Peter Bakker: 'Bedrijven, mobiliseer de massa voor duurzaamheidsdoelen'
Waar in menig boardroom wordt gesproken over de gevolgen van de klimaatverandering, wil Peter Bakker er vooral iets aan doen. Met die daadkracht wist hij als ceo bij postbedrijf TNT (nu PostNL en TNT Express) maatschappelijke veranderingen te bereiken, onder meer door de samenwerking met het World Food Programme (WFP) van de Verenigde Naties dat voedsel verstrekt aan vluchtelingen. TNT hielp de hulpverlening efficiënter te maken en bood noodhulp bij de tsunami in Azië in 2004 en de aardbeving in 2010 in Haïti. Maar ook op andere terreinen wist Bakker de maatschappelijke impact te vergroten. Zo initieerde hij klimaatproject Planet Me, waardoor de postvervoerder het eerste emissievrije transportbedrijf ter wereld werd. Bakker is overtuigd van de kansen die de verduurzaming van de maatschappij oplevert: kansen voor de maatschappij en voor ondernemingen. In 2012 werd hij benaderd voor de positie van ceo van de World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), waarin ceo’s van grote bedrijven samenwerken aan een duurzame toekomst. Deze Zwitserse organisatie werd in 1992 opgericht en telt wereldwijd 200 leden, waaronder Unilever, TNT, AkzoNobel, Shell, Exxon- Mobil en Bayer. Bakker nam namens de WBCSD onder andere deel aan de klimaatconferentie van Parijs in 2015.
Het gesprek met Bakker vindt plaats in het kantoor van hulporganisatie War Child in Amsterdam. Daar is hij elke twee maanden aanwezig in zijn functie als voorzitter van de raad van toezicht van de hulporganisatie. War Child richt zich op psychosociale hulp aan kinderen in oorlogsgebieden.
Wat is uw motivatie om in de raad van toezicht van War Child zitting te nemen?
‘Charitatieve instellingen als War Child hebben zichzelf opnieuw moeten uitvinden, sinds de overheid charitas meer aan de markt overlaat. Dat vraagt om andere inzichten, bijvoorbeeld vanuit het bedrijfsleven. Het raakt bovendien aan waar ik binnen de WBCSD mee bezig ben. War Child richt zich op hulp aan kinderen die voor oorlog moeten vluchten. Die problematiek is enigszins vergelijkbaar met het toenemend aantal mensen dat wereldwijd ontheemd is als gevolg van de klimaatverandering, bijvoorbeeld omdat hun woongebied is overstroomd of omdat er niets meer groeit. Dat doet iets met mensen, daar moeten we een oplossing voor verzinnen.’
Onder uw leiding werd postbedrijf TNT een van de voorlopers op het gebied van duurzaamheid. Waar bent u trots op en wat had u met de kennis van nu graag anders gedaan?
‘Bij TNT liepen we vrij ver voor de troepen uit. Ik was bovendien best jong toen ik ceo werd en ik wilde niet alleen over duurzaamheid praten, maar het laten zien. Zo deed ik mijn Lexus en Porsche de deur uit en ging demonstratief in een Toyota Prius rijden. Terugkijkend was dat demonstratieve ietwat lachwekkend voor andere ceo’s, het maakte het lastiger om het onderwerp serieus met ze te bespreken. Met de kennis van nu had ik destijds ook meer andere bedrijven betrokken bij de maatschappelijke activiteiten van TNT. We hadden meer kunnen bereiken door ook andere bedrijven te mobiliseren. Unilever-topman Paul Polman heeft dat veel beter gedaan.
Trots ben ik onder andere op wat we door de samenwerking met het WFP hebben bereikt. We konden directe hulp bieden (een TNT-vrachtvliegtuig bracht onder andere hulpgoederen naar vluchtelingen uit Soedan, red.) en het had ook effect op TNT zelf. Zo lieten we alle interne auditors van het WFP deelnemen aan onze interne auditor- opleidingen en werden de luchtverkeersleiders van het WFP samen met onze luchtverkeersleiders opgeleid. Op die manier deelden we onze expertise en kregen onze mensen de kans om met een hele andere cultuur in aanraking te komen.’
Welk effect had dat op de onderneming?
‘Tien jaar geleden zag ik bij TNT daardoor al het effect van wat we nu purpose noemen. Mensen spannen zich graag in voor een doel dat zij belangrijk vinden. De mate waarin de resultaten van medewerkerstevredenheidsonderzoeken verbeterden als medewerkers deelnamen aan de werkzaamheden voor het WFP, was verbazingwekkend. Twee keer per jaar bezocht ik de projecten van het WFP en ik nam elke keer tien managers mee met het grootste aantal direct reports. Als wij hen wisten te raken door de projecten, dan konden zij de boodschap verder in de organisatie uitdragen. Het resultaat was een breed netwerk van betrokken mensen. Dat bleek vruchtbare grond voor een volgend ambitieus project. Ik wilde de klimaatverandering tegengaan door CO2-emissies binnen TNT terug te brengen. Hiermee bereikten we wereldwijd 190.000 werknemers en werd TNT het eerste emissievrije transportbedrijf ter wereld. Al in 2009 bepaalden we doelen voor CO2-vermindering. Niet voor de organisatie als geheel: het management van elk depot waaruit onze auto’s overal ter wereld wegreden moest in de management letter ook de CO2-uitstoot aftekenen, in alle 70 landen waar we actief zijn.’
Na uw vertrek bij TNT bent u gevraagd om ceo van de WBCSD te worden. Waarom ging u op dit aanbod in?
‘Bij TNT had ik de kracht van een bedrijf als change agent ervaren, een instrument om verandering in gang te zetten. Ik wist: als we het op een slimme manier aanpakken, kunnen we duizenden werknemers overal ter wereld over emissies laten nadenken. Alleen het bedrijfsleven is in staat om zoveel mensen te mobiliseren. Maar dan moeten we wel in actie komen. Bij mijn aantreden bij de WBCSD heb ik gezegd dat we moeten stoppen met het schrijven van rapporten over problemen en gaan nadenken over de oplossingen. Er lag een mooie langetermijnagenda met de titel Vision 2050, waarin was vastgelegd wat er nodig is om in 2050 met 9 miljard mensen duurzaam te leven. Op dat moment bevonden we ons echter in de nasleep van de wereldwijde financiële crisis. Ceo’s waren niet bezig met 2050, maar met hun resultaten van het volgende kwartaal. Bestuurders hadden behoefte aan een concreet doel: wat moeten we nú doen om het doel van 2050 mogelijk te maken. Samen met milieuwetenschapper Johan Rockström hebben we een duurzaam actieplan voor bedrijven gemaakt op basis van planetary boundaries (het begrip planetaire grenzen werd in 2009 door Rockström en andere wetenschappers bedacht en verwijst naar de grenzen waarbinnen de mensheid moet navigeren om duurzaam gebruik te kunnen blijven maken van de hulpbronnen van de aarde, red.).’
Wat ziet u als het belangrijkste voordeel voor ceo’s van deze aanpak?
‘De science based targets van dat plan: die maken een eind aan de discussies over maatschappelijke problemen als klimaatverandering. Klimaatverandering is namelijk geen geloof of overtuiging, het is een set van feiten. Als de wetenschap ons de feiten geeft, dan kan het bedrijfsleven nadenken over oplossingen. Als je weet hoeveel emissies je als sector maximaal mag uitstoten, kun je als bedrijf bepalen hoeveel je moet reduceren. Vervolgens kun je kijken welke hindernissen er zijn om die oplossingen te realiseren. Vergeet niet dat bedrijven vanuit een risicoperspectief naar de wereld kijken. De impact van disruptie in de toevoer van bijvoorbeeld grondstoffen is zo groot dat bedrijven zelf ook wel inzien dat er iets moet gebeuren. Dat zet verandering in gang. Recent kondigde het hoofd r&d van Volkswagen aan dat in 2025 de laatste euro in de ontwikkeling van verbrandingsmotoren wordt geïnvesteerd. Ongetwijfeld volgen andere autoproducenten. Dat is nu al van invloed op de restwaarde van auto’s met een verbrandingsmotor. Particulieren en leasemaatschappijen passen hun aankopen daarop aan. Zo’n tipping point zullen we in de toekomst in diverse sectoren gaan zien.’
Wat ziet u als de grootste uitdaging voor het bedrijfsleven op dit gebied?
‘Er liggen nu duidelijke doelen op het gebied van duurzaamheid, maar er zijn nog maar weinig bedrijven die op basis van die doelen hun eigen bedrijfsmodel ter discussie stellen. Dat is wel nodig. Neem de voedselsector. De maatschappelijke effecten van voedselproductie op gezondheid en milieu worden steeds inzichtelijker. Voor elke euro die voedsel de consument kost, komt er een euro bij aan schade voor de maatschappij, door het gebruik van water en kunstmest. Ook de kosten van de gezondheidseffecten drukken op de maatschappij, zoals diabetes en hart en -vaatziekten die mede veroorzaakt worden door voedingsmiddelen met veel suiker en dierlijke proteïne. Dat vraagt om grote veranderingen in het bedrijfsleven. Om de leefbaarheid van de planeet te behouden, is het nodig het aantal kilo’s kunstmest per hectare grond te beperken. Veel bedrijven gebruiken nu nog 120 kilo per hectare om hun opbrengst te behalen. Nieuwe bedrijfsmodellen zijn nodig om te blijven bestaan. De energiesector laat zien hoe snel dat kan gaan, het bedrijfsmodel van kolenbedrijven bleek eindig.’
Verduurzaming staat vooral op de agenda van de ceo en veel minder op de agenda van de cfo of andere bestuurders.
‘Dat klopt, veel van de verduurzaming in bedrijven wordt nu gedreven door individuele bestuurders, vaak de ceo. Mensen als Paul Polman van Unilever en Feike Sijbesma van DSM zorgen voor beweging in die bedrijven, maar het is belangrijk om verduurzaming te ontkoppelen van individueel leiderschap. Je kunt als ceo vijf of tien jaar je stempel op de onderneming drukken, maar ook daarna moet duurzaamheid op de agenda blijven. In die context zie ik het als mijn taak om ook cfo’s bij de verduurzaming te betrekken. We werken nu aan een wereldwijd cfo-netwerk, bijvoorbeeld om te overleggen over de integratie van duurzaamheid in risicomanagementsystemen als Coso. Betrokkenheid van de cfo is nodig om duurzaamheid niet alleen in de strategie, maar ook in de governance te verankeren. Als je het over de kasstroom van een onderneming hebt, hoef je weinig uit te leggen: de EBITDA is de standaard. Praat je daarentegen over de CO2-uitstoot van de onderneming, dan zijn er wel tien verschillende definities. Het resultaat is bijvoorbeeld afhankelijk van het al dan niet meenemen van emissies van toeleveranciers in de rapportage. Kortom, een standaard is hard nodig. Ik verwacht dat dergelijke non-financial items uiteindelijk deel gaan uitmaken van de accountantsregels, maar zover is het nog niet. Wel zie ik al dat de informatie wordt geïntegreerd binnen risicomanagement en in de financiering. ESG-criteria (environmental, social en governance, red.) worden bijvoorbeeld steeds vaker meegenomen in de cost of capital. Banken maken daarin al grote stappen, bijvoorbeeld door lagere rentes aan duurzame bedrijven aan te bieden.’
U stipt aan dat er een correlatie is tussen duurzaamheid en het kredietrisico. Omdat het risico dat je loopt lager is, kan een bank een deel van de risicopremie teruggeven als de klant zijn duurzaamheidsprestaties verbetert.
‘De mogelijkheden daarvoor worden nog te weinig benut, omdat banken een andere taal spreken dan bedrijven. Hoe zorgen we dat banken en andere bedrijven meer samenwerken op dat terrein? Bijvoorbeeld door bedrijven over duurzaamheid te laten rapporteren in hun valuation models, die informatie geven over de bedrijfswaarde. Dat kan door banken opgepikt worden.’
Hoe kijkt u vanuit uw huidige internationale perspectief naar de duurzame prestaties van Nederlandse bedrijven?
‘Nederland presteert gemiddeld in de economische rankings, maar doet het opvallend goed in duurzame rankings als de Dow Jones Sustainability Index. De focus op diverse stakeholders in het bestuur van Nederlandse bedrijven speelt daar een rol in, denk ik. Dat geeft bedrijven een voorsprong. Je ranking op het gebied van duurzaamheid vandaag, is je economische ranking over tien jaar. Bedrijven kunnen niet economisch succesvol zijn op de lange termijn als hun bedrijfsmodel niet duurzaam is. Het valt me wel op dat Nederlandse bedrijven nog weinig profiteren van de duurzame transformatie in de wereld. Daar liggen enorme kansen. In het Financieele Dagblad stond recent een artikel over een innovatieve tomatenkweker die het water- en grondgebruik bij de tomatenproductie heeft geoptimaliseerd. Dat is cruciaal in een wereld waarin we op een duurzame manier meer mensen moeten gaan voeden. De transformaties in de voedsel- en energiesystemen zie ik echter nog te weinig vertaald naar Nederlandse kansen. Als Nederland het goed speelt, kunnen bedrijven in de economische rankings hoger staan. Het is een kwestie van focus.’
U bent recent onderscheiden voor uw werk en bent nu Officier in de orde van Oranje-Nassau. Aan wie zou u de onderscheiding willen opdragen?
‘De onderscheiding krijg je voor je werk in het verleden, maar iemand noemde het bij de uitreiking een aanmoedigingsprijs. Daar kan ik me goed in vinden. Ik zou mijn onderscheiding dan ook willen opdragen als aanmoedigingsprijs voor de mensheid. We leven in een tijd waarin de meeste mensen wel doorhebben dat wat we doen niet vol te houden is. Voor de meeste van de problemen hebben we een oplossing, maar het gaat niet snel genoeg. Een aanmoediging daarom om met zijn allen de grote problemen aan te pakken.’
Gepubliceerd in Management Scope 02 2019.