeft daarom twee pijlers: excellent netbeheer én het aanjagen van de energietransitie. Onze legitimatie voor nu is dat excellent netbeheer, dus 24 uur per dag en zeven dagen in de week veilig betaalbare energie bij de mensen brengen. In die netbeheersing wil je geen gekkigheid: daar wil je in control zijn. Daarom hebben we voor die innovatieve kant – het verkennen en aanjagen van de energietransitie – binnen de Enexis Groep een zelfstandige entiteit opgericht: Enpuls. Enpuls richt zich op energievergroening en -besparing, met de focus op vier thema’s: duurzame gebiedsontwikkeling, flexibiliteit, energiebesparing en duurzame mobiliteit. Enpuls verbindt diverse overheids- en marktpartijen om samen schaalbare oplossingen te ontwikkelen voor de energietransitie. Daar werken heel bewust mensen met een andere manier van denken en werken dan aan de netbeheerderskant, mensen die in hoofd, hart en handen ruimte hebben om op een vernieuwende manier naar de toekomst van energie te kijken. Ze brengen bijvoorbeeld gevestigde marktpartijen samen met startups, universiteiten en overheden om ideeën te ontwikkelen. De kunst is om het uiteindelijk weer bij elkaar te brengen: het bestaande goed houden, er iets nieuws aan toevoegen en daaruit de nieuwe wereld te laten ontstaan.’
Zegt u dat de medewerkers die gewend waren alles jaren vooruit te plannen niet hoeven te veranderen?
‘Zeker niet. Ook aan de kant van het excellent netbeheer probeer ik het adaptief vermogen van de organisatie te vergroten. Vroeger maakten we een groot plan om een bepaald punt te bereiken en waren we drie jaar bezig voordat het resultaat zichtbaar werd. Nu maken we alleen nog plannen op hoofdlijnen en werken we dat verder uit in cycli van zes weken, waarin concrete stappen moeten zijn gezet. Het grote voordeel is dat je sneller resultaat haalt, wat meer bevrediging geeft, maar ook dat je eerder ziet waar de bottlenecks zitten en dus tussentijds kunt bijsturen. Een simpel voorbeeld: onze klanttevredenheid meten we onder meer af aan de doorlooptijd voor het maken van een aansluiting. We constateerden dat daar de wachttijden opliepen. Dat had deels te maken met een grotere aanvraag door tal van nieuwbouwprojecten, maar ook met het feit dat het intern niet strak was geregeld. We hebben toen een mini- verbeteringsproces ontwikkeld, dat in één vestiging is getest. Na zes weken – toen bleek dat het werkte – zijn we het gaan uitrollen over de andere vestigingen. De wendbaarheid die we creëren, hebben we straks in die nieuwe, onzekere wereld nodig. Bovendien: als we nu niet voortdurend onze legitimiteit verdienen en bevestigen door klanten uitstekende service te bieden, kunnen we straks geen deskundige en vertrouwenwekkende rol vervullen als facilitator van de energietransitie. Onze netwerken zijn letterlijk en figuurlijk de verbindende schakel in het energiesysteem. Daarom is het belangrijk dat we op alle twee de fronten – het bedienen van de klant nu en het toewerken naar de toekomst – goed zijn.’
Hoe krijgt u die andere manier van werken en denken tussen de oren van medewerkers die gewend zijn dat het over structuur en systemen gaat?
‘Ons strategisch plan voor 2020 omvat een cultuurtraject waarin we drie dimensies onderscheiden. Het begint met ‘samen veranderen met ambitie’: we stellen hoge doelen waar we gewend waren haalbare doelen te stellen. De tweede dimensie is ‘eigenaarschap van resultaat’. Dat betekent dat het niet goed genoeg is als je je best doet; het is pas goed als je het resultaat hebt gehaald. De derde dimensie is ‘elkaar aanspreken om te groeien’, dus durven benoemen wat er beter kan. We zijn als directieteam met dit cultuurtraject gestart en zitten nu in de fase dat we het verder gaan verbreden naar de rest van de organisatie. Het is de eerste keer dat we Enexis-breed zo consequent een traject ingaan met een en hetzelfde programma en jargon. Omdat het gaat om een grote transformatie in gedrag en cultuur, is dat niet binnen een jaar afgerond. Als netbeheerders hebben we het voor- en nadeel van het ontbreken van marktdruk. Het nadeel is dat er iets minder urgentie is. Het voordeel is dat we iets meer ruimte hebben om onze eigen aanpak te definiëren en dingen grondig en vakkundig te doen, want uiteindelijk willen we zoals gezegd veilig en goed stroom en gas blijven leveren. De organisatie moet niet dusdanig verward raken dat er bijvoorbeeld meer storingen ontstaan.’
Enexis is dus nog volop in ontwikkeling. Hoe is het over vijf jaar gesteld met de energietransitie? Is Enexis Groep er dan klaar voor?
‘Ik denk dat we over vijf jaar verbaasd zullen terugkijken over hoe snel de ontwikkelingen zijn gegaan. Er zijn nu al honderdduizenden woningen met zonnecellen in Nederland: vijf jaar geleden had niemand dat kunnen bedenken. Ook de opmars van elektrische auto’s zal sneller gaan dan we nu vermoeden. Als bedrijf zullen we over vijf jaar eveneens verbaasd terugkijken naar wat er allemaal is bereikt. Daar ben ik echt optimistisch over. We zijn er nu al in geslaagd om de energietransitie te laten omarmen door al onze stakeholders: politiek, aandeelhouders, medewerkers, raad van commissarissen. Een paar jaar geleden werd dat nog een beetje weggeduwd. Toen zonnecellen in Groningen ineens veel gebruikt werden, mede door een financiële bijdrage van de NAM aan huishoudens met aardbevingsschade, waren er veel storingen. Toen onze mensen op onderzoek uitgingen lag het eerst aan de zonnecellen, vervolgens aan de adapters ofwel omvormers en daarna aan de installateurs. Terwijl de fout gewoon in ons netwerk zat. Dat zou nu niet meer gebeuren. Een ander voorbeeld: dankzij de SDE-subsidie – ofwel Stimulering Duurzame Energie – om duurzame energie aan te jagen, kregen we in het derde en vierde kwartaal van vorig jaar een onverwacht enorme stijging in het gebruik van zonnecellen waarvoor we veel extra werk moesten en moeten verrichten. Dat was wel even schrikken, maar we zijn nu wel in staat om die extra productie op te vangen. We leren dus om te gaan met onverwachte ontwikkelingen. Dat vind ik geweldig leuk. We zijn nog niet klaar voor de toekomst, maar we worden er klaar voor.’
Waarom bent u de juiste man om Enexis Groep door deze transformatie te leiden? En wat is er nodig om de transformatie op lange termijn succesvol te maken?
‘Ik denk dat mijn kracht vooral ligt in het verbinden en overbruggen: richting geven op hoofdlijnen en daar dan samen naar toewerken, overbruggen van vandaag naar morgen. Van huis uit ben ik ingenieur en bedrijfskundige en in mijn loopbaan heb ik die twee kanten eigenlijk altijd gecombineerd door de techniek in een context te zetten en dat goed organiseren. Ik heb ook steeds op het publiek-private grensvlak gewerkt. Bij bouwonderneming VolkerWessels zat ik aan de ondernemerskant, met de overheid als opdrachtgever en partner. Vervolgens kwam ik terecht bij drinkwaterbedrijf Evides, dat net als een netwerkbedrijf een publieke taak ondernemend wil uitvoeren. Van die publiek-private samenwerking ben ik gaan houden, omdat ik me thuisvoel in de complexiteit die er speelt. De publieke kant kan wel iets leren van het resultaatgerichte, innovatieve en ondernemende van de private kant. Andersom kan de private kant leren van de breedheid en genuanceerdheid van het publieke debat. Als je met elkaar de samenleving wilt vormgeven en laten marcheren, zoals nu bij de energietransitie, heb je al die facetten nodig om het proces te versnellen. Ik zeg weleens: we hebben mensen nodig met een breed hoofd, die met de andere kant kunnen meedenken.’
Hoe duurzaam woont u zelf en hoe duurzaam zijn de 16 Enexis-panden?
‘Om thuis te beginnen: We wonen in een nogal oud huis, dus er is veel te doen en we doen elk jaar wat. We zijn begonnen met spouwmuurisolatie, hebben vervolgens het dak vervangen en laten dit jaar de ramen van dubbel glas voorzien. Ik rijd hybride en reis ook veel met de trein, let op kleine dingen als ledlampen of een zuinige koelkast. Wat de kantoren van Enexis betreft: Het hoofdkantoor in Den Bosch is redelijk goed, maar onze panden in Venlo, Maastricht en Zwolle hebben al het hoogste BREEAM-certificaat: dat is een instrument waarmee de duurzaamheidprestatie van een bestaand gebouw kan worden gemonitord. Dat hoort allemaal bij onze rol als geloofwaardige partner in de discussie over de energietransitie, maar ik heb er ook persoonlijk affiniteit mee. Voor mij is het belangrijk om datgene waar ik in mijn werk mee bezig ben, ook in mijn leven te kunnen toepassen. Daarin probeer ik onze medewerkers mee te krijgen. Vorig jaar hebben we een project in het leven geroepen om medewerkers van hulp en advies te voorzien bij de aanschaf van energiebesparende maatregelen, zoals zonnepanelen, isolatie en warmtepompen. Ook hebben we drie autoloze dinsdagen gehad, waarbij we medewerkers uitdaagden een dag thuis te werken, te carpoolen of met een elektrische auto of het openbaar vervoer naar kantoor te komen. Onze Groningse vestigingsmanager kwam zelfs te paard. Door medewerkers op zo’n speelse manier de gevolgen van de energietransitie te laten ervaren, hopen we dat ze ontdekken dat de onzekerheid die dat met zich meebrengt ook leuke kanten heeft.’
Interview door Monique Noomen-Greve, managing director bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Noomen-Greve interviewt en schrijft voor Management Scope over succesvol transformeren. Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 05 2018.