Van verzekeringsmakelaar tot risico-adviseur: Marc van Nuland

'We communiceren ook wat we niet weten'

Marc van Nuland in gesprek met Monique Noomen - Greve

Van verzekeringsmakelaar tot risico-adviseur: Marc van Nuland

De overname van Unirobe Meeùs Groep en de daarmee gepaard gaande transformatie van de organisatie is voor risico- en verzekeringsadviseur Aon een belangrijke stap in haar voortdurende streven naar optimalisatie van de toegevoegde waarde voor klanten. Ceo Marc van Nuland: ‘Ik ben weleens jaloers op retailers, waar verandering in de genen zit.’


In de ontvangsthal van het hoofdkantoor van Aon Nederland in Rotterdam herinnert een model van admiraliteitsschip De Zeven Provinciën aan de wortels van het bedrijf. Om de risico’s van de Nederlandse zeevaart op Indonesië en de Aziatische regio financieel af te dekken, wendde de Vereenigde Oostindische Compagnie (VOC) zich in 1688 tot assurantiemakelaar Evert van Heijningen. De verzekeringspolis die hij met de VOC afsloot, was de eerste in Nederland en geldt internationaal als het begin van de verzekeringsmakelaardij: de bedrijfstak waarbij tussenpersonen (brokers) bemiddelen tussen vragers en aanbieders van verzekeringen. In de loop der eeuwen groeide Van Heijningens bedrijf via verkoop, overnames en fusies in 1972 uit tot de Hudig- Langeveldt Groep, die in 1991 een dochter van het wereldwijd opererende Amerikaanse Aon werd. ‘Aon Nederland is daarmee ons oudste bedrijfsonderdeel. Hier ligt de bakermat,’ zegt ceo Marc van Nuland


Zesenzestigste lustrum
Met de overname van Unirobe Meeùs Groep (UMG) eind vorig jaar werd Aon in een klap de grootste risicoen verzekeringsadviseur van Nederland. ‘We zijn best trots op hoe dat is gegaan. Het hele acquisitieproces, inclusief due diligence, hebben we in zeven weken afgerond en met het integratieproces liggen we op schema. Op 19 juni hebben we een groot feest georganiseerd om dit, samen met ons 330-jarig bestaan, te vieren. Greg Case, bestuursvoorzitter van Aon, was daar ook bij. In zijn speech heeft hij veel nadruk gelegd op de Aon United-gedachte. Nu werken we nog te veel in silo’s en hangen er te veel verschillende namen onder de paraplu van Aon Nederland. Om goed in te kunnen spelen op de complexe vraagstukken van klanten moeten er meer samenwerkingen tussen afdelingen komen. Dit is de Aon United-gedachte en die omarmen we.’

Wat moet er gebeuren om die Aon United-gedachte te verwezenlijken?
‘We hadden drie business units met eigen namen: Aon Hewitt als expert in pensioenen en actuariële dienstverlening, Aon Benfield als herverzekeringsmakelaar en Aon Risk Solutions voor advies op het gebied van risicomanagement en verzekeren. De activiteiten bestaan allemaal nog, maar de namen hebben we geschrapt. Naar buiten toe presenteren we ons alleen als Aon. Daar sta ik volledig achter, al is het maar omdat we vaak dezelfde klanten hebben.
In het kader van Aon United hebben we ook ons kantoor verbouwd, met op elke verdieping in plaats van heel veel kamers grote werkplekafdelingen met in het midden zogenaamde unite zones, waar de verschillende teams elkaar kunnen ontmoeten.’

Vroeger was Aon een pure verzekeringsmakelaar. Wanneer zijn advies en risk solutions ‘erbij’ gekomen?
‘Ik ben in 1992 begonnen op de risicomanagementafdeling van Hudig-Langeveldt. We deden de eerste risicoanalyses buiten de standaardpolissen om. In 2004 kwam ik als eerste niet-broker in de directie. De route die ik heb afgelegd binnen de organisatie is dus eigenlijk te vergelijken met die van Aon. Het bedrijf heeft zich in de loop der jaren ontwikkeld van een pure risicoverzekeraar tot de toonaangevende risico- en verzekeringsadviseur van vandaag.’

Waarom is die ontwikkeling zo belangrijk?
‘In de jaren negentig van de vorige eeuw begon de klant vragen te stellen over onverzekerbare risico’s en hoe deze te managen, zoals softwarebedreigingen door virussen en Trojaanse paarden. Cyber security is natuurlijk al even een hot item, maar daarnaast zijn adviesvragen over risico’s rond werving en behoud van talent én vitaliteit van medewerkers – de duurzame inzetbaarheid – sterk in opmars.
Andersom is het voor ons noodzakelijk nieuwe producten te ontwikkelen. Door het stevige concurrentieveld zijn de inkomsten per klant verminderd. Dat kunnen we compenseren door extra diensten en producten aan te bieden. Aon is constant bezig de toegevoegde waarde richting klanten te verbeteren. Meer producten per klant betekent echter ook toenemende complexiteit en meer kosten. Dat is alleen vol te houden als je ervoor zorgt dat je organisatie efficiënt is, bijvoorbeeld door weer een stap te zetten in de automatisering van onze processen.’

Kunt u een voorbeeld geven van nieuwe producten met toegevoegde waarde voor de klant?
‘Op adviesgebied zijn we steeds sterker aan het worden in onderbouwde benchmark data. We hebben heel veel data waar we nu al handmatig de nodige informatie uit halen, maar via datamining kunnen we dit sneller en beter analyseren en structureren. Zo kunnen we risico’s voor de klant straks nog beter voorspellen. Een voorbeeld: tijdens de crisis gingen veel bouwbedrijven aan facility management doen. Wij hebben veel klanten in de facilitaire dienstverlening. Op basis van hun data kunnen we dan bouwbedrijven die in die wereld stappen, onderbouwd laten zien op welke risico’s ze voorbereid moeten zijn. Ook de verzekeraar kan van zulke benchmark data profiteren. Als een bepaalde verzekeraar maar moeilijk een markt op komt, kunnen we laten zien of dat aan de prijs, de acceptatie of bijvoorbeeld de claimafhandeling ligt.’

Wat was de strategische rationale achter de overname van UMG? Speelt ook hier toegevoegde waarde voor de klant?
‘Aon had een heel groot marktaandeel in internationale bedrijven en een behoorlijk marktaandeel in grote nationale bedrijven met een omzet tussen de 200 miljoen en 1 miljard euro. Dankzij de acquisitie van UMG is Aon nu ook een belangrijke speler in het midden- en kleinbedrijf en op de consumentenmarkt. Zo versterken we onze positie ten opzichte van de verzekeraars, wat in deze consoliderende verzekeringsmarkt van groot belang is. Met ons premievolume van 3 miljard euro hebben we meer inkoopkracht. Hoe groter je inkoopkracht, hoe steviger je kunt onderhandelen. En daar profiteren onze klanten van.’

Hoe ver is het integratieproces van UMG binnen Aon inmiddels gevorderd?
‘Als directie hebben we gezegd dat we een ding heel belangrijk vinden: transparantie voor al onze medewerkers en klanten. De integratie van UMG met Aon is een proces waarvoor we de tijd nemen, omdat we het graag zorgvuldig willen doen en tegelijkertijd de dienstverlening naar onze klanten nu en in de toekomst maximaal willen borgen. We willen vooral duidelijk zijn. We communiceren wat we weten, maar ook wat we niet weten.
Op dag een van de integratie zijn we begonnen met roadshows. We zijn langs de locaties gegaan om alle medewerkers te informeren over de integratie en het nieuwe Aon. Ook hebben we van drie ondernemingsraden een gemaakt. We hebben direct gecommuniceerd dat we toegaan naar een bedrijf met een naam: Aon. We gaan van 30 naar 12 locaties en afdelingen als HR, marketing en financiën voegen we samen. Dat laatste is inmiddels al gebeurd en ook de eerste kantoren zijn verhuisd. De rebranding van een aantal kleinere UMG-merken binnen Aon is afgerond en voor grotere labels als IAK, Kröller en Meeùs zal dat in het derde kwartaal gebeuren.
Onze cfo, Rogier Sparreboom, leidt de integratie vanuit de directie met behulp van een integration management office (IMO). Zelf ben ik er zo’n anderhalve dag per week mee bezig. Zo onderhouden we samen de contacten voor de integratie. Wat ook belangrijk is: om meer inzicht te krijgen in mogelijke cultuurverschillen en deze vervolgens te helpen overbruggen, hebben we interviews gehouden met medewerkers bij Aon en UMG. We vonden en vinden het erg belangrijk om continu de vinger aan de pols te houden bij onze collega’s.’

Kunnen en willen uw medewerkers mee in deze transformatie?
‘Het gaat niet iedereen even gemakkelijk af. Ik spreek veel collega’s die aangeven dat ze enthousiast zijn en voor henzelf en de organisatie kansen zien. Maar ze vinden het vaak ook spannend. Ik begrijp dat volkomen en probeer eventuele onzekerheden zo beperkt mogelijk te houden door de integratie zorgvuldig te laten verlopen.
Personeelsmobiliteit is daarbij een van onze aandachtspunten. Dit kan een rol gaan spelen bij de veranderingen waar we voor staan. In het management zijn we daar al mee begonnen. Het schuiven met posities creëert openheid, iemand met een frisse blik ziet wellicht eerder wat een afdeling nodig heeft.’

Zelf werkt u al lange tijd in dezelfde sector en in hetzelfde bedrijf. Hoe blijft u fit, vitaal en enthousiast?
‘Ik drink nauwelijks, ik rook niet en slaap voldoende – minimaal zeven uur per nacht heb ik echt nodig. Maar ik krijg vooral energie omdat ik mijn werk zo leuk vind. Je zult mij op weinig momenten echt chagrijnig aantreffen. Ik heb wel een paar kansen gehad iets anders te gaan doen, maar dit is gewoon een heel mooi bedrijf. Je kijkt altijd in de keuken van andere bedrijven en dat is erg interessant. Ik heb geleerd dat elk bedrijf boeiend is als je erin duikt.
Daarnaast bezoek ik nog steeds zo’n drie à vier klanten per week om te horen wat er speelt. Omdat ik mijn loopbaan ben begonnen bij een adviesbureau ben ik getraind in het stellen van vragen. Binnenkomen, analyseren en snel achterhalen: waar zit hier de crux? Wat kan er hier fout gaan? Sluiten we voldoende aan bij hun wensen? Hebben wij alle vragen gesteld? Ik kan intern vragen hoe het gaat, maar ik hoor graag ook van de klant zelf hoe hij onze dienstverlening ervaart.’

Vier klantbezoeken per week is best veel voor een ceo. Neemt u dan de accountmanager mee?
We bereiden het samen voor, maar meestal ga ik alleen naar het gesprek. Negen van de tien keer praat ik met de cfo. We duiken diep de business in en hebben een gesprek over bedrijfsontwikkelingen of over deals die wij kunnen faciliteren – bijvoorbeeld op het gebied van fusies en acquisities of grote internationale projecten. Om een voorbeeld te geven: als een bank een groot project niet wil financieren, kunnen wij goede kredietfaciliteiten met behulp van de kredietverzekeringsmarkt regelen waardoor het toch door kan gaan. Als de cfo daar geen weet van heeft, zorg ik ervoor dat de accountmanager het bespreekt met de risk insurance manager van onze klant.’

Wat bepaalt voor u op de lange termijn het succes van de transformatie?
‘Eigenlijk maar een factor: of de aanpassingen in het bedrijf snel genoeg gaan om mee te bewegen met de behoeften van klanten en daar liefst zelfs een tikje op vooruit te lopen. Dat is eerlijk gezegd best complex voor onze business. Medewerkers kijken naar de resultaten en denken: het gaat toch goed? We zijn binnen de wereldwijde Aon-organisatie het vierde land qua omzet. In Nederland hebben we een groot marktaandeel met veel vaste klanten en doorlopende polissen; op 1 januari hebben we de helft van de omzet al gemaakt. Dit betekent dat onze business degelijk en continu is, maar die luxe kan ook belemmerend werken, omdat er hierdoor soms een sense of urgency ontbreekt. In die zin ben ik weleens jaloers op retailers, waar verandering en marktaanpassing in de genen zitten.
Wat voor mij persoonlijk ook een succes zou betekenen, is stappen maken in ons inclusiviteitsbeleid. Gender inclusion is een groot issue, maar tegelijk een enorme uitdaging voor de markt waarin we zitten. De kern van de business is nog steeds een mannenbolwerk. Ik vind dat jammer en dat willen we ook echt verbeteren.’

Interview door Monique Noomen-Greve, managing director bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Noomen-Greve interviewt en schrijft voor Management Scope over succesvol transformeren. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2018.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 21-06-2018

21-06-2018 | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Martijn Gijsbertsen

Geïnterviewd:

Marc van Nuland

  • - Lid Raad van Advies Rotterdam School of Management

Interviewer:

Monique Noomen - Greve

  • - Managing director Eiffel
  • - Lid Raad van Advies Europees Instituut Interim Management Nyenrode EIIM
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-