APG-bestuurslid Wim Henk Steenpoorte: 'Ik wil dat iedereen zijn pensioen in de broekzak heeft'

Steenpoorte is gepokt en gemazeld in financiële kringen. Al een kwart eeuw loopt hij mee in de wereld van banken en verzekeraars. Sinds 2017 is hij werkzaam in de pensioensector, als lid van de raad van bestuur van pensioenuitvoerder APG, met de portefeuille fondsenbedrijf. Vanuit een kantoorpand op de Zuidas in Amsterdam, dat binnenkort verruild zal worden voor een goedkoper en duurzamer pand bij Sloterdijk, spreekt hij over zijn eerste jaar in de pensioenbusiness, over de wereld van upo’s en gupo’s en over de zaken die nog moeten gebeuren. Een belangrijk deel van zijn werk bestaat uit opruimen. ‘Als je niet opruimt, verzuip je. En we zijn nog lang niet klaar met opruimen.’

Wat was voor u de belangrijkste persoonlijke overweging om voor APG te kiezen?
‘Dat heeft vooral te maken met de missie en visie, de strategie die we hier hebben uitgetekend rondom het creëren van pensioenwaarde. Ik kan mij daar helemaal in vinden. Het is mooi je onvoorwaardelijk in te zetten voor een product dat voor een kwart van de Nederlanders heel relevant is. Ik zie dat als een buitenkans. Ik had direct een klik en moest terugdenken aan de begintijd van SNS Reaal, toen het nog een vakbondsverzekeraar was en nutsspaarbank. Ik dacht: dit is wat ik wil.’

Bij wat voor organisatie bent u terechtgekomen?
‘Dit bedrijf heeft een hele lange traditie, met meerdere culturen: die van bpfBOUW – het pensioenfonds voor de bouw met zijn Amsterdamse cultuur – de cultuur van het oude en “bravere” ABP, en een asset management-cultuur. Het bedrijf is een melting pot, met veel dynamiek, met een aanpakkersmentaliteit, maar ook met een sterke behoefte aan soliditeit. Het is een mooie bal klei, met mooie collega’s. Je kunt er prima aan kneden, maar dan verandert de organisatie niet van vandaag op morgen dramatisch van vorm.’

Wat bent u tegengekomen in die eerste anderhalf jaar?
‘Toen ik hier binnenkwam, lag er een missie en een visie. De doorvertaling naar de strategie was nog niet klaar. Dat is natuurlijk een mooi moment om in te stappen, vooral omdat we met elkaar in discussie konden gaan over de koers. We hadden er ook een duur adviesbureau voor kunnen vragen, maar we hebben ervoor gekozen om het te doen met onze eigen mensen. Ook om te kijken wat voor talent er in het bedrijf zit. Uit de gesprekken zijn de pijlers onder de strategie ontstaan.’

Wat is voor de APG-organisatie en -operatie belangrijk?
‘Voorop staat natuurlijk de asset management-filosofie voor ons als langetermijnverantwoorde belegger. We zijn op zoek naar een goed en onderscheidend netto rendement voor alle pensioenspaarders en dat zo verantwoord mogelijk, want we geloven in een goed pensioen in een duurzame wereld. We zijn als langetermijninversteerder niet per se op zoek naar het voordeeltje van de week en denken in tijdhorizons van 10 tot 15 jaar. Het is mooi om te zien hoe we dat doorvertalen naar de haarvaten van de organanisatie. Een solide, toekomstvaste pensioenadministratie is van wezenlijk belang en dat besef zit in de kern van de operatie, waar ik verantwoordelijk voor ben. Solidariteit staat hier in grote letters in hout gegraveerd en aan dat principe wil ik zeker geen afbreuk doen bij het vormgeven van de strategie. Ik ben daarom meer de nadruk gaan leggen op toekomstvastheid en kostenefficiënter werken.’

Welke voorbeelden horen daar concreet bij?
‘De transitie die zich bij APG voltrekt, laat zich deels vergelijken met die bij de banken. Daar zie je overal mobiele apps waarmee klanten zelf hun bankzaken kunnen doen. De facto hebben de banken daarmee 80 procent van het werk verplaatst naar de klant zelf. Die heeft nu instant access, is volledig zelf in control en heeft ook nog het gevoel dat hij beter bediend wordt door zijn bank dan ooit. Tegelijkertijd is het bedrijfsproces efficiënter geworden. Zoiets streven wij hier ook na. Mijn droom is dan ook “pensioen in je broekzak”: net zoals haast iedereen een bank-app heeft, heb je straks ook een pensioenapp waarop je via je smartphone makkelijk en snel bij je pensioengegevens kunt. Een andere droom is dat de pensioenfondsen waar wij voor mogen werken het financiële vriendje van de deelnemer worden. Dat deelnemers bij alle financiële beslissingen hulp krijgen bij het beantwoorden van de vraag: wat betekent dit voor later? We willen dichter naar de deelnemer en werkgever toe.’

Ik hoor een hele grote transformatie aankomen...
‘Dan kom je bij de kracht van deze organisatie. Want het leuke aan APG is dat er veel mensen bezig zijn met soliditeit en reproduceerbaarheid, het traceren van oude gegevens en data, maar er zit ook een enorme ondernemingskracht in dit bedrijf.’

Wat is bij APG de grote uitdaging voor de komende periode?
‘Het is heel belangrijk dat we nadenken over de vraag wat deelnemers van onze pensioenfondsen beweegt. We willen dichterbij komen. We sturen per jaar miljoenen upo’s en gupo’s (pensioenoverzichten, red.) de deur uit. Even onder ons gezegd: een groot deel daarvan gaat zo de oudpapierbak in! They don’t care. Dus de grote uitdaging wordt: hoe vertalen we al die abstracte inzichten voor deelnemers naar euro’s van vandaag? Hoe relateer je als deelnemer jouw pensioen aan iemand in een vergelijkbare situatie? Zit je op koers? Doe je het beter dan je peergroup? Of loop je achter? We denken constant na over concepten om de gegevens op een aantrekkelijkere manier terug te brengen naar de deelnemer.’

En wat is de grootste uitdaging op datavlak?
‘Een pensioenadministratiebedrijf is een pot aan gegevens waar ieder jaar een laag data bij komt. Dat is heel anders dan bij een bank. Banken zijn wat dat betreft doorstroombedrijven: er komt een jaar bij en er gaat een jaar af. Maar bij pensioenadministratie accumuleert het. Toezichthouder De Nederlandsche Bank stelt ook de eis dat je over de gehele looptijd alle berekeningen en resultaten moet kunnen reproduceren. Als je daarover nadenkt, is dat redelijk angstaanjagend – maar niet onlogisch. Wij hebben te maken met data die tientallen jaren oud zijn. We steken veel energie in data cleansing, in data-kwaliteitsverbetering, ook omdat we de data straks een-op-een willen tonen aan de deelnemers. Dan kun je je niet veroorloven dat er een vinkje verkeerd staat.’

Hoe pakt u die data cleansing aan?
‘Dat is veel werk. We doen dat met behulp van nieuwste data intelligence. We maken patroonanalyses en kijken op basis van machine learning-algoritmes waar gegevens zitten waar twijfel over is. Die prioriteren we vervolgens. Sommige problemen kunnen opgelost worden met kleine reparatieprogramma’s. Problemen die kunnen leiden tot een andere financiële aanspraak, krijgen hoge prioriteit. Waar we ook van af willen, is van alles dat te ingewikkeld is geworden, pensioenregelingen waarvan nog maar twee mensen snappen hoe het werkt. “Je krijgt een pensioen, maar vraag me niet hoe ik eraan gekomen ben.” Dat kan gewoon niet!’

De bezem moet erdoor...
‘Dat opruimen is een heel belangrijk onderdeel van ons vak. Daar moet je echt aandacht voor hebben. Ieder bedrijf vindt het leuk om nieuwe dingen te doen, te leren en toe te passen, dat doen wij hier ook dolgraag, maar je moet ook blijven opruimen. Als je niet opruimt, verzuip je. We zijn nog lang niet klaar met opruimen.’

Heeft dat opruimen gevolgen voor het personeel?
‘Ook. We gaan in dit bedrijf naar tijd- en plaatsonafhankelijk werken, met systemen die overal kunnen openen. De medewerker heeft straks alles bij de hand. We zitten momenteel middenin een verhuizing. We gaan van ons pand in Amsterdam Sloterdijk het meest duurzame pand van Nederland maken. Eigenlijk is het idee bij het terugverhuizen dat die enorme hoeveelheid groene plastic containers met papier die de mensen nu meeslepen niet meer mee teruggaan. Dat is wat ik nastreef.’

Krijgt u iedereen mee in de transitie?
‘Binnen iedere organisatie heb je te maken met 20 procent koplopers, maar ook met 20 procent van de medewerkers die de veranderingen maar niks vinden. Die andere 60 procent is prima mee te krijgen. Maar we maken de verandering en verbetering nadrukkelijk met de collega’s samen. Het mensgerichte stuk in het veranderproces is een belangrijk fundament onder het mogelijk maken van de transitie. Het goede voorbeeld geven is daarin een belangrijk element. Haal je daarmee die laatste 20 procent over de streep? Nee, wellicht niet, maar ik zie nu veel positieve energie en ik heb het gevoel dat het ons gaat lukken.’

U houdt zich ook bezig met startups rondom technologie. Heeft dat al iets opgeleverd?
‘APG en de coo móeten de future technologies in de gaten houden, vind ik. Je moet je ervoor open stellen. De gedachte is hier altijd geweest: als we startups willen opzetten, moeten we dat dicht tegen ons bedrijf aan organiseren, maar niet helemaal ingebed. Het hele control framework dat nodig is om een pensioenorganisatie te runnen, is killing voor innovatie. Dus moet het er half naast. Daar hebben we aardige stappen in gezet. In Heerlen heeft APG met de provincie en de universiteit een Smart Services Campus gecreëerd. Dat is een leuke bruisende plek geworden, waar we met grote en kleine bedrijven en wetenschappers gezamenlijk bouwen aan technologische innovaties rondom bijvoorbeeld blockchain, of kunstmatige intelligentie. Een jaar geleden waren daar drie verdiepingen bezet, nu vierenhalf, en over een jaar zes. Dat is een mooie broedplaats voor innovatie.’

Maar wat levert het op? Hoe krijgt u succesvolle initiatieven ingebed in APG?
‘Dat gaat in alle eerlijkheid nu nog niet vanzelf. Initiatieven kunnen eindigen op drie manieren. Het is niks, helaas, we stoppen ermee. Dat geldt voor het merendeel van wat we doen. De tweede is een scale-out: leuk initiatief, moet groter worden, kan de markt op, maar niet per se binnen APG. De derde is scale-in: groter worden in ons eigen bedrijf. Dat lukt ons niet goed genoeg. Bijvoorbeeld omdat de initiatiefnemers uitgaan van datasystemen die wij niet gebruiken. Als je dan een scale-in wil doen, moet je eerst alles herbouwen. Dat is geen doen.’

Welke lessen trekt u daaruit?
‘Wat we nu willen doen, in de planning voor de komende periode, is een soort landingsbaan creëren voor goede ideeën. Dat we wat meer de omkadering duidelijk maken: de startup mag spelen in de zandbak, maar wel met onze vormpjes en schepjes.’

Is dat geen rem op het ondernemerschap?
‘Zo klinkt het wel een beetje hè? Rebelsheid en eigenheid zijn goede zaken. Volg je hart! Maar door open te praten over het realiteitsgehalte van alle experimenten en wilde plannen voorkom je frustratie – en die is er nu nog wel. We hebben laatst als managementteam een van de kartrekkers van zo’n experiment gesproken. Dat was voor beide partijen leerzaam. Hij heeft een experiment met als naam next best question opgezet, een fantastische stap op het gebied van artificial intelligence. Next best question voorspelt op basis van algoritmes de meest logische volgende vraag van een deelnemer. Superhandig. Ik ben er heel enthousiast over. Maar het experiment is zo ontzettend ingewikkeld om in productie te krijgen... Je moet alles aan alles knopen om het te laten draaien. Als wij toen al die landingsbaan hadden gehad, had dat de helft van de ellende gescheeld.’

Zien we dit project nog terug?
‘Wat mij betreft wel. Afgelopen jaar hebben we twee tools uitgebracht waar we apetrots op zijn: de persoonlijke pensioenpot bij pensioenfonds ABP en helder overzicht en inzicht bij pensioenfonds SPW. Twee kwartalen lang is next best question net een tandje lager geprioriteerd. Die andere twee moesten voorlangs. Is dat een slecht besluit geweest? Nee hoor, helemaal niet. Nu hebben meer dan een miljoen Nederlanders beter inzicht in hun pensioen dankzij die twee tools. Next best question komt één of twee kwartalen later in productie.’

Stel: we zitten hier over een tijd weer. Wanneer tref ik een tevreden Wim Henk Steenpoorte aan?
‘Als iedere pensioengerechtige straks zijn pensioen in zijn broekzak heeft, via een app. Dat zou fantastisch zijn. Tevreden ben ik ook als onze eigen mensen in de operatie meer oog hebben voor klanten en kennis. Nu ik toch bezig ben: als we binnen de organisatie tijd- en plaatsonafhankelijk gaan werken. Maar goed, dat laatste red ik niet binnen een jaar. Als dat op langere termijn lukt, ben ik supertrots.’

Interview door Marc Boumans. Boumans is partner bij First Consulting. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over de agenda van de coo/cio. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 01 2019.