Roel van Neerbos (FrieslandCampina): 'Standaardiseren voor snelheid'

Sinds tweeënhalf jaar zit hij in de top van zuivelconcern FrieslandCampina. Aanvankelijk als coo, inmiddels als president FrieslandCampina Consumer Dairy. Zijn strepen verdiende hij in een lang expatleven dat hem, samen met zijn gezin, naar onder andere Brussel, Sanaa, Casablanca en Barcelona bracht. Hij werd aanvankelijk groot in non-food, maar leerde in het tweede deel van carrière de charme van food kennen. Van Neerbos werkte voor Procter & Gamble (moederbedrijf van onder meer Pampers en Gillette), voor speelgoedconcern Mattel (Barbie en Ken), voor doe-het-zelf-retailer Maxeda (Praxis en Formido) en voor levensmiddelenbedrijf Heinz (Honig en De Ruijter). Rode draad in zijn loopbaan: de klant. Voor Praxis bedacht hij de slagzin ‘voor de makers’. Die zinsnede zegt alles. Het zou zomaar de titel van zijn memoires kunnen zijn – als die ooit, over een jaar of 20, uitkomen. Om de klant ook bij FrieslandCampina centraal te krijgen, of beter gezegd centraler, werd hij binnengehaald door ceo Hein Schumacher die hij nog kende van zijn tijd bij Heinz. ‘Roel, er is werk aan de winkel, we willen je hebben.’

Keukentafelpragmatisme
Van Neerbos ontvangt Geert van den Goor, managing partner van First Consulting, aan zijn ‘keukentafel’ in zijn kantoor in Amersfoort. Een bordje op die tafel geeft het ook aan: Roel’s Kitchen Table. Want dat is waar hij in gelooft, in kitchen table pragmatism. Aan deze tafel worden ideeën uitgewisseld, plannen gesmeed en vooral oplossingen bedacht. Allemaal voor en vanuit de klant. Iedereen mag meepraten aan de keukentafel – jong, oud, hoog in de hiërarchie of laag – al zal het niet altijd makkelijk zijn om Van Neerbos te onderbreken. Hij praat graag, makkelijk, overtuigend en is gedreven.

Wat trof u aan toen u hier begin 2017 binnen kwam?
‘Om te beginnen een aantal heel sterke merken, met name op de lokale markt. In Nigeria bijvoorbeeld doen we het heel goed met het zuivelmerk Peak. Daar heeft hier in Nederland nog nooit iemand van gehoord, maar in West-Afrika is Peak onderdeel van het dagelijkse leven. Ook in Indonesië, Vietnam, in het Midden-Oosten en in Hongarije hebben we van dat soort sterke, lokale merken.’

Is dat lokale een zwakte of juist een kracht?
‘Dat laatste. We geloven hier niet in global brands. Ons portfolio kent eigenlijk maar drie wereldmerken: het babyvoeding-merk Friso, kaas van Frico en Debic, een internationale food service voor professionele koks en bedrijven. Verder is vrijwel alles lokaal. Niet gek, want food is local. Dat zie je ook aan alle trends. De global brands hebben het overal zwaar en staan onder druk. Ik heb in mijn tijd bij Heinz al gezien dat lokaal een kracht is. Mensen wilden geen Heinz, maar Honig of Roosvicee, of in het geval van FrieslandCampina willen ze Chocomel of Friesche Vlag. Bij non-food is dat net even anders: Gillette of Pampers zijn probleemoplossende merken, merken die zijn gericht op de linkerhersenhelft – die kun je wereldwijd voeren. Bij food zit meer emotie. Een lokaal verhaal slaat dan sneller aan.’

Wat sprak u aan aan dit bedrijf?
‘Naast al die merken waren dat zeker ook de normen en waarden waar FrieslandCampina voor staat. De purpose luidt hier niet voor niets nourishing by nature. Het is de eerste filter waardoor we kijken bij ieder nieuw idee, iedere nieuwe markt, iedere acquisitie. Die purpose voel ik hier veel sterker dan bij mijn vorige werkgevers. Wat ik ook mooi vind, is dat we ons bezighouden met de hele keten, letterlijk en figuurlijk van gras tot glas. We kunnen en willen op veel plekken het verschil maken. Als je de totale keten kunt beheersen en activeren, dan geeft dat enorme mogelijkheden.’

Welke verbeterpunten zag u?
‘Al snel viel me op dat we te veel naar binnen waren gericht. We waren de consument hier een beetje uit het oog verloren. Dat proberen we nu bij te sturen. We proberen te redeneren vanuit de klant. Uiteindelijk is er immers maar één baas in ons leven: de consument. Die bepaalt of we succesvol zijn of niet, of wij onze producten verkopen en wat de klant daarvoor gaat betalen. Als je de klant niet centraal stelt, kan het zomaar mis gaan.’

Is de consumentenmarkt in de voedingsbranche sterk aan het veranderen?
‘Zeker. Er ontstaan nieuwe behoeften een aantal duidelijke trends tekent zich af. We zien bijvoorbeeld dat de voedingsmarkt steeds individueler wordt. Vroeger was het een soort massamedium, met voor iedereen hetzelfde bulkproduct. Tegenwoordig willen we allemaal onze eigen oplossing, bijna op maat gesneden, op het gebied van suiker, calorieën, zout, voedingswaarden. Er is tegenwoordig veel meer aandacht voor gezondheid. Andere grote trends zijn duurzaamheid en proximity ofwel nabijheid: men koopt liever lokale producten van lokale boeren in een winkel om de hoek. Tot slot is natuurlijk ook in de foodsector de e-commerce aan het groeien: kijk naar initiatieven als de bezorgdienst van Picnic. Daar proberen we bij aan te haken.’

Welke lessen trekt u uit die trends?
‘Vooral dat je de consument continu moet blijven volgen en dat je continu moet blijven connecten. Dus niet alleen een commercial uitzenden in de rust van een voetbalwedstrijd, maar ervoor proberen te zorgen dat je klant uiteindelijk verandert in een ambassadeur. Dat anderen over jou praten in plaats van dat je over jezelf praat, is van groot belang. Want wie geloven we tegenwoordig? Dat zijn niet de producenten: we geloven onze vrienden. Als zij geloven in je product, willen wij er kennis mee maken.’

U heeft dus als doel om de consument meer centraal te stellen. Wat ziet u intern als uw belangrijkste opdracht?
‘Mijn belangrijkste taak is betrekkelijk simpel: de goede mensen op de juiste plek zetten.’

Hoe doet u dat?
‘Op mijn bureau ligt dit boek: Talent Wins, van Ram Charan, Dominic Barton en Dennis Carey. De titel zegt het eigenlijk al. Het gaat om talent. Ik geloof in talent. Iedereen heeft talent. De kunst is vooral om dat talent op de juiste manier in te zetten. Je kunt van tenniser Rafael Nadal misschien best een niet-onverdienstelijk voetballer maken. Door veel te trainen, hem te laten dribbelen en op doel te laten schieten kan hij misschien de subtop halen, maar een topvoetballer zal hij waarschijnlijk nooit worden. Het is dus veel verstandiger om hem nog beter te maken in tennis door daarop te trainen. Je moet je dus ontwikkelen daar waar je talent zit. Je moet je forehand sterker maken. Dat is precies wat je in de business ook moet doen.’

Is dat uw grote talent? Talent ontdekken?
‘Dat is inderdaad wel een groot talent, denk ik. Talent herkennen, maar ook de need van de business herkennen. Als mensen zeggen een goede managing director nodig te hebben, kan ik daar niet zoveel mee. Wat is een goede managing director? Dat ligt volledig aan de omstandigheden. In een turn around-land heb ik een heel ander profiel nodig dan voor een land waar het going business is.’

Is FrieslandCampina snel genoeg om de veranderende markt bij te benen?
‘Daar werk ik hard aan. We waren onvoldoende consumer driven en dat heeft ons traag gemaakt. Snelheid creëer je bijvoorbeeld door zaken te standaardiseren. Ik ben niet voor centralisatie, maar ik ben wel voor standaardisatie. Om de business te versnellen heb ik een aantal gestandaardiseerde processen geïntroduceerd. Eén daarvan is de micro battle. Als ik dat begrip gebruik, weet iedereen waar ik het over heb, waar ook ter wereld. Vanochtend werd ik gebeld door onze directeur in Thailand. Ze hadden daar een vraag vanuit de Thaise horeca gekregen om een speciale melk te maken met een mooie, stevige schuimlaag. In het oude denken van FrieslandCampina zou dan een proces zijn opgestart wat zomaar een jaar zou kunnen duren. Dat moest dan eerst door allerlei managementlagen, het moest langs ons innovatiecentrum in Wageningen. Dat zou maanden duren. Nu adviseer ik hem een een micro battle en hij verstaat die taal! Aan één begrip heeft hij genoeg.’

Wat betekent zo’n micro battle in het geval van een stevige schuimlaag?
‘Dat betekent dat we er razendsnel mee aan de slag gaan, dat we meteen gaan ontwikkelen. We maken snel drie prototypes, drie smaken. Daarbij maakt het niet uit of ze perfect zijn, dat komt later wel. We vragen aan consumenten wat ze ervan vinden, krijgen dus meteen feedback. Daarna pas gaan we naar de volgende stap, waarin we de structuur of de smaak aanpassen, minder suiker, dit erin, dat eruit. De focus ligt dus niet op het eindproduct, maar op de etappes. Alles in kleine stapjes, met grote snelheid.’

Een goed melkschuim is een vraag vanuit de markt. Werkt het ook andersom: dat u een oplossing bedenkt voor mij als klant?
‘Natuurlijk. Naast de micro battle heb ik ook de milkubator geïntroduceerd, met een knipoog naar het incubator-denken. De milkubator begint met een consumentenprobleem. Bijvoorbeeld: ik wil heel graag zoete dingen eten, maar ik wil niet dik worden. Daar gaan we dan eens over nadenken. In dit geval heeft dat bijvoorbeeld geleid tot een nieuw ijsmerk: Melt Ice Cream. Heeft een beetje hetzelfde profiel als Ben en Jerry’s, soortgelijke coole smaken, een soortgelijke hippe look, maar bevat slechts een kwart van de calorieën. Zo’n product hebben we dan binnen zes maanden op de markt, met een klein fabriekje in Friesland, buiten onze eigen supply chain. Het zit nu nog in de start up-fase en ik weet ook nog niet of het merk wereldwijd gelanceerd gaat worden, maar het toont wel aan hoe we het hier tegenwoordig benaderen. De snelheid moet erin blijven.’

Hoe ziet u uw eigen rol als leider?
‘Ik geloof in leadership. Voor mij is een leider iemand die volgers heeft. Zij moeten het liefst volgen vanuit hun guts: dan worden volgers ambassadeurs. Ik probeer zoveel mogelijk ambassadeurs te creëren. Ik spreek zelf ook altijd vanuit mijn guts, over de dingen waar ik echt in geloof. Dat is ook het makkelijkst. Ik zeg altijd: the more open you are, the less vulnerable you are. Mensen vallen je nooit aan als je open en eerlijk bent. Pas als je je kaarten tegen de borst houdt, ontstaat er argwaan. Ik ben open en zeg altijd: this is what I have and it’s not more. Dat zeg ik tegen de boeren, tegen mijn collega’s en tegen jullie. Ik zeg wat ik vind en ik hoef niet na te denken wat ik tegen de een zeg en wat tegen de ander. Daarom kost het mij nul energie.’

Gepubliceerd in Management Scope 05 2019.