Daan Knottenbelt: 'Niet gedigitaliseerd? Geen interessante partij voor private equity'

Daan Knottenbelt: 'Niet gedigitaliseerd? Geen interessante partij voor private equity'

11-04-2019 | Interviewer: Arthur van Schendel | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Erik van der Burgt

Het investeringshart van KKR-partner Daan Knottenbelt gaat sneller kloppen als bedrijven beschikken over verandervermogen en een eind op stoom zijn met hun digitale transformatie. ‘We kijken altijd naar de mate van digitalisering, want digitalisering is in alle mogelijke sectoren relevant.’


Daan Knottenbelt is net terug van een bespreking met de ondernemingsraad van Exact. Een paar weken eerder heeft investeringsmaatschappij KKR immers aangekondigd het softwarehuis over te nemen van Apax, een ander groot private equity-huis. Knottenbelt (aimabel, bescheiden) heeft daar uitgelegd dat de investeerder soms rustig tien tot 15 jaar in een deelneming zit en zich niet zozeer focust op agressieve kostensaneringen, maar vooral op innovatie en groei met ruime aandacht voor de belangen van de medewerkers en andere belanghebbenden. Knottenbelt: ‘Er werken bij elkaar bijna 700.000 mensen in de bedrijven waarin wij investeren. We hebben bijna 200 miljard dollar onder management. Dat vereist dat we ons fatsoenlijk opstellen. Zeker in deze tijd waarin we met elkaar steeds meer aandacht besteden aan ESG-factoren – environmental, social & governance – binnen bedrijven.’ Knottenbelt startte zijn loopbaan, na een studie elektrotechniek, als consultant bij McKinsey. Ten tijde van de eerste internetzeepbel eind jaren ’90 zat hij voor die adviesfirma in Silicon Valley (‘the only way was up, het was daar toen één gigantisch feest’). Later verhuisde Knottenbelt naar McKinsey in Londen, waarna hij in 2000 de overstap maakte naar Palamon Capital Partners, een middelgrote private equity-firma waar hij zich specialiseerde in de financiële sector. Vorig jaar ging Knottenbelt naar KKR, waar hij nu als partner eindverantwoordelijk is voor financial services in Europa en daarnaast KKR Benelux runt. 



U werkt bijna 20 jaar in private equity. Is de sector erg veranderd?
‘Ja. De manier waarop waarde wordt gecreëerd is veranderd. Vroeger gebeurde dit met name door de hefboomwerking bij het gebruik van leningen en het herstructureren van overgenomen bedrijven. Met deze wijze van waardecreatie heb ik mij eigenlijk nooit beziggehouden. Het overgrote deel van de investeringen waar ik betrokken bij ben geweest, was en is gericht op groei van omzet en winst. Dan gaat het om bedrijven die actief zijn in een sector met groeipotentieel, waar de trends op de lange termijn positief zijn.’

Liggen de kansen voor een private equity-firma als KKR met name in sectoren die het meest onderhevig zijn aan veranderingen?
‘Nou, we kijken heel breed, maar in mijn ogen veranderen álle sectoren op dit moment fundamenteel. Door digitalisering, regelgeving, veranderend consumentengedrag, nieuwe toetreders, veranderende concepten en businessmodellen, noem maar op. Daar komen geopolitieke en demografische factoren – denk aan mogelijke handelsoorlogen, de Brexit en de vergrijzing – ook nog bij. Iedere organisatie moet zich aan die uitgebreide mix van veranderingen weten aan te passen. Adaptief vermogen is geen optie meer, maar essentieel. Wie stil blijft staan, wordt irrelevant en vanzelf ingehaald door anderen.’

Kijkt u bij al die sectoren en bedrijven naar hun mate van digitalisering?
‘Ja, want digitalisering is in alle mogelijke sectoren relevant. Een paar jaar geleden investeerden we in Trainline, een Brits bedrijf dat online treinkaartjes verkoopt. In Engeland kon je tot voor kort niet digitaal een treinkaartje kopen. Wij dachten: als je ziet hoe digitalisering in de reiswereld de luchtvaart en de hotelsector op zijn kop heeft gezet, gaat dat vroeg of laat ook gebeuren in deze achterlopende sector. Dat is gelukt, Trainline is nu de grootste online aanbieder van treintickets.’

Als u investeert in een bedrijf waar op digitaal vlak nog veel moet gebeuren, brengt u dan zelf die technologische kennis in? Of moet het bedrijf dat zelf doen?
‘Dat is vaak een combinatie. We hebben zelf de nodige ervaring met digitale transformatie, maar datzelfde geldt voor sommige van de bedrijven waarin we investeren. Mede daarom organiseren we jaarlijks een wereldwijde cio summit met lezingen van experts op het gebeid van digitalisering, zodat alle bedrijven waar wij een belang in hebben van elkaar kunnen leren op dit gebied. Deze bijeenkomst wordt ieder jaar druk bezocht, bedrijven vergelijken dan ervaringen met elkaar en helpen elkaar verder. Erg waardevol.’

Hoe belangrijk vindt u in uw investeringsbeslissingen het verandervermogen van een onderneming?
‘Dat is uiteraard cruciaal. Als een bedrijf niet goed weet in te schatten wat de impact zal zijn van alle veranderingen om zich heen en hoe het daarop moet reageren, is er een groot risico dat dat bedrijf achterover gaat leunen, te veel in het verleden leeft. Dan wordt groei al snel een fata morgana. Hoe je verandervermogen peilt? Dat merken we al direct in de eerste gesprekken met het directieteam of met de oprichter. We kijken uiteraard naar het aantal innovaties dat het bedrijf in het verleden heeft doorgevoerd. Als je ziet dat er de laatste 20 jaar niets is veranderd, tja, dan weet je eigenlijk al genoeg.’

In de financiële sector, uw specialisme, lijken de veranderingen nog heviger te zijn dan in andere sectoren. KKR selecteert op groei, dan vallen de traditionele banken automatisch af?
‘Die zijn voor ons inderdaad niet zo aantrekkelijk. De grootbanken krijgen enorm veel aandacht van toezichthouders – en dat is niet voor niets. Zeker waar het gaat om systeembanken. Hun graad van digitalisering is vaak niet top of the bill.’

U kijkt binnen finance wel naar nieuwe spelers?
‘Zeker. Dat hoeven niet altijd nieuwkomers te zijn. Zo hebben we een paar maanden geleden een belang van 50 procent gekocht in een Zweeds bedrijf, Söderberg & Partners. Dat is een pensioenadviseur voor middelgrote bedrijven, die daarnaast ook vermogensbeheer en -advies aanbiedt voor werknemers en particulieren. Dit bedrijf bestaat sinds 2004, draait een jaaromzet van bijna 400 miljoen euro, heeft zo’n 2.000 medewerkers en breidt uit naar andere Scandinavische landen en ook Nederland – kortom een gevestigde partij. Onder de klanten van Söderberg zitten veel vermogende particulieren. Die willen het geld dat ze opzij hebben gezet voor hun pensioen verstandig beleggen en daar met een deskundige face-to-face over kunnen praten. Daarbij verwachten ze tegelijk hoogwaardige online dienstverlening. Söderberg biedt een mooie combinatie van deskundig, persoonlijk advies gecombineerd met de laatste digitale ontwikkelingen, denk aan een robo-adviseur, realtime inzicht in de waarde van de portefeuille, het effect van een aanpassing van het risicoprofiel aan de samenstelling van de portefeuille, et cetera. Daarbij hebben ze dankzij digitalisering het adviesproces met de klant veel efficiënter en wat compliance betreft beter ingericht. Zo’n bedrijf vinden wij interessant, omdat het met succes digitaal getransformeerd is en beter inspeelt op de behoeften van hun doelgroep dan digital-only nieuwkomers.’

Waarom hebt u onlangs Exact overgenomen van Apax?
‘Exact heeft een slim businessmodel: softwarepakketten zijn op abonnementsbasis via de cloud toegankelijk gemaakt voor klanten. Wij willen dit bedrijf naar een volgende groeifase helpen. Exact loopt met cloudbased-oplossingen voorop in het digitaal transformeren. Inmiddels komt al meer dan 80 procent van de omzet uit abonnementen, dat geeft meer zekerheid dan eenmalige verkopen uit licenties. Onder de kleinere mkb’ers is adoptie van Exacts cloudsolution al heel hoog, nu de grotere mkb’ers nog.’

In dit geval springt u dus op een rijdende trein.
‘Inderdaad. Het feit dat Exact heeft laten zien te beschikken over voldoende verandervermogen gaf voor ons de doorslag. Dat verandervermogen is nodig, want in hun markt zal ook de komende tien jaar weer veel veranderen. Mede daarom verstrekken we het bedrijf langetermijnkapitaal, denk aan een periode van tien tot 15 jaar. Een deel van ons portfolio is gericht op deze lange termijn, omdat pensioenfondsen die via ons investeren ook verplichtingen hebben voor de lange termijn. Zij hoeven niet na vijf jaar hun geld weer terug, ze willen voor langere termijn zeker zijn van een bepaald rendement.’

Je zou onderscheid kunnen maken tussen traditioneel aangestuurde ondernemingen – topdown, weinig innovatief – en ondernemingen die meer verandervermogen hebben, zelfsturing stimuleren en wél innovatief zijn. Weegt u bedrijven ook op deze manier?
‘Traditionele bedrijven zijn niet per definitie kansloos, maar hebben vaak wel meer moeite om op lange termijn succesvol te blijven. Neem Söderberg. Dat begon als traditioneel georganiseerd bedrijf, keurig volgens het bekende “harkje”. Nu werken ze al jaren met een organisatiestructuur die je zou kunnen weergeven met allerlei cirkels. Iedere cirkel is een team. Die teams worden wel centraal aangestuurd wat betreft het waardensysteem van de organisatie, denk aan waarden als transparantie en client first. Ook zaken als het productenpakket, compliance en prestatiebeloning voor de medewerkers regelen ze centraal. Maar voor de rest kunnen die teams min of meer hun eigen gang gaan. Hoe ze nieuwe klanten winnen, wanneer en waar ze werken: ze mogen dat allemaal zelf invullen. Dat werkt heel effectief, mensen nemen hun verantwoordelijkheid en weten dat ze beter worden beloond als ze goed presteren. We weten dat zo’n werkomgeving medewerkers veel meer stimuleert dan een omgeving van command and control. In dit soort organisaties investeren we graag.’

Gaat die zelfsturing niet gepaard met risico’s?
‘Natuurlijk. Het moet wel zo zijn dat de klanten de klant van de organisatie zijn, en niet van een individu of een zelfsturend team. Als een team of medewerker dan opstapt naar een concurrent of voor zichzelf begint, volgen “hun” klanten hen. Daar moet je echt voor waken. Regel bijvoorbeeld je facturering en data-opslag altijd centraal. Een ander risico is dat iemand met grote vrijheid op een gegeven moment achterover gaat leunen: ik verdien nu eigenlijk wel genoeg, ik ga vanmiddag lekker naar de golfbaan. Dat kun je als management accepteren, maar dan laat je wel veel potentieel liggen.’

Grijpt u in als het management wat betreft aansturing een verkeerde koers volgt?
‘Nee, want dan gaan wij te veel op de stoel van de bestuurders zitten. Je kunt in gesprek gaan met het managementteam en uitgebreid met hen van gedachten wisselen – maar uiteindelijk runnen zij het bedrijf, niet wij. Als wij proberen op hun stoel te gaan zitten, zouden wij iets niet goed doen. Als we niet tevreden zijn over de daadkracht of strategie van de bestuurders, doen we er uiteindelijk beter aan een nieuwe manager aan te stellen.’

Werkt u wat betreft investeringsbeslissingen met wiskundige modellen, artificial intelligence, lerende systemen, et cetera?
‘Nee, daarvoor zijn de bedrijven en de sectoren waarin we actief zijn te verschillend. Ons beoordelingsvermogen berust vooral op ervaring. Dat is maar goed ook, als we onze investeringsbeslissingen uitsluitend zouden baseren op de uitkomsten van spread sheets of een of ander model, zou onze industrie snel ophouden te bestaan. Wat wij doen is geen magie, geen toverkunst. Het is vooral intuïtie, gebaseerd op signalen uit de markt en het bedrijf. Die signalen oppikken, is onze rol als investeerder. Daarbij kunnen we nooit uitgaan van zekerheden. Wat wij verschaffen, heet niet voor niets risicokapitaal.’

Gepubliceerd in Management Scope 04 2019.

Daan  Knottenbelt

Geïnterviewd: Daan Knottenbelt

  • > Partner KKR, hoofd financial services Europe en hoofd KKR Benelux KKR & Co.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hermans06k.jpg

Dominique Hermans (Randstad) vindt een bruisende locatie niet altijd de beste plek voor een kantoor

Van grote afstand is de vraag al te lezen: wat doe jij morgen? Het staat in grote letters op het hoofdkantoor van Randstad in Diemen. De slogan hoort bij de grootschalige campagne waarin de HR-dienstverlener een optimistisch beeld schetst van de arbeidsmarkt van de toekomst. Dominique Hermans, sinds een jaar algemeen directeur van Randstad Nederland, heeft zich verdiept in de wensen van de nieuwe generatie werkenden – ook als het gaat om werkplek en kantoor. ‘Digitalisering kan ons werk makkelijker maken. Het matchen van vraag en aanbod is iets wat een computer veel beter en sneller kan dan de mens. Maar ik wil wel dat de technologie in dienst staat van persoonlijk contact.’ 

lees artikel
magazines_artikelen/Gelink06k.jpg

Erik-Jan Gelink over zijn grootste (digitale) uitdagingen bij Transavia

In zijn rol als commercieel directeur bij Transavia helpt Erik-Jan Gelink de tweede luchtvaartmaatschappij van Nederland richting een succesvolle digitale toekomst te taxiën. Dat lukt volgens hem alleen als alle echelons het samen doen. ‘Ik ben geen baas die boven op de rots zit en het team laat werken. Zo zit ik niet in elkaar.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wynsberghe06k.jpg

Ethische kwesties rondom robotisering en algoritmes, dat is het vakgebied van Aimee van Wynsberghe

Het op een ethisch verantwoorde manier ontwerpen, ontwikkelen, inzetten en reguleren van machines blijft mensenwerk. Onderzoeker Aimee van Wynsberghe houdt zich bezig met ethische kwesties rond robotisering en roept bestuurders op ook zelf verantwoordelijkheid te nemen. ‘Algoritmes zijn vaak vooringenomen. Garbage in, garbage out.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook