Dirk Bakker (Colliers International) over de toekomst van vastgoed

Bij het zoeken naar een nieuw kantoor gaf de locatie de doorslag. De urban hub die de laatste jaren op het Stadionplein is ontstaan, met een mix van woningen, winkels, kantoren, hotels, sportfaciliteiten, horeca en entertainment, ziet Bakker als exemplarisch voor de leefomgeving van de toekomst. ‘De tijd van het kantoor aan de periferie van de stad is voorbij. Daar willen mensen niet werken. De identiteit van de nieuwe generatie medewerkers wordt niet meer bepaald door hun baan, maar door de omgeving waarin ze werken en de community waar ze deel van uitmaken. Daar dien je je als bedrijf naar te schikken. Niet voor niets zit het nieuwe hoofdkantoor van Booking.com midden in het centrum van Amsterdam.’

Colliers is onderdeel van een internationale beursgenoteerde organisatie met haar hoofdkantoor in Canada. Namens opdrachtgevers (ver)koopt, (ver)huurt en taxeert Colliers kantoren, winkels, woningen, hotels, zorgvastgoed en logistiek vastgoed en wordt ruim vijf miljoen vierkante meter vastgoed beheerd namens de eigenaren. Daarnaast heeft het bedrijf een consultancytak die zich richt op de huisvesting van bedrijven en de inrichting van kantoren, met een eigen projectontwikkelafdeling die gebouwen herontwikkelt. Bakker komt zelf uit de hotelwereld, maar ziet dat niet als handicap voor zijn huidige rol. ‘Integendeel. Juist door die achtergrond ben ik veel klantgerichter. In de vastgoedwereld wordt te weinig vanuit de consument gedacht en dat was ook bij Colliers zo. Sinds ik vorig jaar aantrad, hebben we het bedrijf echt omgevormd. Om een voorbeeld te geven: vroeger gingen onze mensen vanuit hun eigen expertise op zoek naar panden die ze konden kopen of verkopen. Dat heb ik omgedraaid. Nu stellen we niet meer de deal, maar de vraag van de klant centraal en sturen we het bedrijf van daaruit aan. Voor mij is die blik op de klant vanzelfsprekend. Na de middelbare school ben ik gaan werken bij het vermaarde theaterimpresariaat Jacques Senf. Hij zei tegen me: “Dirk, je moet ervoor zorgen dat je vlak voor de pauze of aan het einde van de voorstelling in de zaal zit, want dan hoor je aan het applaus of het goed is wat je hebt gemaakt.” Dat heb ik altijd onthouden. Als onze projectafdeling een hotel ontwikkelt, kijk ik daarna goed naar de bezetting of de reviews op Booking.com. Dat weet ik of het een zeven, een acht of een tien is. De waardering van de klant is bepalend voor de continuïteit van je bedrijf.’

Hoe is de dynamiek in de vastgoedwereld veranderd?
‘Vroeger vormden institutionele beleggers als pensioenfondsen en verzekeraars 80 procent van onze klanten. Omdat het geld dat zij investeren van ons allemaal is, kiezen ze voor een veilige, lange hold-sell-periode. Ze kopen iets en pakken over een langere tijd ieder jaar zes of zeven procent rendement. Door de lage rentestand is er in de afgelopen vijf jaar daarnaast steeds meer private equity-geld op de vastgoedmarkt gekomen. Inmiddels komt een groot deel van onze klanten uit die hoek. Het is dus enorm gaan schuiven. Die private investeerders hebben een veel kortere hold-sell-cyclus van gemiddeld drie tot vijf jaar. Ze kopen iets, voegen waarde toe door te verbouwen of te herpositioneren en verkopen vervolgens met een winst die doorgaans boven tien procent moet liggen. Dat geeft een heel andere dynamiek. Ze zijn bereid meer risico te lopen én ze willen besparen op kosten door bijvoorbeeld op onze marges te beknibbelen. Dat dwingt ons om creatief en intelligent in te spelen op hun wensen. Bijvoorbeeld door alleen de kosten van de herontwikkeling van een project in rekening te brengen. De gebruikelijke fee voor bemiddeling of advies ruilen we in voor een aandeel in het resultaat. In feite dragen wij dus een deel van het risico. Een gevolg van de opmars van private equity is ook dat zulke investeerders veel beter luisteren naar de gebruikers van bijvoorbeeld kantoren, hotels of winkels. Ze weten dat ze het gewenste hoge rendement alleen halen als ze inspelen op de steeds veranderende wensen van consumenten. Hun uitgangspunt is meer business-to-consumer dan business-to-business.’

Hoe zorgt u ervoor dat Colliers weet wat de veranderende consument wil?
‘Vrij snel na mijn aantreden, heb ik het belang van data en het vergaren van marktkennis centraal gezet. Wat speelt er in onze maatschappij? Milieuvervuiling en de tegenbeweging die juist voor het milieu opkomt, connected devices en sensoring, robotica, nieuwe vervoersvormen, de trend om ervaringen te delen op sociale media, gebruik versus bezit: het zijn allemaal zaken die invloed hebben op de toekomst van vastgoed. Toch zijn data op zichzelf niks. Van data maken we informatie, van informatie maken we strategie en met de juiste strategie bereik je resultaten. Neem het hotelstop-beleid dat Amsterdam in 2013 heeft ingevoerd. De discussie daarover wordt heel emotioneel gevoerd, terwijl ik vind dat partijen die discussie met feiten moeten onderbouwen. Dankzij data-analyse hebben wij kunnen aantonen dat het aantal gasten in Amsterdam de komende jaren inderdaad veel sneller groeit dan het aantal kamers. Tegelijk wordt duidelijk dat er nog steeds veel hotels in de pijplijn zitten dankzij vergunningen die al zijn afgegeven voor de hotelstop, dus zo’n probleem is het voorlopig niet. Mijn advies is om eerst eens te bouwen wat al gepland staat en in de tussentijd een goede visie te ontwikkelen op waar toekomstige generaties behoefte aan hebben. Dat verandert om de paar jaar. Vijf jaar geleden was Holiday Inn Express het beste beleggingsproduct in de hotelwereld. De klant van vandaag wil er niet meer slapen, want die keten biedt geen beleving.’

U typeerde al de werk- en leefomgeving van de toekomst. Hoe ziet zo’n kantoor er van binnen uit in de toekomst?
‘Het nieuwe werken met flexibele werkplekken en thuiswerken heeft veel positieve zaken gebracht. Alleen lopen we nu tegen de grenzen van dit concept aan in een tijd van agile werken. Er zitten vaak te veel mensen in een open ruimte met weinig alternatieve mogelijkheden voor medewerkers. Agile werken leidt tot een spanningsveld tussen het belang van het team en het individu. Dit vraagt dus om oplossingen en werkvormen die passen bij deze nieuwe tijd.
Daarom pleiten we bijvoorbeeld voor de herwaardering van de sound of silence. Organisaties moeten plekken creëren waar medewerkers zich kunnen onttrekken aan de dagelijkse kantoordynamiek. Zo komen er in ons nieuwe pand een ouderwetse bibliotheek en stiltekamers waar je niet mag praten en niet gestoord mag worden. Zoiets zou elk bedrijf moeten hebben. Dat kan bijvoorbeeld ook een ruimte zijn waarin je geen dataverkeer kunt ontvangen of – bij plaatsgebrek – bloktijden waarin je teamstilte afspreekt, en apps die een geluid voortbrengen dat omgevingsgeluid neutraliseert, zogenaamde white noise apps. White noise is een gelijkmatige toon die ervoor zorgt dat het omgevingsgeluid wegvalt en niet meer als storend wordt ervaren (voorbeelden daarvan zijn Brain.fm, Binaural en Buddha Machine).’

Hoort het thema huisvesting thuis in de boardroom?
‘Het is Chefsache, absoluut. Als raad van bestuur is het belangrijk om te weten hoe je resultaat kunt optimaliseren, en daarbij gaat het niet alleen om de cijfers en de winst. Gemotiveerde medewerkers zijn je belangrijkste kapitaal en die krijg je alleen als je er moeite voor doet. Je moet investeren in een werkomgeving waar mensen graag komen, dan ontstaat vanzelf een sfeer waarin ideeën en informatie vrijelijk gedeeld worden. We staan aan de vooravond van de doorbraak van het lifestyle office: door het kiezen voor een lifestyle op kantoor kunnen organisaties zich profileren als aantrekkelijke werkgever. Ons nieuwe pand is daar een voorbeeld van. Als je er straks uit de lift stapt, zie je links de bibliotheek waar het rustig is en rechts een enorm lange bar in een j-vorm waaraan je kunt koffiedrinken, lunchen of aan het einde van de dag iets drinken. Je kunt er ook prima met klanten gaan zitten, want waarom zou dat altijd in zo’n stoffige vergaderkamer moeten? Fullservicekantoren als Spaces, Frame, HNK en Tribes of een pand als Het Schieblock in Rotterdam, dat gericht is op startups, zijn feitelijk voorlopers van het nieuwe kantoorconcept. Toch is multifunctionaliteit en het creëren van ontmoetingsruimtes alleen niet voldoende. Je moet er ook voor zorgen dat medewerkers het weer interessant vinden om op kantoor te komen en het gevoel hebben deel uit te maken van een community, bijvoorbeeld door een aanbod van lezingen, beurzen, conferenties en evenementen.’

Nog een paar persoonlijke vragen. Hoe bent u van het impresariaat in de hotelwereld terecht gekomen?
‘Ik werkte op enig moment bij een bedrijfje dat iets met loyalty- systemen voor hotels deed en dacht: dat kan ik beter! In 1989 heb ik mijn eigen bedrijf opgezet dat me naar 27 landen heeft gebracht. Ik werd overal gevraagd marktintroducties van hotels te doen en dat lardeerde ik dan met loyalty- systemen. Met mijn vrouw, twee kinderen, honden en katten heb ik over de hele wereld gereisd. We hebben elf jaar in Zuid-Frankrijk gewoond en vier jaar in India. Het loyaltycard- bedrijf dat ik heb opgezet, ICS, heb ik in 2008 kunnen verkopen. Door mijn voorzitterschap van de Indiaas-Nederlandse Kamer van Koophandel had ik intussen weer wat banden in Nederland aangeknoopt. Het oudste makelaarskantoor van Amsterdam, Boer Hartog Hooft, vroeg me een hotelafdeling op te zetten. Mijn voorwaarde was dat ze er dan voor moesten kiezen internationaal te worden, anders had het geen zin. De hotelwereld is per definitie internationaal. Om een betere toegang tot de internationale markt te krijgen hebben we in 2010 een meerderheidsbelang verkocht aan het Canadese Colliers International. Dat was een goede beslissing. Na de overname was ik eerst vanaf september 2017 ceo ad interim en vanaf begin 2018 ceo van Colliers International in Nederland. Colliers is de snelst groeiende vastgoedadviseur ter wereld. Onze beurswaarde is in de afgelopen vijf jaar verdubbeld. In Nederland ging de groei nog sneller: van 40 naar 345 medewerkers nu.’

Wat voor leider bent u zelf?
‘Een bevlogen leider, denk ik. Ik probeer altijd anders te denken en vanuit een uitgesproken visie mensen te inspireren. Ik heb niet de wens om tot mijn pensioen de baas van Colliers Nederland te blijven. Ooit hoorde ik iemand zeggen: “The highest you can achieve in a job is to work yourself out of a job.” Dat is ook mijn adagium. Belangrijk is ook dat ik graag met jonge mensen werk en hen wil empoweren en ontwikkelen. Ik noem mezelf millennial minded. Ik ben te vinden op alle sociale media en heb overal apps voor, zodat ze me wel de app-man noemen. Je hebt ook leiders die in mijn ogen ouderwets blijven managen. Die zullen nog een zware pijp te roken krijgen, want die kunnen de toekomst niet aan.’

Interview door Monique Noomen-Greve, managing director bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Noomen-Greve interviewt en schrijft voor Management Scope over succesvol transformeren.