Erik Does: 'Ecologie en economie kunnen best samen'

Van alternatief naar breed publiek
Die schoorsteen rookt nu al bijna 40 jaar. In 1980 opende vader Gerard Does zijn eerste natuurvoedingswinkel in Amsterdam: een reformzaak voor een alternatief publiek. Inmiddels heeft het bedrijf zich succesvol weten te transformeren tot een klein imperium met een jaaromzet van 150 miljoen euro voor een breed publiek met een biologische leefstijl. De basis voor het huidige Udea werd gelegd in 1999, door een samenwerking met de groothandel voor groente en fruit van de familie Van den Brink en een fusie met een groothandel in koel- en diepvriesproducten. Erik-Jan van den Brink is sindsdien commercieel directeur en medeaandeelhouder.
Udea is naast een versgroothandel ook het moederbedrijf van Ekoplaza: een keten van 75 biologische supermarkten. Onlangs kwamen daar nog eens 25 winkels bij door de overname van de Natuurwinkel-keten, een concept dat Gerard Does in de jaren negentig had opgezet, maar in 1997 verkocht. De cirkel is nu weer rond. De overname omvat ook de Belgische groothandel Hagor, waarmee Udea entree krijgt op de markt voor biologische voeding bij de zuiderburen.

Hoog knuffelgehalte
Binnenkort verrijst er op het Foodpark in Veghel ook nog eens een geavanceerd nieuw distributiecentrum. Does laat een futuristische animatie van een robotgestuurd orderpick-systeem zien. Soepel zoeven karretjes (shuttles) met uitschuifarmen door het 23-etages hoge krattenmagazijn. Vanderlande Industries – gevestigd op een steenworp afstand van Udea – levert complexe logistieke systemen aan grote internationale spelers, maar bleek bereid binnen deze nieuwbouw zo’n krattenmagazijn te realiseren. ‘We hebben als duurzaam familiebedrijf kennelijk een hoog knuffelgehalte’, lacht Does. ‘Partijen willen graag met en voor ons werken, merken we.’
Udea’s duurzaamheidscampagnes zorgen voor mondiale exposure. Does wordt inmiddels vanuit de hele wereld benaderd als spreker, de meeste verzoeken wijst hij overigens af. ‘Onze impact op de internationale bewustwording van een verantwoorde leefstijl is vele malen groter dan onze omzet, als relatief kleine speler in de retailsector. Dat plasticvrije gangpad heeft ons een ton gekost, maar we wilden laten zien dat je als consument de keuze hebt om plasticvrij te winkelen, dat geld was dus even niet belangrijk.’

Duurzaamheid is hot. Biologische voeding en verantwoorde keuzes hebben een transitie ondergaan: van geitenwollensokkenimago naar hip. Hoe speelt Udea daarop in?
‘Wij hebben zelf ook een transformatie ondergaan. In onze eerste winkels richtten we ons vooral op gezonde, biologische producten: geen witte rijst, maar zilvervliesrijst, geen gewone yoghurt, maar biogarde. Inmiddels gaat het al lang niet meer alleen om individuele producten, maar om het inspelen op en bijdragen aan een holistische, duurzame levensstijl. Daarbij hoort een gifvrije landbouwproductie, het terugdringen van plastic en het beschermen van een kwetsbare diersoort als insecten. Maar ook een sociaal duurzame opstelling: wij willen op een verantwoorde manier omgaan met onze leveranciers en ze niet onder druk zetten om voor een onmogelijk lage prijs te leveren. Andere bedrijven tenderen vaak, dat houdt in dat die leveranciers maar een half jaar zekerheid hebben. Wij gaan voor langjarige relaties en samenwerking.’

‘Gewone’ supermarkten hebben de duurzaamheidstrend ook ontdekt en hebben steeds meer schappen met biologische producten, die soms nog goedkoper zijn ook. Hoe kun je daarmee blijven concurreren?
‘Voor andere supermarkten is het een kunstje erbij, puur op productniveau, voor ons is het een totaalconcept. Daar ligt onze onderscheidende waarde. Dat moeten we nog wel beter uitleggen aan de consument: “Die dode spreeuw in uw tuin, dat kan zomaar komen door het gebruik van de onkruidverdelger Roundup.” En: “Weet u dat biologische producten bij andere supermarkten zo goedkoop zijn omdat leveranciers fors onder druk worden gezet?” We moeten consumenten ervan bewust maken dat ze een keuze hebben en kunnen bijdragen aan een betere wereld: je stemt met je vork. Mensen zijn nu vaak onbewust onbekwaam als het gaat om duurzaamheid. Wij willen ze bewust maken, dan is het vervolgens aan hen om te kiezen of ze zich ook bekwaam willen opstellen. Maar in die missie slagen we alleen als we voldoende schaal hebben om efficiënt te werken en voldoende winst maken om te investeren, bijvoorbeeld in de juiste technologie. Met het nieuwe distributiecentrum concentreren we droge kruidenierswaren, zuivel, gekoelde, verse en diepvriesproducten op één locatie, zo kunnen we meer omzet genereren per vierkante meter en foutlozer gaan werken. Daarmee kunnen we ook onze ecologische voetafdruk weer verder verkleinen.’

De robotisering in het distributiecentrum zal vast arbeidsplaatsen kosten: hoe verhoudt zich dat tot sociaal werkgeverschap?
‘Ik ben fan van het gedachtegoed van de Israëlische historicus Yuval Noah Harari. In zijn trilogie Sapiens, Homo Deus en 21 lessen voor de 21ste eeuw schetst hij hoe technologische ontwikkelingen zullen leiden tot steeds minder werkgelegenheid en een maatschappelijke tweedeling tussen arm en rijk. Dat baart me zorgen. Straks hebben we misschien volledig onbemande supermarkten, waar alles geautomatiseerd is en camera’s door middel van gezichtsherkenning gekoppeld aan je rekeningnummer alles automatisch afrekenen. Dat heeft niet alleen gevolgen voor de werkgelegenheid, maar ook voor sociale contacten. Tegelijkertijd opereren wij als bedrijf in de westerse samenleving, waarin we nu eenmaal te maken hebben met economische wetmatigheden. Ook wij als sociaal bedrijf zullen mee moeten in de efficiencyslag om toekomstbestendig te zijn.’

Is efficiency ook de achtergrond van de overname van de Natuurwinkel-keten?
‘Daarmee creëren we schaalgrootte en synergievoordelen, ja. Met het geld dat we zo besparen, kunnen we weer investeren in de toekomst, zoals met het nieuwe distributiecentrum. Dat is gebouwd op meer omzet in de toekomst, door de overname hébben we die omzet nu ook.’

Maar is het niet een beetje veel tegelijk: een grote overname met een derde nieuwe winkels erbij, een nieuw distributiecentrum en internationalisering? Hoe leid je die groei in goede banen?
‘Ja, het is extreem veel tegelijk. In die zin hadden we de overname eigenlijk liever niet gedaan, maar dan was private equity er waarschijnlijk mee aan de haal gegaan. Die investeerders streven naar maximaal rendement. Van een aantal wisten we dat ze op een voor ons ongewenste manier met onze merken en leveranciers zouden omgaan, dat had ons veel last in de markt kunnen bezorgen. Het wordt uitdagend, maar we hebben onze structuur voldoende op orde om deze kans te benutten.’

Waar ligt de grootste uitdaging: op financieel gebied of bij de integratie?
‘We hadden eigenlijk over twee jaar bankvrij willen zijn. Dat gaat nu, gezien de enorme investeringen, fors langer duren. De prioriteit ligt bij de integratie van de Nederlandse delen, daarna zullen we de aandacht richten op de Belgische markt. De internationalisering zetten we voorlopig op een laag pitje. Wat de integratie van de overgenomen winkels betreft: wij zijn gewend te opereren op basis van kracht en niet op basis van macht. Die filosofie hebben we ook bij de overname toegepast.
Het terugkopen van de Natuurwinkel-keten was voor die medewerkers en franchisers best emotioneel. Het loslaten van die emotie kost tijd. Vandaar dat we aanvankelijk hebben gezegd dat Natuurwinkel voorlopig gewoon onder de eigen naam zou blijven opereren. Maar nu geven sommige Natuurwinkel-ondernemers zelf aan dat ze hopen op een snelle ombouw naar Ekoplaza. Kracht in plaats van macht genereert positieve energie. Op die basis sluiten we bijvoorbeeld ook de contracten met al onze franchisenemers. Daardoor hebben we geen strijd, zoals veel andere supermarkten.’

Kunt u die benadering vasthouden nu het bedrijf steeds groter wordt?
‘Recentelijk hebben we voor het eerst aan de onderhandeltafel met vakbond CNV gezeten. Zij zeiden: “Jullie doen alsof het bedrijf nog steeds uit 12 mensen bestaat.” Maar wij wíllen ook gewoon midden tussen onze mensen blijven staan, ook nu we groter worden.’

Welke stijl van leidinggeven hanteert u?
‘Mensen noemen me een dienend leider: ik schep de faciliteiten waardoor mensen kunnen groeien en beter presteren. Ik probeer te zorgen dat mensen de goede dingen doen. Maar ik stuur ook minder op concrete resultaten dan misschien zou moeten.’

Collega-supermarkt Jumbo haalde destijds een aantal zwaargewichten in de raad van commissarissen om een grote overname en de groei te begeleiden. Heeft u ook andere expertise binnengehaald?
‘Wij hebben geen raad van commissarissen, dat vind ik namelijk eng. Aan de ene kant kun je profiteren van het netwerk van een commissaris, aan de andere kant moet je oppassen dat je met een commissaris niet een paard van Troje binnenhaalt. Als die commissaris toevallig ook een toezichtfunctie heeft bij een concurrerend bedrijf, kan zo’n commissaris in een overnamesituatie een dubbelrol spelen. Dat zie je bij andere bedrijven soms gebeuren. We hebben wel diverse onafhankelijk adviseurs en recent ook een nieuwe financieel directeur aangetrokken. Het eerste contact werd gelegd toen we allebei deelnamen aan een tocht met de racefiets. Het leek hem gaaf om hier te komen werken en wij hadden behoefte aan professioneel financieel management. Zelf zijn we op dat gebied misschien te naïef. Natuurlijk horen de cijfers erbij, maar we vinden andere dingen leuker.’

Zoals de campagnes voor gifvrije producten en minder plastic? Dat heeft ook geleid tot commotie op sociale media en tot een beslissing van de Reclame Code Commissie: Ekoplaza mag zich niet langer de ‘enige gifvrije supermarkt’ noemen, omdat ook biologische bestrijdingsmiddelen een – weliswaar minieme – hoeveelheid gif bevatten.
Opgewekt: ‘We noemen onszelf nu de méést gifvrije supermarkt. De wereldwijde bekendheid die de campagnes met zich meebrengen is belangrijk voor de bewustwording rond een duurzame leefstijl, maar op persoonlijk gebied niet altijd even makkelijk. Ik ben het boegbeeld geworden van Ekoplaza als consumentenmerk en dat vind ik soms lastig, want ik dóe het niet alleen. Het is hier niet “ik”, maar “wij”. Je krijgt ook te maken met tegenstanders. Sommige bedrijven verdedigen hun gevestigde belangen: ze brengen bijvoorbeeld cosmetica-artikelen op de markt met microdeeltjes plastic, die slecht zijn voor de gezondheid en het water vervuilen. Maar ze verhullen het gebruik ervan om zoveel mogelijk aandeelhouderswaarde te creëren, in plaats van hun verantwoordelijkheid te nemen. Dat vind ik een verziekte vorm van een bedrijf aansturen. We moeten soms ook knokken met ngo’s, die zich omwille van fondsenwerving manifesteren als tegenstanders, in plaats van de medestanders die we verwachtten. En je krijgt op sociale media te maken met mensen die heel rechtlijnig denken en soms zelfs met haters.’

Hoe neemt u daar afstand van? Wat doet u om te ontspannen en fit te blijven?
‘Ik ga straks weer aan crossfit doen met het managementteam. Dat doen we twee keer per week. Ik vind fit zijn belangrijk, niet alleen voor mezelf, maar ook voor het team en voor onze medewerkers. We sponsoren als bedrijf ook topsporters. In het verleden snowboardster Nicolien Sauerbreij en hockeyster Ellen Hoog. Tegenwoordig windsurfer Dorian van Rijsselberghe, zwemster Maud van der Meer en roeier Mitchel Steenman. Met hem ben ik ook zeven dagen naar Zuid-Afrika geweest om te mountainbiken.
Voor topsporters is biologisch eten belangrijk om in vorm te blijven. Ook hier in de kantine is alles biologisch en plasticvrij. Dat laatste was nog best een uitdaging. Zonder plastic kun je eten minder lang bewaren en dus kun je het niet vooraf klaarmaken, maar moet je het meerdere keren per dag bereiden. Er was wat druk voor nodig, maar uiteindelijk is het gelukt. Thuis eten we ook biologisch, ja. Ook de kinderen doen dat graag.’

U bent uw vader opgevolgd. Zou u graag willen dat uw kinderen u opvolgen?
‘Daarin laten we de kinderen vrij. Toen ik destijds van de heao in de zaak kwam, was ik 21 en begon ik als formulemanager van een startende franchiseformule, de Natuurwinkel. Als mijn zoon straks van school komt, zou hij in een veel groter bedrijf moeten stappen. Hij zou dan ook eerst ervaring buiten het bedrijf moeten opdoen. Dan zijn we jaren verder. Ik weet ook niet hoe lang ik hier zelf nog zit.’

Hoe ziet u het bedrijf over vijf jaar?
‘Zo lang kijken we niet vooruit, we kijken hooguit tot 2020 of 2021. Eerst de overname maar eens afronden en de bouw van het nieuwe distributiecentrum.’
Buiten rijden de vrachtwagens af en aan om de Ekoplaza-supermarkten in den lande vanuit het huidige distributiecentrum naast het Udea-kantoor in Veghel te bevoorraden. Zijn die vrachtauto’s al elektrisch? Hij lacht: ‘Nee, nog niet. Zelf rijd ik inmiddels al in mijn tweede Tesla, maar voor de vrachtwagens biedt elektrisch rijden nog te weinig bereik. Bovendien moeten ze voldoende vermogen hebben voor een koelinstallatie. Tesla schijnt bezig te zijn met een elektrische semi-truck, maar toen ik ze laatst mailde wanneer die op de markt kwam en of hij zou kunnen koelen, was het antwoord: “U hoort nog van ons”. Voorlopig zijn elektrische vrachtauto’s dus nog geen optie. We zijn wel goed, maar niet gek.’

Interview door Monique Noomen-Greve. Noomen-Greve is managing director van zakelijk dienstverlener EIFFEL. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over succesvol transformeren. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2018.