Henk Jan Gerzee en Michiel Valk over running and changing the business

Wat houdt de digitale transformatie voor u in?
Valk: ‘Yacht bemiddelt tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Wij zien uiteraard dat de competenties die mensen nodig hebben om succesvol te kunnen zijn, veranderen. Binnen onze eigen organisatie is het vooral het bedieningsconcept dat evolueert. Iemand die zich op een andere baan oriënteert, begint tegenwoordig online – net als in de reisbranche. We denken na over het intelligenter organiseren van processen, bijvoorbeeld door de inzet van machine learning voor het matchen van kandidaten en vacatures, of het geven van data-gebaseerde carrièreadviezen.
We zien ook het aantal dienstverleningsmodellen flink divergeren. Er bestaan allerlei platformen voor verschillende soorten werk en verschillende doelgroepen. De bemiddeling voor freelancers is tegenwoordig voor een deel geautomatiseerd, terwijl executive search vooral aankomt op diepgaande gesprekken om culturen en kandidaten te doorgronden. Onze strategie is gericht op een goede balans tussen automatisering en persoonlijk contact: tech en touch. We vernieuwen stap voor stap met digitale oplossingen. Daarnaast zijn we via het Randstad Innovation Fund actief bezig met disruptieve startups. Ondertussen moeten we onze bestaande dienstverlening doorlopend verbeteren.’
Gerzee: ‘Digitaal is eigenlijk een rare term. Digitaal komt wat mij betreft neer op het verbeteren van de performance van de luchthaven met behulp van data en technologie. Ik geloof niet in een aparte digitale strategie, het gaat om een businessstrategie in een digitale wereld. Onze processen evolueren, je kunt niet spreken van een revolutie. Schiphol wil Europe’s preferred airport zijn en verwerkt nu ruim 68 miljoen passagiers per jaar. Dat aantal zal in de toekomst toenemen, onder meer omdat meer mensen vliegen en toestellen groter worden. Voor die groei is de beschikbare ruimte en mankracht beperkt, dus we zullen daar slim mee om moeten gaan. Dan kom je al snel uit op digitale oplossingen, zoals de inzet van data en technologie: met behulp van bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie en biometrie kunnen we de capaciteit van de luchthaven beter benutten.’

Welke doelstelling krijgt een chief digital officer?
Gerzee: ‘Mijn rol is erop gericht de luchthavenfunctie te verbeteren. We willen onze medewerkers en onze assets ‘superpower’ geven, middels data en technologie. Dat geeft de mogelijkheid sneller en betere beslissingen te kunnen nemen en leidt tot veranderingen in de organisatie. Op het moment dat medewerkers de juiste data op het juiste moment hebben en dus veel meer beslissingen zelf kunnen nemen, verandert de samenwerking binnen de organisatie. De silo-gebaseerde organisatie die uitgaat van bezit van informatie, hiërarchie en beslissingen op basis van meningen, verandert in een organisatie met cross-functionele teams, waarbij data-driven besluitvorming voorop staat.’
Valk: ‘Soms schiet ‘digitaal’ door en gaat het bijvoorbeeld ten koste van persoonlijk contact met de klant. Hoe houden jullie die balans in de gaten?’
Gerzee: ‘Wij moeten daar zijn waar de klant is. In drukke perioden hebben we een assist team, dat via alle kanalen en een-opeen onze klanten bedient. Digitaal is vraaggedreven bij ons. We vragen aan de business wat de belangrijkste vraagstukken zijn – denk aan de behoefte aan pro-actieve regie, zoals bij airport control, gericht op het veilig en efficiënt opereren van de luchthaven. Daarbij gebruiken we realtime data en voorspellingen, die we op een goede manier presenteren aan de regisseurs in het control center. Dat zorgt ervoor dat zij beter kunnen anticiperen op passagiers en vliegtuigstromen: wanneer moet er bijvoorbeeld een extra security lane open? Of denk aan een seamless flow, waarbij je een passagier veel soepeler door het luchthavenproces – security, douane, boarding – loodst zonder dat hij of zij telkens weer het paspoort of boardingdocumenten moet laten zien. Dit kun je organiseren met biometrie. Verder is focus erg belangrijk: waar kun je nu waarde toevoegen en wat kan de organisatie op dit moment absorberen aan nieuwe digitale diensten? De juiste balans vinden is belangrijk.’
Valk: ‘Dat adoptievermogen is herkenbaar. Het digital savvy maken van je eigen organisatie of je klanten wordt een steeds belangrijkere succesfactor. Binnen Yacht hebben we tooling ontwikkeld op het gebied van arbeidsmarktinformatie – denk aan dashboards die de consultant kan inzetten bij het gesprek met de klant. De acceptatie van dat soort middelen is niet vanzelfsprekend en hangt af van het besef van collega’s dat je er slimmer mee kunt werken.’
Gerzee: ‘Digitaal plus een oude organisatie, dat is gewoon een dure, oude organisatie.’

Hoe ga je om met obstakels in de digitale transformatie?
Valk: ‘We grijpen terug op de why: wij willen ons blijven onderscheiden van de concurrenten. Dan moet je dus slimmer zijn. Het is dus geen keuze om digitale middelen te gebruiken, maar onderdeel van je formule. Daarvoor ontwikkelen we oplossingen en tools, samen met eindgebruikers. Onze consultants kunnen bijvoorbeeld samen met de klantorganisatie naar arbeidsmarktdata kijken, om de klant beter te helpen bij het bepalen van de recruitmentstrategie. We proberen meetbaar te maken hoe en waar digitale middelen worden gebruikt, dat is belangrijke feedback die vervolgens bij coaching wordt ingezet. Blijven praten over hoe collega’s hun werk doen, zorgt ervoor dat het gebruik toeneemt, maar het helpt ons ook om geboden oplossingen verder te optimaliseren, zodat ze tot meer conversie leiden. Als het succes van bepaalde middelen uitblijft, moet je ook de moed hebben ermee te stoppen.’
Gerzee: ‘Bij Schiphol stellen we de prioriteiten integraal vast, dus met alle directeuren. We checken ook vooraf of de organisatie klaar is voor bepaalde veranderingen. Daarbij gaat het niet alleen om wat er nodig is om iets te ontwikkelen, maar ook om de benodigde tijd en de competenties die je in huis moet hebben en om de randvoorwaarden voor de ingebruikname zodat het werkelijk waarde kan toevoegen. Een voorbeeld: het invoeren van een smartwatch die taken aangeeft, leidt tot een andere manier van werken: je hoeft niet meer iedere keer met je leidinggevende te overleggen. Om de adoptie van dit soort middelen te vergroten, organiseren wij een digital week, waarin we medewerkers op weg helpen met een andere manier van denken en doen. Denk ook aan agile masterclasses voor managers. Data-driven werken heeft gevolgen voor de manier waarop wordt samengewerkt.’

Wat verandert er als je medewerkers meer data geeft?
Gerzee: ‘Op Schiphol zijn 60.000 sensoren aanwezig: in liften, gemalen, rolbanen, noem maar op. Als medewerkers meer data tot hun beschikking hebben met betrekking tot wat er is gebeurd, wat er nu gebeurt of wat er mogelijk gaat gebeuren, kunnen ze ook meer verantwoordelijkheid nemen. Durven mensen te vertrouwen op de data en krijgen ze ook de ruimte om vervolgens zelf beslissingen te nemen en daarnaar te handelen? Bij data-driven werken hoort ondernemerschap en dat je fouten durft te maken. Binnen Schiphol veranderen de competentieprofielen van medewerkers in alle functies dus geleidelijk. Ook vanuit de directie wordt deze verandering omarmd. Ook daar worden agile principes steeds vaker toegepast, denk aan action meetings voor directieoverleg.’
Valk: ‘Vijf tot tien jaar geleden was de grootste uitdaging van de recruiter het opstellen en plaatsen van de juiste vacatureteksten, zodat je daarna succesvol kon screenen en selecteren. Nu speelt de kwaliteit van de database een hoofdrol en is het belangrijk dat de recruiter goed gebruik kan maken van sociale netwerken en campagnes. Het gaat dus zowel om soft skills als om het vermogen technologie in te zetten. In onze organisatie zijn ook nieuwe gespecialiseerde rollen ontstaan op het vlak van HR-analytics.’

Hoe zorg je ervoor dat running the business en changing the business elkaar niet in de weg staan?
Valk: ‘Bij Randstad Groep Nederland hebben we ervoor gekozen aparte teams samen te stellen die innovatie aandrijven. In deze zogenaamde tribes werken afdelingen zoals de business, IT, marketing en HR nauw samen.’
Gerzee: ‘Ook wij hebben veranderprogramma’s, innovaties en vernieuwingen buiten de operatie geplaatst, in zogenaamde valuestreams. De valuestreams werken op een andere manier dan de businessunits. De operatie moet je niet afleiden, die moet iedere dag snoeihard werken om ervoor te zorgen dat alle passagiers op tijd in hun vliegtuig zitten zodat dat zo snel mogelijk weer de lucht in kan. We moeten ook borgen dat er voldoende tijd is vanuit de business om sturing te geven aan productontwikkeling. Hiervoor hebben we business owners, die samen met de product owner en rest van de crew zorgt dat het juiste product gemaakt wordt. De business owners worden zoveel mogelijk vrijgespeeld om deze rol te vervullen en om niet tot een prioriteitenconflict te komen. Zo is de inbreng vanuit de business geborgd, daar komt de vraag vandaan, en daar moet de innovatie ook landen.’
Valk: ‘Vaak duurt de adoptie van een oplossing langer dan het ontwikkelen ervan. Om de implementatie te versnellen, betrekken wij de operatie al vroegtijdig. Dat stelt je in staat eerder te leren en sneller te verbeteren.’
Gerzee: ‘Transformatie gaat vooral over ander gedrag, over de impact van cultuur op competenties die je nodig hebt. De grootste uitdaging is het creëren van ruimte en tijd voor innovatie en verandering, terwijl de operatie doorloopt. Wat er nu speelt, moet meestal ook nu worden opgelost. Verandering kan bij wijze van spreken ook morgen of overmorgen. In de praktijk komt het erop neer dat het nodig is extra capaciteit te creëren voor verandering en vernieuwing.’

Hoe ziet u de rol van de chief digital officer?
Gerzee: ‘De cdo is er niet om de business over te nemen. Het is mijn taak om ‘digitaal’ volledig onderdeel laten zijn van de organisatie. Dit omvat het ontwikkelen en exploiteren van digitale producten en diensten, innovatie en ook de transformatie van de organisatie, in nauwe samenwerking met HR. Als cdo fungeer ik hierbij als verbinder en aanjager.’
Valk: ‘Ook bij Randstad Groep Nederland, waarvan Yacht deel uitmaakt, vervult de cdo de rol van transformatie-aanvoerder: gaat de verandering snel genoeg? Die rol is cruciaal, want hij gaat dwars door alle disciplines en landenvestigingen heen, zodat landen van elkaar kunnen leren. Dat vermogen om verschillende disciplines te kunnen verbinden, is erg belangrijk. Al heb je de samenwerking georganiseerd in tribes die silo-overstijgend zijn, als mensen op tegenvallers stuiten, vallen ze vaak weer terug op hun eigen discipline of stellen ze opnieuw de waaromvraag. Je kunt alleen succes boeken als je een gedeeld doel hebt. Onze grootste uitdaging is relevant blijven. Daarom moet onze snelheid omhoog: snel uitvinden wat wel en niet werkt. Relevant blijven geldt ook voor ons als werkgever: nieuwe generaties collega’s willen niet meer met allerlei beperkingen of met oude technologie werken.’
Gerzee: ‘Uitbreiden in de fysieke omgeving wordt voor ons steeds moeilijker. Van bricks gaan we naar bytes. Daarnaast wordt het aanbod op de arbeidsmarkt minder. Als wij op een verantwoorde manier willen groeien, zullen we productiever moeten worden. Het belang van nieuwe digitale oplossingen zal de komende jaren alleen maar groter worden. Om de juiste mensen te vinden om hierbij te helpen, is het heel belangrijk dat je herkend wordt als aantrekkelijke werkgever. Dat vraagt om de mogelijkheid te kunnen werken met de nieuwste technologie, maar ook om het loslaten van traditionele werkmethoden.’

Interview door Jeroen Borst, customer operations manager bij Schuberg Philis. Dit gesprek is gepubliceerd in Management Scope 06 2018.