Commissaris Jurgen Stegmann: 'Het opstappen van commissarissen moet normaal zijn'
‘Dat vind ik een eng woord.’ Jurgen Stegmann wijst op de term ‘beroepscommissaris’, in de briefing voor dit interview die bij aanvang voor hem op zijn bureau ligt. Dat woord zou hij nooit gebruiken. Immers, zijn eerste commissariaat vervulde Stegmann al in 1998, toen hij zitting had in de raad van bestuur van Fortis. ‘Ik oefen al een kleine 20 jaar toezichtsrollen uit. Dus hoezo zou ik, nu ik geen bestuurder meer ben, ineens een beroepscommissaris zijn?’ Later in het gesprek blijkt de aversie tegen het woord nog veel dieper te zitten. Beroeps of niet, Stegmann is een opkomende naam in de Nederlandse wereld van commissarissen. Van zijn drie huidige commissariaten is die bij ABN AMRO de bekendste. Bij die nationale bank was hij, na het plotselinge vertrek van president-commissaris Olga Zoutendijk vorig jaar, enige tijd de enige bankier in de raad van commissarissen. Bankier is Stegmann onbetwist – zijn loopbaan begon hij bij Bank Mees en Hope, later MeesPierson, waar hij posities betrok in corporate banking. In 1993 betrad Stegmann het executive team, vier jaar later trad hij toe tot de raad van bestuur van moederbedrijf Fortis. In die periode was Stegmann verantwoordelijk voor het risicomanagement, een ambacht waar hij twee decennia later nog steeds om bekend staat. Bij NIBC was hij acht jaar lang chief risk officer. De rol past bij Stegmann, die een intellectuele uitdaging ziet in het greep krijgen op onzekerheden. Dat doet hij naar eigen zeggen het liefst inhoudelijk, rationeel, met zuivere besluitvorming – Stegmann vermijdt liefst eindeloos polderen en vindt ook dat commissarissen de optie open moeten houden om op inhoudelijke gronden gaandeweg van eerdere besluiten af te wijken. Zo beziet hij ook zijn eigen loopbaan: als een pad, waarvan de loop nooit geheel moet vastliggen. Eén beslissing die hij heeft genomen: een rol als executive ziet Stegmann niet snel meer gebeuren. Zijn termijn als cfo van Robeco rondde hij in 2015 zonder verlenging af.
U was 55 jaar toen u stopte als cfo, relatief jong om een actieve bestuurdersloopbaan af te sluiten. Waarom koos u daarvoor?
‘Dat was een wens van mij, die ik al eerder heb geprobeerd te realiseren. In 2008, nadat ik vertrok bij NIBC, wilde ik ontdekken of ik in staat zou zijn mijn eigen geld te verdienen als ondernemer. Dat ging opmerkelijk goed. Ik kwam al snel als adviseur binnen bij ceo’s en cfo’s, overigens met name weer in de financiële sector, en dat beviel me goed. Toen Robeco op mijn pad kwam, heb ik één termijn als cfo afgerond. Daarna wilde ik mijn eigen boardroomconsultancy alsnog voortzetten, mensen coachen, bestuurders adviseren. In die tijd werd ik door ABN AMRO en even later door bouwbedrijf Janssen de Jong benaderd voor commissariaten. Ik was toen al sinds 2010 commissaris bij Woonstad Rotterdam, een van de grootste woningcorporaties van ons land. Het is goed om ook maatschappelijke commissarisrollen uit te oefenen.’
Waarom vindt u dat?
‘Ik vind het belangrijk, zeker na de economische crisisjaren, dat mensen met belangrijke bestuursverantwoordelijkheden en -ervaring hun professionele inbreng met de maatschappij en met organisaties zonder winstoogmerk delen. Die mensen hebben echt wat toe te voegen aan zulke organisaties. Daarom pleit ik ervoor dat werkgevers hun bestuurders toelaten om die investering in energie en tijd te doen. En voor de bestuurders zelf? Voor mij was het een leerzame ervaring commissaris te zijn van dochterondernemingen op de Antillen, Singapore en in de Verenigde Staten. Die kennis van de andere kant van de bestuurstafel vind ik nu als commissaris nog steeds onontbeerlijk. Om als commissaris een goede sparringpartner te zijn voor je bestuurders is het belangrijk dat je weet wat er aan de andere kant van de tafel speelt en zelf ervaring hebt als bestuurder.’
Waarom? Wat heeft dat u gebracht?
‘Executives vinden de kritische houding van commissarissen vaak lastig. Je moet leren dat die houding hoort bij de rol van commissaris, compleet met de bijbehorende haal- en een brengplicht. De wet bedeelt commissarissen drie taken toe: toezicht, werkgeverschap en advies. Het inhoud geven aan de rol van adviseur vind ik de meest uitdagende, maar tegelijk de meest interessante rol.’
Wat spreekt u aan in de adviserende rol van de commissaris?
‘De adviesrol is met dilemma’s omgeven. Je komt al gauw op de vraag hoe diep het advies moet gaan en op de vraag of je niet op de stoel van de directeur gaat zitten. In combinatie met de twee andere governancerollen is dat spannend. Toch is die adviesrol van grote waarde voor ondernemingen. Ik vind het buitengewoon prettig – vanaf beide kanten van de tafel bezien – als je met de benen op tafel kunt sparren met elkaar, bij het formuleren van de strategie bijvoorbeeld. Het inhoud geven aan de adviesrol is mijn belangrijkste missie.’
Merkt u dat dat in de praktijk van uw commissariaten noodzaak is?
‘Het is een kwestie van evenwicht. In commissariaten bij banken en woningcorporaties komt veel kijken, want er zijn veel toezichthoudende organen en regelgeving in die branches. Bovendien veranderen beide sectoren snel, dus als commissaris ben je al gauw enorm veel tijd kwijt aan je controlerende taak. Het risico is aanwezig dat de adviesrol ondersneeuwt.’
Bij ABN AMRO lijkt daar een spanningsveld te bestaan.
‘Dat heeft ermee te maken dat de bank publiek bezit is. Iedereen heeft een mening over ABN AMRO, inclusief de pers en politiek Den Haag. Het is voor ons wel eens moeilijk als we over de bank iets in de media lezen, waarop we niet goed kunnen reageren en uitleggen wat we er zelf van vinden. Een soortgelijke uitdaging hebben woningcorporaties. Immers, de huurders zijn de belangrijkste stakeholders, er zijn geen aandeelhouders, en de organisatie staat onder toezicht. Dus je moet iets met de publieke discussie.’
Hoe belangrijk is de maatschappelijke antenne voor u als commissaris?
‘De maatschappelijke rol is een actueel thema voor commissarissen. De kritiek klinkt dat de maatschappelijke antenne van commissarissen onvoldoende ontwikkeld is. De herziene corporate governance code dringt er bij commissarissen op aan zich te mengen in die discussie en benoemt cultuur en gedrag als aandachtspunt. De onderliggende boodschap is dat we als commissarissen de belangen dienen van een breed veld aan spelers, niet alleen van aandeelhouders. Dat is logisch.’
Beschouwt u de betrokkenheid van de staat bij ABN AMRO als steunend?
‘Het spanningsveld zit in het feit dat we met de staat als aandeelhouder staatseigendom zijn, maar tegelijkertijd is de staat (groot)aandeelhouder van een beursgenoteerd bedrijf. Ik vind dat een echte governancekwestie. De staat heeft niet moet iemand in, uit of bij.’ meer recht op informatie dan andere aandeelhouders. Tegelijk is de bank staatseigendom, dus is het begrijpelijk dat de minister en Tweede Kamerleden een stem hebben en die uiten. Dat is een balanceeract. Bij woningcorporaties hebben de huurders een belang. Omdat we als commissaris de huurders zelden spreken, hebben we bij Woonstad besloten de huurder op verschillende manieren onderdeel van het governanceproces te maken. Iedere huurder die dat wil, kan zijn zegje doen.’
U heeft uw commissariaat bij Woonstad afgelopen najaar beëindigd. Is twee termijnen aanblijven voor u lang genoeg?
‘Ik vind het niet verkeerd om rigide eindtermijnen te hebben. Er zijn voldoende voorbeelden van problemen die samenhangen met commissarissen die te lang bleven kleven. Hoeveel bestuurders en commissarissen staan erom bekend dat ze te kort zijn aangebleven, dat ze door te vroeg te vertrekken problemen hebben veroorzaakt? Ik ken ze niet.’
U bent lange tijd chief risk officer geweest. Bij ABN AMRO zit u het risk & capital committee voor. Past risicobeheersing bij uw karakter?
‘Zeker. Risicobeheersing is een spel van omgaan met onzekerheden. Dat vergt altijd een gedegen inhoudelijke afweging, met een inventarisatie van de alternatieven. Je kunt namelijk niet alle risico’s van tevoren inschatten. Bij mijn stijl past het om in het licht van de onzekerheid zo veel mogelijk de rationaliteit op te zoeken. Rationeel denken is niet altijd gemakkelijk, maar ik ben van de inhoud en probeer zo objectief mogelijk besluiten te nemen.’
U heeft aan Nyenrode Business Universiteit het New Board Program gevolgd en het International Directors Programme aan INSEAD. Vindt u permanente educatie voor commissarissen noodzakelijk?
‘Permanente educatie is verplicht. Het wordt je als commissaris geregeld aangeboden, in de vorm van uitnodigen voor diverse seminars en bijeenkomsten. Ik maak daar grif gebruik van. Ik vond het zeer louterend om de programma’s van Nyenrode en INSEAD te hebben gevolgd. Die trajecten geven nieuwe inzichten en de stof is theoretisch stevig onderbouwd. Bovendien maak je tijdens die opleidingen kennis met je peers. Ik vind het essentieel om als commissaris dicht bij het vuur te blijven, te blijven bewegen en opleidingen te doen.’
U heeft sinds dit jaar een nieuw commissariaat.
‘Bij MN Services, de pensioenuitvoerder voor de metaalsector, ben ik sinds medio januari commissaris. Ik ben daar lid van het audit committee en van het change committee. Weer een commissariaat met een complexe toezichtssituatie, een veelkoppig umfeld en een ingewikkelde rol. We moeten voor ruim 2 miljoen mensen pensioen opbouwen. Er zitten veel partijen aan tafel en de toekomst van het pensioenstelsel in Nederland verandert. Er zit een intellectuele uitdaging in. Dat alles maakt het een interessant commissariaat, dat me best veel tijd zou kunnen gaan kosten.’
Hoe gaat u om met verzoeken om zitting te nemen in een raad van commissarissen?
‘Tamelijk vaak word ik benaderd. Ik zeg vaker nee dan ja. Waarom? Nou, het is niet zomaar een “baantje”. Je moet de sector waar het om gaat kunnen begrijpen. Je moet het leuk vinden je te verdiepen in de materie, of het nu gaat om de pensioensector of de woningcorporatiemarkt. Daarom begin ik elk verzoek met een stevige due diligence. Immers, ze willen me wel hebben, maar kan ik ook echt iets bijdragen? Ik doe dus een soort pre-boarding, door te spreken met bestuurders en zittende commissarissen. Voormalige commissarissen zoek ik op, of ik bel voormalige bestuurders die ik toevallig al ken. Ik vind het een voorwaarde dat ik de externe accountant mag spreken. Bedrijven hebben daar nooit moeite mee. Vaak wordt de externe accountant zelfs vooraf geïnformeerd dat hij alles mag zeggen.’
Op welke gronden heeft u commissariaten geweigerd?
‘Ik heb één keer een commissariaat geweigerd, omdat de zittende raad van commissarissen naar mijn mening niet geschikt was. Ik vond het niveau onvoldoende en merkte geen bereidheid om dat te repareren. Daar leen ik mij niet voor. Dat heeft het bedrijf in kwestie overigens slecht opgepakt. Later bleek er overigens iets met dat bedrijf mis te gaan. Een andere keer dat ik geweigerd heb, ging het om een grote familieonderneming, waar ik wel commissaris kon worden maar onder de voorwaarde dat de familie de laatste zeggenschap had. Dat leek mij niet de bedoeling.’
U opende dit gesprek met de opmerking dat u de term beroepscommissaris een enge term vindt. Tegelijk geeft u ons de indruk dat u het vak serieus neemt.
‘De term past mij niet. Ik doe ook andere dingen. Ik ben nog steeds adviseur en coach, en dus niet alleen commissaris. Ik ben blij met de gezondere work-lifebalans dan ik als executive had. Het is prettig dat ik nu mijn eigen agenda kan indelen.’
Waarom noemt u de term beroepscommissaris ook ‘eng’?
‘Ik vind het een enge term, inderdaad. Ik vind namelijk dat commissarissen hun onafhankelijkheid moeten bewaken. Commissarissen moeten altijd bereid zijn hun functie ter beschikking te stellen. Het woord beroepscommissaris suggereert een afhankelijkheid die gevaarlijk is. Het opstappen van commissarissen moet normaal zijn.’
Het gaat u dus om de houdbaarheid als commissaris?
‘Ja, ik vind dat je ook eerder op moet kunnen stappen als commissaris. Het kan goed zijn voor een onderneming dat er bijvoorbeeld iemand met meer digitale kennis in de raad van commissarissen komt. Veel ondernemingen komen er tegenwoordig achter behoefte te hebben aan nieuwe competentieprofielen. Neem het voorbeeld van een onderneming die een substantiële bedrijfsactiviteit verkoopt en daardoor commissarissen met andere competenties nodig heeft. Of juist dat er een nieuwe dochteronderneming wordt geacquireerd. Ik vind dat ondernemingen in de tussentijd vaker mogen zeggen: er moet iemand in, uit of bij.’
Gepubliceerd in Management Scope 02 2019.