Van Gogh-museumdirecteur Axel Rüger: 'We zitten hier top'

Van Gogh-museumdirecteur Axel Rüger: 'We zitten hier top'

14-02-2019 | Interviewer: Dirk Bakker | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Maartje Geels

Axel Rüger, directeur van het Van Gogh Museum in Amsterdam, zou best een groter museum willen bouwen. Hij is echter te gehecht aan de huidige locatie: ‘Het Museumplein is een A-locatie: een van de weinige in Europa met zo’n grote culturele dichtheid.’ Over hoe een wereldberoemd merk fysieke bezoekers, een online community en medewerkers boeit en bindt.


Axel Rüger ontvangt niet in ‘zijn’ museum. Vanwege ruimtegebrek huist het grootste deel van het kantoorpersoneel in een kantoor aan de Amsterdamse Gabriel Metsustraat. Met uitzicht op het Museumplein, want dat is voor werkplezier en de betrokkenheid belangrijk. Rüger: ‘Toen ik hier 12 jaar geleden begon, zaten we verspreid over diverse panden. Dat was echt geen doen. Op enig moment zijn we verhuisd naar de Stadhouderskade en daar heb ik het concept van een open plein geïntroduceerd: tussenmuren weg, geen eigen kamers meer... Dat was een shock voor medewerkers, maar uiteindelijk heeft het veel gedaan voor de onderlinge band.’
Gevoelsmatig lag het pand te ver van het museum zelf. Na een lange zoektocht kon begin dit jaar de huidige locatie, een voormalige huishoudschool uit 1907, worden betrokken. ‘We zijn nu volledig flex in de zin dat je vanaf elke plek ter wereld hier kunt werken.’ 



Het Van Gogh Museum werd in 2015 uitgebreid met een nieuw entreegebouw van 800 vierkante meter. Is dat pand daarmee ook op termijn groot genoeg?
‘Voor de collectie zelf wel, want die is niet zo groot en zal maar zeer beperkt groeien. Het gebouw zelf is natuurlijk nooit berekend op de huidige hoeveelheid bezoekers: meer dan twee miljoen per jaar. We benutten de beschikbare ruimte optimaal, maar als ik opnieuw moest bouwen, werd het een veel groter museum. Simpelweg om adem te halen en meer rustmomenten te bieden tijdens de bezoekervaring. Het denken in zulke vergezichten heeft op dit moment weinig zin. Ik ben erg gehecht aan deze plek. Het Museumplein is een A-locatie: een van de weinige in Europa met zo’n grote culturele dichtheid. We zitten hier top.’

Geldt dat ook als het gaat om het werven van medewerkers? Uw directe buren, het Stedelijk en het Rijksmuseum, zijn daarbij toch uw concurrenten.
‘We zijn vriendschappelijk concurrerend én wederzijds versterkend. Met elkaar zijn we een van de eerste adressen voor wie in de culturele sector wil werken. We oefenen zowel aantrekkingskracht uit op mensen die al langer in de commerciële wereld werken en een overstap willen maken naar een omgeving met een maatschappelijke betekenis, als op de jongere generatie die sowieso op zoek is naar werk met meer sociale zingeving.’

Hoe lastig is dat? Om een voorbeeld te geven: op het Poolse hoofdkantoor van Colliers in Warschau werken 220 mensen. Jonge Polen vertrekken vanwege de politieke en economische situatie in hun eigen land massaal naar Engeland, Duitsland of Nederland. Community en fun spelen een grote rol als je mensen wilt behouden. Hoe actief bent u bezig om mensen binnen te halen en te blijven inspireren?
‘Eigenlijk werken we daar indirect actief aan door ons steeds op een heel hoog niveau te profileren met ons “product”. Mensen zitten graag bij een succesvolle organisatie en onze naam en reputatie is binnen onze eigen kringen en bubble heel groot. Dat geeft veel afgeleide medewerkerstevredenheid en is een niet te onderschatten motivator. Ook het feit dat ze iedere dag opnieuw zien hoeveel mensen plezier beleven aan wat er in het museum te zien is, helpt.
Niettemin moeten we wel degelijk moeite doen om de juiste werknemers te vinden. Mensen die hier solliciteren, ook jongeren, associëren het fenomeen museum nog vaak met een wat conservatieve, bureaucratische organisatie. We moeten ze echt meenemen in onze visie op een culturele onderneming in de 21ste eeuw die juist heel ondernemend wil zijn. Onze begroting bedraagt 65 miljoen per jaar. Het grootste deel daarvan – 87 procent – genereren we zelf, dus dat is een forse doelstelling. De overheidsbijdrage is zeer beperkt, zeker sinds de heftige bezuinigingen in de cultuursector in 2011. Sindsdien hebben we een enorme reis afgelegd. We zijn een hoogwaardige, goed geëquipeerde organisatie en om dat te kunnen blijven, moeten we op alle vakgebieden medewerkers van de allerhoogste kwaliteit in huis hebben.’

In de vastgoedwereld zien we dat millennials anders tegen bezit aankijken en steeds meer duurzaamheid eisen van een organisatie. Tien jaar geleden vroegen sollicitanten welke auto ze mochten uitkiezen. Nu vragen ze om een goed mobiliteitspakket en de visie van de organisatie op een duurzamere wereld. Het Van Gogh Museum ontving in 2014 het Breeam-NL In Use-duurzaamheidscertificaat voor gebouw, beheer én gebruik. Bent u dat traject ingegaan met het oog op de veranderende eisen van de millennials?
‘Het Van Gogh Museum wil ik niet alleen kunstinhoudelijk maar ook bedrijfsmatig als een vooraanstaand instituut profileren. Je koopt tegenwoordig geen wasmachine meer zonder naar het energielabel te kijken, dus zowel in het museum als bij de renovatie van dit pand vond ik het vanzelfsprekend om naar duurzaamheid te kijken. We hebben de kwalificatie “very good”. We zijn het eerste Nederlandse museum met dit keurmerk en het is onze langetermijnambitie om het meest duurzame museum op aarde te worden, maar ik geef toe: papier is geduldig.
Aan medewerkers laat dit soort initiatieven zien dat we bij de tijd blijven en dit kan wel degelijk een motivator zijn om bij ons te komen werken. Of het voor bezoekers op dit moment verschil maakt, betwijfel ik. Naarmate het klimaat meer een wereldwijd thema wordt, gaan consumenten ons ook op dit punt beoordelen en dan moet je wel voorbereid zijn.’

Naast duurzaamheidseisen van consumenten zien we in de gebouwde omgeving dat het steeds meer draait om experience. Of het nu gaat om bijvoorbeeld de winkelende consument, de gast die slaapt in een hotel of medewerkers op kantoor, alles moet een beleving zijn, en instagrammable. Ziet u parallellen in wat bezoekers van een museum verwachten en zijn daaruit lessen te trekken voor het aansturen van uw bedrijf?
‘Eerlijk gezegd trekken gevestigde culturele instellingen als de onze niet het meest diverse publiek. Zowel voor bezoekers als medewerkers geldt: ze zijn hoogopgeleid, vooral westers en lang niet zo divers als we als maatschappelijke organisatie zouden willen. Daarom zijn we met “Van Gogh verbindt” een groot onderzoeksproject gestart om te ontdekken hoe we beter de brug kunnen slaan naar groepen die nu nog ver van ons afstaan.
Wat experience betreft, doen we veel onderzoek. Daaruit blijkt dat het vooral voor millennials niet meer genoeg is om “gewoon” naar een museum te gaan, informatie tot zich te nemen en dan verrijkt en tevreden weer te vertrekken. Voor hen moet een museum een social space zijn, een plek waar je het samen met vrienden leuk kunt hebben. Ze willen bovendien interactie, ook in de digitale omgeving. Wat dat betreft doen we het goed. We hebben een online community van ruim 7 miljoen mensen en onze engagement rate – de mate waarin men online iets met ons product doet – is de hoogste van alle kunstmusea. Dit leert ons dat het van belang is en blijft om goed naar je omgeving te kijken, bijvoorbeeld naar andere, ook commerciële, attracties. Daarnaast helpt het ook om naar jonge medewerkers te luisteren en om jonge mensen in dienst te nemen op afdelingen als marketing, digitale communicatie en jongerenprogrammering.’

Van Gogh Museum Enterprise ontwikkelt branded producten en diensten in samenwerking met wereldwijde bedrijven. Zo heeft u samen met kleding- en schoenenmerk Vans een lijn gelanceerd met daarop een aantal van Van Goghs bekendste kunstwerken. Is dit belangrijk om op een vernieuwende manier in verbinding te staan met uw online community?
‘We doen het omdat het belangrijk is om onze inkomstenstroom te diversifiëren. Nu nog is de helft daarvan afkomstig uit kaartverkoop aan de deur. Met 85 procent buitenlandse bezoekers is dat echter een kwetsbare markt. Er hoeft maar iets in de wereld te gebeuren en die inkomsten staan onder druk. Fondsenwerving zoals dat vroeger gebeurde, is niet meer wat het was. Vandaar dat we naar aanvullende inkomstenbronnen zoeken en proberen de licentie-business verder uit te bouwen. De naam Van Gogh is rechtenvrij en niet te beschermen. Het beeldrecht is eveneens publiek domein, want Van Gogh is al meer dan 70 jaar dood. De naam Van Gogh Museum kunnen we wel beschermen en die gebruiken we dan ook voor de licenties. Het is een kwaliteitskeurmerk. Zo is de samenwerking met Vans ontstaan.
Vincent van Gogh is een internationaal icoon. Zijn levensverhaal fascineert een relatief jong publiek en dat is ook de doelgroep van Vans. Dit is een van de manieren om met nieuwe doelgroepen in contact te komen en te interesseren voor ons museum. Het is belangrijk dat je nadenkt over de toekomst en toekomstige bezoekers. Dit is iets wat voor elk bedrijf bovenaan de agenda moet staan. Wie zijn jouw toekomstige consumenten?’

Heet het museum over vijf jaar de Van Gogh Experience?
‘We heten dan absoluut nog Van Gogh Museum. Ook al zijn we een moderne culturele onderneming, alles wat we doen, staat ten dienste van het behoud en beheer van de collectie. Onze missie zal altijd zijn om die zo goed mogelijk te bewaren en toegankelijk te maken om mensen hiermee te verrijken en inspireren. Alle inkomsten die we genereren, vloeien terug naar het museum of komen ten goede aan de collectie en het publiek. Misschien vinden sommigen “museum” een stoffig begrip, maar met een naamswijziging verander je dat niet. We moeten het begrip van waar een museum voor staat verruimen en herdefiniëren en dat is een geleidelijk proces.
We ontwikkelen overigens wel een Van Gogh Experience buiten het museum om, een soort reizende tentoonstelling met analoge objecten, virtuele middelen, films, installaties en audio. Bezoekers kunnen straks op allerlei plekken ter wereld in een driedimensionale ruimte van 1.500 vierkante meter het leven en de kunst van Van Gogh ervaren zonder dat er één fysiek kunstwerk hangt. Het project is ingegeven door het feit dat we veel verzoeken van andere musea krijgen om werken in bruikleen te geven, terwijl dat door de kwetsbaarheid van de collectie maar zeer beperkt mogelijk is. Het is best een uitdaging om dit goed in de markt zetten, want we vinden dat het zien van het originele werk de ultieme beleving is.’

Wat kan het bedrijfsleven leren van de culturele sector?
‘Geloven dat we elkaar kunnen versterken, zou een grote winst zijn. Het is nu nog te veel eenrichtingsverkeer. In de raden van toezicht van culturele organisaties is het bijna vanzelfsprekendheid dat daar mensen uit het bedrijfsleven zitten. Andersom zitten mijn collega’s zo goed als nooit in de raad van commissarissen van commerciële bedrijven. Ik denk dat er juist veel meer kruisbestuiving kan plaatsvinden. De culturele sector en veel andere sociaal-maatschappelijke organisaties hebben te maken met zachte doelstellingen, want hoe meet je zoiets als “maatschappelijke impact” of “inspiratie” of “creativiteit”?
Toch worden we daarop aangekeken en afgerekend. De maatschappelijke antennes van ons type organisaties zijn wat scherper afgesteld dan wat ik in de commerciële sector soms proef. Bedrijven zouden via hun bestuur en toezichthoudende organen de verankering in de maatschappij duidelijker moeten opzoeken. Dus mijn advies is om hier nu echt werk van te maken, zodat er een betere maatschappelijke verankering komt binnen het bedrijfsleven.’


Gepubliceerd in Management Scope 02 2019.

Axel  Rüger

Geïnterviewd: Axel Rüger

  • > Comité van aanbeveling Kröller Müller Otterlo
Dirk Bakker

Interviewer: Dirk Bakker

  • > CEOColliers International Nederland
  • > PartnerColliers International Nederland
  • > Directeur van de hoteladviestak EMEAColliers International

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hermans06k.jpg

Dominique Hermans (Randstad) vindt een bruisende locatie niet altijd de beste plek voor een kantoor

Van grote afstand is de vraag al te lezen: wat doe jij morgen? Het staat in grote letters op het hoofdkantoor van Randstad in Diemen. De slogan hoort bij de grootschalige campagne waarin de HR-dienstverlener een optimistisch beeld schetst van de arbeidsmarkt van de toekomst. Dominique Hermans, sinds een jaar algemeen directeur van Randstad Nederland, heeft zich verdiept in de wensen van de nieuwe generatie werkenden – ook als het gaat om werkplek en kantoor. ‘Digitalisering kan ons werk makkelijker maken. Het matchen van vraag en aanbod is iets wat een computer veel beter en sneller kan dan de mens. Maar ik wil wel dat de technologie in dienst staat van persoonlijk contact.’ 

lees artikel
magazines_artikelen/Gelink06k.jpg

Erik-Jan Gelink over zijn grootste (digitale) uitdagingen bij Transavia

In zijn rol als commercieel directeur bij Transavia helpt Erik-Jan Gelink de tweede luchtvaartmaatschappij van Nederland richting een succesvolle digitale toekomst te taxiën. Dat lukt volgens hem alleen als alle echelons het samen doen. ‘Ik ben geen baas die boven op de rots zit en het team laat werken. Zo zit ik niet in elkaar.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wynsberghe06k.jpg

Ethische kwesties rondom robotisering en algoritmes, dat is het vakgebied van Aimee van Wynsberghe

Het op een ethisch verantwoorde manier ontwerpen, ontwikkelen, inzetten en reguleren van machines blijft mensenwerk. Onderzoeker Aimee van Wynsberghe houdt zich bezig met ethische kwesties rond robotisering en roept bestuurders op ook zelf verantwoordelijkheid te nemen. ‘Algoritmes zijn vaak vooringenomen. Garbage in, garbage out.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook