Aniel Mahabier (CGLytics) wil governance-informatie transparanter maken

Red flags voor ongezonde governance
CGLytics levert via een mondiaal online platform onafhankelijke analyses van de governancedata van meer dan 5.500 beursgenoteerde ondernemingen wereldwijd, waarbij 24 markten en 40 beursindexen gevolgd worden. De database omvat inmiddels meer dan 125.000 profielen van (non)executives, waaronder die van 20.000 boardready vrouwen: een internationale visvijver die helpt te voldoen aan het wettelijk streefcijfer van tenminste 30 procent vrouwen in raden van bestuur en raden van commissarissen (rvb’s en rvc’s). De data-analyses richten zich op drie governancethema’s: bestuurdersbeloning, de samenstelling van rvb’s en rvc’s en de governance health check, een screening op de kwaliteit van goed bestuur. Het systeem genereert daarbij red flags: risico’s voor gezonde governance. Raden van commissarissen (in het bijzonder de remuneratie- en benoemingscommissies) kunnen de data gebruiken voor hun besluitvorming ten aanzien van beloning, een optimale bezetting van rvb en rvc en bijvoorbeeld bij de zelfevaluatie. Het klantenbestand bevat ook bestuurssecretarissen, hr- en investor relationsmanagers en executive searchers. Investeerders en stemadviesbureaus kunnen de governance-informatie gebruiken voor hun engagement-strategie: het inzetten van hun aandelenbelang om bedrijven aan te spreken en invloed uit te oefenen op de kwaliteit van hun bestuur. CGLytics ziet zichzelf als onafhankelijk leverancier van data-analyse en wil nadrukkelijk geen governance-adviesbureau zijn. Die rol laat het bedrijf over aan consultants en andere professioneel dienstverleners, die als klant ook zelf het platform kunnen gebruiken.

Waarom verliet u de financiële wereld om een eigen bedrijf op te zetten?
‘Het was altijd mijn ambitie om internationaal carrière te maken en dat is gelukt. Ik heb op veel verschillende plekken gewerkt en gewoond, van Londen, Shanghai en Tokyo tot verschillende steden in Zuid-Amerika en de Verenigde Staten. Inmiddels had ik echter ook een gezin met drie kinderen en op een gegeven moment zijn we terug naar Nederland gegaan. Na een intermezzo bij Barclays in Londen, kreeg ik een telefoontje van ING. De bank ging een beursgang doen in de Verenigde Staten en degene die belde wist dat ik daar goed thuis was. Of ik een tijdelijke rol wilde vervullen. Tijdens die interimfunctie zat ik dicht bij de board en overzag ik alle governancespelers: de commissarissen, de institutionele beleggers, de stemadviseurs, de overheid. Ik merkte dat ze via verschillende informatiebronnen allemaal op zoek waren naar betrouwbare informatie over de kwaliteit van bestuur en toezicht. Toen kwam ik op het idee om een platform op te zetten dat op een simpele manier toegang geeft tot eenduidige informatie waarop de verschillende partijen hun besluitvorming kunnen baseren.’

Hoe heeft u de stap gezet van droom naar daad?
‘In 2013 ben ik gestopt bij ING. Vervolgens ben ik aan de keukentafel gaan zitten om het businessplan uit te werken, dat ik zelf heb gefinancierd. Om de informatiebehoefte van de markt in kaart te brengen, sprak ik veel met investeerders die ik nog kende uit mijn verleden en met commissarissen: waar zijn jullie naar op zoek? Dat heb ik ingebouwd in het platform. Eind 2014 heb ik het concept gelanceerd en ben ik het verder gaan uitbouwen. Ik begon in mijn eentje op een zolderkamer, in een antikraakpand tegenover Artis. Ik nam een aantal software developers en researchers in dienst en toen ging het snel. We groeiden telkens uit ons jasje, dit is inmiddels ons vierde pand.’

Wat drijft u?
‘We willen graag meer transparantie creëren op het gebied van governance. Als commissarissen en investeerders meer inzicht hebben, kunnen ze betere beslissingen nemen. De rol van de commissaris is de afgelopen jaren sterk veranderd, mede onder invloed van wetgeving en governancecodes. Het toezicht is intensiever geworden en ligt onder een maatschappelijk vergrootglas. Je kunt de krant niet openslaan of er staat een artikel over bestuurdersbeloning in. Natuurlijk laten commissarissen zich bijstaan door beloningsadviseurs, maar met behulp van de data kunnen ze zichzelf een onafhankelijk beeld vormen en een betere afweging maken. Het toekennen van de beloning is immers hún verantwoordelijkheid. Ook de rol van investeerders is veranderd: ze spreken ondernemingen steeds vaker aan op bestuurdersbeloning en andere governance-issues, zowel op de aandeelhoudersvergadering als daarbuiten. Ook regelgeving eist dat institutionele beleggers hun stem meer laten horen. Met inzicht in de red flags kunnen investeerders hun engagement- strategie beter uitvoeren. Andersom kunnen bedrijven een betere relatie opbouwen met hun investeerders door meer inzicht te hebben in hun verwachtingen en zich op het gebied van governance verantwoord op te stellen.’

U praat veel met commissarissen. Aan welke informatiebehoefte hebben ze vooral behoefte en waar worstelen ze mee?
‘Vorige week was ik in San Francisco bij een bijeenkomst voor nextgen-commissarissen, van 35 tot 50 jaar. Het was een divers gezelschap: van de 15 deelnemers waren er tien vrouw. Ondanks hun relatief jonge leeftijd acteren ze allemaal op hoog niveau bij grote Amerikaanse beursvennootschappen. Drie thema’s kwamen steeds naar voren en hetzelfde geldt voor mijn eigen gesprekken met rvc’s. Commissarissen willen graag weten of hun toezicht compliant is met regelgeving en best practices, ze willen zich graag benchmarken met hun peers op het gebied van governance en ze willen graag weten hoe aandeelhouders kijken naar de board. Schandalen op het gebied van bestuur en toezicht hebben een grote impact gehad op commissarissen. Beleggers gebruiken hun zeggenschap steeds vaker en oefenen publiekelijk invloed uit door op aandeelhoudersvergaderingen tegen belonings- of benoemingsvoorstellen of decharge van rvb of rvc te stemmen. Het stemgedrag kan zich ook tegen commissarissen persoonlijk richten. Dat kan niet alleen de herbenoeming van een commissaris bij de bewuste organisatie blokkeren, maar er ook voor zorgen dat de commissaris niet meer gevraagd wordt voor en benoemd wordt in toekomstige posities bij andere bedrijven. Bovendien kan het zijn of haar reputatie schaden.’

Hoe benchmarkt u de governance van organisaties?
‘Om te beoordelen hoe sterk de samenstelling is van de rvb of rvc ten opzichte van vergelijkbare bedrijven kijken we naar de aanwezige competenties en vaardigheden. Daarvoor hebben we een skills-matrix gelanceerd voor effectief bestuur, op basis van internationaal academisch onderzoek en richtlijnen van codes en beleggers. Dat heeft geleid tot een lijst van 13 punten die als meetlat fungeert. Die punten zetten we af tegen het governancebeleid in de verschillende landen. De uitkomst van die analyse kan er bijvoorbeeld als volgt uitzien: de rvc van bedrijf x telt slechts één vrouw en de gemiddelde leeftijd van de commissarissen is hoog. De financiële en juridische expertise is dominant. Een commissaris met it-achtergrond ontbreekt, ondanks het belang daarvan voor de kernactiviteit. Eén commissaris is overboarded, een andere zit er al langer dan drie termijnen, waarmee de governancecode niet wordt nageleefd.’

U gebruikt openbare bronnen. Publieke data zijn niet altijd even betrouwbaar. Hoe hebt u de kwaliteit geborgd?
‘In de Verenigde Staten is het vrij gemakkelijk. De Amerikaanse beurstoezichthouder SEC heeft een standaard bepaald voor de rapportage over corporate governance. In de VS kunnen we dan ook gebruikmaken van software voor de dataverzameling. In Europa is het lastiger en heb je te maken met verschillende governancepraktijken die niet altijd even transparant zijn. Hier verzamelen onze equity-analisten de data uit jaarverslagen en persberichten, die ze volgens strakke richtlijnen standaardiseren en interpreteren. We werken met een six eyes-principe: elke analist heeft een buddy, die het werk in verschillende ronden checkt. Daarnaast worden de data nog een keer getest door software. Bovendien hebben we ’s werelds grootste stemadviesbureau als klant. De analisten daar checken ook nog eens of onze data robuust zijn. We hebben kwaliteit dus hoog in het vaandel staan, maar niemand kan garanderen 100 procent accuraat te zijn, ook wij niet. Op alle gegevens die we hebben verzameld laten we analyses los, waarbij we gebruikmaken van slimme software en machine learning. Dat levert hele gave inzichten op. Zo kunnen wij voorafgaand aan de aandeelhoudersvergadering al voorspellen welke aandeelhouders welke governance- issues aan de orde zullen stellen en wat hun stemgedrag zal zijn.’

U heeft dit bedrijf heel snel opgezet, hoe bereikt u de benodigde schaal?
‘We hebben inmiddels een investeerder die de mogelijkheid ziet om snel te scalen. Voor de komende twee tot drie jaar liggen er agressieve groeidoelstellingen. We werken hard aan universe expansion, zowel qua data als klanten. We hebben nu 5.500 beursgenoteerde bedrijven in de database, dat aantal willen we snel uitbreiden naar 10.000. We gaan bovendien informatie over niet-beursgenoteerde bedrijven toevoegen, om in te spelen op de interesse van private equity-investeerders. In de toekomst willen we ook uitbreiden naar analyse van het totale ESG-beleid van bedrijven en investeerders, dus niet alleen de G van governance, maar ook de E van environment en de S van social, hoewel die laatste twee vooralsnog lastiger te meten zijn. We zijn nu aan het kijken hoe we zo snel mogelijk de beoogde schaal kunnen realiseren, zowel organisch als via overnames. Met acquisities kunnen we harder groeien, door het uit de markt halen van concurrenten, het verrijken van data en het binnenhalen van grote klantenbestanden.’

Er zitten ook risico’s aan snelle groei. De organisatie moet het wel kunnen bijbenen.
‘Ja, daarom is het belangrijk dat je als ceo een klankbord hebt. Ik heb een paar mensen om me heen verzameld die ik altijd kan bellen. Een informeel netwerk, met mensen uit de corporate wereld, maar ook een paar ervaren ondernemers. Die mensen vraag ik soms: hoe kijk jij hier tegenaan? Ik krijg ook ondersteuning van mijn investeerder: bedrijven die ze in portefeuille hebben, worden goed gecoacht.’

Uw bedrijf groeit, moet u zelf meegroeien in leiderschap?
‘Absoluut – en dat is een uitdaging, daar ben ik heel eerlijk in. Als je bij een corporate werkt en je haalt je targets niet, dan is dat vervelend, maar als je als ondernemer je targets niet haalt, heb je echt een probleem: er moeten salarissen uitbetaald worden. Dat brengt een krankzinnige druk met zich mee. Over dat punt zijn we inmiddels heen gegroeid als organisatie. In deze fase moeten we de doelstellingen gaan realiseren die we met de investeerder hebben afgesproken. Dat brengt weer een ander soort druk met zich mee.’ Lachend: ‘Ik slaap nog wel ’s nachts, ja, het geeft me juist energie. Ook mijn rol als ceo verandert. In een startup neem je als oprichter zelf alle beslissingen. In een scale-up moet je verantwoordelijkheden durven toevertrouwen aan anderen. Je moet dus leren loslaten. Dat was voor mij een worsteling en dat is het soms nog steeds. Maar het móet, anders belemmer je als oprichter de groei van het bedrijf. Ik heb nu een team dat me het gevoel geeft dat ik een stapje achteruit kan doen om me bezig te houden met de strategische vragen en het bouwen van partnerships.’

Waar wilt u over tien jaar staan met het bedrijf?
‘Het is mijn droom om een toonaangevende wereldspeler te worden. Het is op dit moment niet mijn ambitie om als unicorn (een tech-startup met meer dan een miljard dollar marktwaarde, red.) naar de beurs te gaan, nee. Laat mijn bedrijf maar private blijven en zo verder groeien. Ik ben ambitieus, en heb altijd een groot en internationaal bedrijf willen neerzetten. Ik zal er ook álles aan doen om dat te realiseren. Daarnaast heb ik als ondernemer nog veel meer ideeën die ik in de markt kan zetten, om mijn droom te verwezenlijken.’

Wie is uw rolmodel?
‘Mijn vader. Hij was een van de eerste generaties die vanuit Suriname naar Nederland kwam en hij heeft keihard geknokt om zijn kinderen alles te kunnen bieden. Hij heeft zich altijd opgeofferd voor zijn gezin en is helaas op jonge leeftijd gestorven. Mijn vader was en is mijn rolmodel: je hebt een droom en daar ga je volledig voor.’

Bent u zelf een rolmodel?
‘Ik probeer een rolmodel te zijn voor onze kinderen en ze de waarden en normen mee te geven die ik heb meegekregen van mijn ouders. Ik ben zelf opgegroeid in de Bijlmer, onze kinderen wonen in Amstelveen, ze hebben het heel goed. Dat is een enorm contrast. Ik probeer ze altijd mee te geven dat ze dankbaar moeten zijn voor wat ze hebben.’ Lachend: ‘Het is niet altijd makkelijk ze dat te laten inzien.’

Bent u trots op wat u tot nu toe hebt bereikt?
‘Ik ben hier met heel hard werken gekomen en dat geeft voldoening. Maar om succesvol te zijn als ondernemer moet je op de juiste momenten ook de juiste mensen tegenkomen, die je verder kunnen helpen. Je moet dus gewoon ook een beetje geluk hebben, dat besef ik maar al te goed.’

Gepubliceerd in Management Scope 05 2019.