Ad van Gils (PwC): 'Diversity & inclusion zijn een businesscase'

Ad van Gils (PwC): 'Diversity & inclusion zijn een businesscase'

16-05-2019 | Interviewer: Adnan Basaran | Auteur: Angelo van Leemput | Beeld: Gregor Servais

PwC-bestuursvoorzitter Ad van Gils zet zich in voor meer diversiteit en inclusie binnen de zakelijk dienstverlener, maar laat gezwollen taal en hameren op principes achterwege. ‘Ik wil heus wel het goede doen, maar hier zit nadrukkelijk een zakelijk verhaal achter. Willen we overleven, dan is het een vereiste dat we dit thema serieus nemen.’


Elke ochtend klimt Ad van Gils de trap op: negen verdiepingen. Als hij op de bovenste etage is aangekomen van de kantoorkolos van zakelijk dienstverlener PwC in Amsterdam en uitkijkt over de start- en landingsbanen van Schiphol, neemt hij even vijf minuten voor zichzelf en is dan vol energie voor de nieuwe dag. Hij mag van zichzelf de rest van de dag met de lift.
Het heeft enige tijd geduurd voordat Van Gils op de bovenste etage uitkwam. Zijn hele werkzame leven is hij al verbonden aan PwC. Hij begon er ruim een kwart eeuw geleden, na zijn studie. Net als als veel van zijn collega’s maakte Van Gils ‘verticaal’ carrière. Ieder keer weer een etage hoger, bij wijze van spreken. Nu hij de bovenste verdieping heeft bereikt, maakt hij zich sterk voor mensen die ‘horizontaal’ binnenkomen. Jong talent, vrouwen, mensen met een niet-westerse achtergrond: hij wil ze allemaal binnenhalen. Dat is zeker niet alleen een kwestie van principes: ‘Het is gewoon een keiharde businesscase.’ In corporate Nederland wordt Van Gils gezien als een van de kartrekkers op het gebied van inclusie en diversiteitsbeleid. Hij kiest het podium om over het thema te praten en schuift aan bij de Sociaal-Economische Raad, die later dit jaar met een advies komt over diversiteit. Adnan Basaran, oprichter en headhunter van The Inclusion Partners, heeft de lift naar de negende genomen voor een gesprek met Van Gils: over zijn rechtvaardigheidsgevoel, over verbinding maken, over barbecueën tijdens de ramadan en over diversiteit als Chefsache



Waar ligt bij PwC de grootste uitdaging op het gebied van personeelsbeleid?
‘De grootste uitdaging zit niet zozeer in het aantrekken van talent, als wel in het laten doorgroeien van talent. Wij zijn best aantrekkelijk voor nieuwkomers, om ervaring op te doen, het vak te leren. Als je kijkt naar wat er bij ons binnen stroomt vanuit de opleidingen, dan denk ik dat we qua verdeling man/ vrouw dicht tegen de fifty-fifty aan zitten. Als het gaat om mensen met een niet-westerse achtergrond gaan we richting de 30 procent. Dat gaat is bovengemiddeld goed. Waar het stokt is het vervolgtraject, de doorstroming. Onze uitdaging zit dus niet zozeer in het aantrekken van mensen, maar in het behouden van talent.’

Wat is daar de oorzaak van?
‘Laat ik vooropstellen dat ik er niets van geloof dat vrouwen of mensen met een niet-westerse achtergrond minder ambities hebben. Ik ben dan ook geneigd om vooral in de spiegel te kijken. Kennelijk sluit onze manier van werken te weinig aan bij wat vrouwen of mensen met een andere culturele achtergrond wensen. Blijkbaar stralen we onvoldoende uit dat je hier je ambities kunt verwezenlijken. Of we gedragen ons er onvoldoende naar.’

Wat kunt u daaraan doen?
‘Dat is een goede vraag. Je komt dan al snel bij het antwoord “rolmodellen”. Je hebt rolmodellen nodig waar je je aan kunt spiegelen. Mensen bij wie je als collega het gevoel krijgt: als hij of zij zich hier kan ontwikkelen, dan kan ik dat ook.’

Bij PwC zitten vooral mensen in de top met heel veel PwC-kilometers. Is het lastig om mensen horizontaal in te laten stromen?
‘We hebben hier inderdaad veel mensen met een verticale carrière. Ikzelf ben daar ook een voorbeeld van, ik loop hier ook al enige tijd rond. Ik denk dat het ook te maken heeft met de aard van de branche. Van oudsher gaat het hier zo: na je opleiding kom je binnen, je werkt hard, je groeit door, je maakt carrière, wordt uiteindelijk partner en daarna ga je met pensioen. Mensen die hier horizontaal instromen, hebben over het algemeen moeite om net zo succesvol te zijn. Dat heeft overigens niets met gender of achtergrond te maken: het geldt ook voor witte mannen. Maar het is wel een belangrijk punt, waar ik extra aandacht aan probeer te geven. Er moet een omgeving gecreëerd worden waarin een nieuwkomer zich welkom en gewaardeerd voelt. Dat is voor ons ook een keiharde noodzaak, want in deze zich snel ontwikkelende wereld zijn we juist op zoek naar nieuw talent met de skills van nu – die mensen moeten grotendeels van buiten komen. We vinden het met zijn allen heel moeilijk om die mensen warm te ontvangen. Dat is best gek, er zit iets tegenstrijdigs in. We hebben ze hard nodig, maar toch vinden we het ingewikkeld om ze onderdeel van de cultuur te laten worden.’

Hoe verandert u die oude patronen?
‘Dat gaat stapje voor stapje. Het gaat deels hand in hand met de maatschappelijke discussie rond onze sector. We hebben heel lang in de luwte geopereerd, maar dat is nu veranderd. Plots zijn we in de maatschappelijke belangstelling komen te staan. Ineens stonden de schijnwerpers vol op ons gericht. Dat is helemaal niet slecht, integendeel. We doen er blijkbaar toe en daar zijn we heel blij mee. Het betekent echter ook dat iedereen plotseling iets van je vindt en dat betekent weer iets voor je bedrijfscultuur. We moeten de luiken openzetten, we moeten transparanter worden, we moeten het publiek toelaten en de verbinding zoeken. Daar zijn we nu mee bezig en dat leidt vanzelf tot meer diversiteit.’

Het thema diversiteit lijkt op dit moment meer in de mode in het bedrijfsleven dan in de politiek. Sommige politici lijken mensen te willen uitsluiten, terwijl ceo’s de mond vol hebben van ‘inclusie’. Staat dat haaks op elkaar?
‘Ach, ik ben niet met politiek bezig. Laten we de hele discussie ook niet te politiek maken. Sterker nog: ik praat steeds vaker over inclusie en diversiteit als een businesscase. Zo benader ik het ook. Natuurlijk wil ik een bijdrage leveren aan de maatschappij door iedereen kansen te bieden, natuurlijk wil ik het goede doen, maar er zit nadrukkelijk een zakelijk verhaal achter de inzet voor meer diversiteit en inclusie. Als we willen overleven, is een vereiste dat we dit thema serieus nemen. We zien in toenemende mate dat klanten alleen maar met ons zaken willen doen als we met een divers team aantreden in plaats van met vier witte mannen. Het is simpelweg een keiharde businesscase.’

Toch bespeur ik ook een persoonlijke drive. Waar komt die vandaan?
‘Dat heeft met rechtvaardigheidsgevoel te maken. Ik probeer eerlijk te zijn en mensen op een goede manier te behandelen. Als iets niet fair is, dan ageer ik ertegen. Als collega’s wel het talent en de kwaliteit hebben, maar toch op de een of andere manier niet slagen, dan voel ik me daar slecht over. Dan zal ik proberen daar wat aan te doen.’

Welke langetermijndoelstellingen heeft PwC geformuleerd op het gebied van diversiteit?
‘We hebben vastgelegd hoe de organisatie er in 2030 idealiter uit moet zien. Bijvoorbeeld: op partnerniveau zitten we nu op 14 procent vrouwen. Dat moet flink omhoog: binnen nu en 11 jaar moet minimaal 1 op de 3 partners vrouw zijn. Dat geldt trouwens ook omgekeerd: minimaal 1 op de 3 moet man zijn.’

Nu we het toch over cijfers hebben... gelooft u in het nut van quota?
(Gepijnigde blik). ‘Quotum vind ik een uitermate vervelend woord dat ik liever vermijd. Het doet me denken aan visvangst en koeienmest. Ik geloof wel in het stellen van stevige, kwantitatieve doelen. Je zult altijd deels moeten forceren, je zult altijd weerstand moeten overwinnen. Met kwantitatieve doelen die je onderdeel maakt van je bedrijfsvoering kun je die weerstand doorbreken. Ik zie bij PwC dat men de doelen heeft omarmd en dat iedereen het normaal begint te vinden dat we die doelen hebben.’

Kunt u een voorbeeld geven van hoe u zelf voor die embedding heeft gezorgd binnen uw organisatie?
‘We hebben vorig jaar een nieuwe raad van bestuur geformeerd. Destijds hebben we uitvoerig nagedacht over wat voor leiderschap we de komende jaren nodig hebben. Daar zijn een aantal begrippen op geplakt: het vertrouwen in de sector herstellen, transparantie verhogen, kwetsbaar en onbevangen durven zijn, verbinding maken... Ik ben op zoek gegaan naar mensen die in dat profiel pasten. Daar kwamen drie vrouwen uit. Zij zijn dus niet in de raad van bestuur gekozen omdat ze vrouw zijn, maar omdat ze bepaalde kwaliteiten meebrengen die we nodig hadden en hebben. Wederom: het is gewoon een duidelijke businesscase. Als ik dat verhaal niet had verteld en alleen maar drie vrouwen had neergezet, zonder enige context, dan hadden mensen het mogelijk kunnen zien als symboolpolitiek.’

Ziet u uzelf als voortrekker op het gebied van diversiteitsbeleid?
‘Nee, zo voel ik het niet. Laat anderen daar maar over oordelen... Ik voel wel de intrinsieke behoefte om naar buiten te treden, om ons verhaal te vertellen. Maar ook om de andere verhalen te horen, om te leren en op te halen. We zoeken bewust de dialoog op.’

Zou inclusie bij iedere organisatie in de raad van bestuur belegd moeten worden?
‘Voor mij is dat een gekke vraag. Inclusie en diversiteit zijn hier onderdeel van de strategie. Daarmee zou het vreemd zijn als je het niet in de raad van bestuur zou beleggen. Sterker nog: ik heb het thema bewust naar me toegetrokken. Met het oog op de toekomst is maatschappelijk vertrouwen van groot belang, daar hoort bij dat je organisatie een afspiegeling van de maatschappij is, dus wil ik als ceo een helder signaal afgeven. Het is heel belangrijk. En daarom vind ik dat het thema diversiteit en inclusie Chefsache moet zijn. Dat helpt: zowel binnen als buiten de organisatie kan ik nu aandacht afdwingen en prioriteit geven aan dit thema.’

U belooft heel veel, maar hoe maakt u het waar?
‘Het begint met het stellen van realistische doelen. Wat fnuikend is, is dat je op het podium iets zegt en vervolgens iets anders doet. Dus het adagium luidt ook hier: practice what you preach. Als je een doelstelling niet haalt, dan moet je daar ook transparant en kwetsbaar in zijn. Waar ik niet van houd, is ambitieniveaus neerleggen waarmee je afstand creëert in de organisatie. Het moet realistisch zijn, anders krijg je je mensen niet mee. In de raad van bestuur zijn we sowieso afhankelijk van de inzet van anderen. Wij kunnen met zijn zevenen niets voor elkaar krijgen. We moeten de rest van organisatie inspireren om het over te nemen.’

PwC Nederland maakt onderdeel uit van een grotere internationaal geheel. Denkt de hele internationale club er hetzelfde over?
‘Zeker. Diversiteit is wereldwijd een belangrijk thema. Een paar jaar geleden hebben we na een wereldwijde survey onze gezamenlijke waarden geformuleerd. Dat zijn global values geworden, dat is onze identiteit, dat is wie we zijn. Daar maakt dit verhaal onderdeel vanuit. De precieze invulling van die vijf values kan overigens best lokaal verschillen. In Japan gaan ze weer anders om met bepaalde waarden dan wij, maar dat is niet erg.’

Waarin wijkt Nederland af?
‘Nederlanders willen altijd vooroplopen, we willen het heel goed doen, het beste jongetje van de klas zijn. Die houding geldt nadrukkelijk ook bij een thema als diversiteit en inclusie. Wij stellen als eerste de doelen, en laten er als eerste beleid op los. Dat is anders dan hoe andere landen het doen.’

Welke hobbels moeten er nog genomen worden?
‘Och, nog zo veel. We zijn er nog lang niet. Mijn collega-bestuurder Renate de Lange vertelde me laatst dat ze een buurvrouw had verteld dat ze in de raad van bestuur was benoemd. En in plaats van dat die buurvrouw haar feliciteerde, kreeg ze de reactie dat ze dan vast nog minder vaak thuis zou zijn voor haar kinderen. Dat zegt wel wat. Het is 2019, maar die negatieve houding tegenover werkende, ambitieuze vrouwen zit er ingebakken. Het zal nog wel even duren voordat dat helemaal weg is.’

Wat moet er nog geleerd worden op het gebied van niet-westerse culturen?
‘Ook daar moet we ons leren aanpassen. Sommige dingen werken anders. Kijk bijvoorbeeld naar sterfgevallen: in de Nederlandse traditie neem je een paar dagen vrij en hop, daar gaan we weer. In andere culturen ligt dat anders. Als organisatie moet je dat faciliteren. Doe je dat niet, dan zullen mensen zich buitengesloten voelen. Je moet je dus openstellen, van elkaar willen leren en ook fouten durven maken. Toen ik een flink aantal jaren geleden businessunit leader was, heb ik de fout gemaakt om een barbecue te organiseren tijdens de ramadan. Je moet dan de durf hebben om te zeggen dat het een fout was en dat je het de volgende keer anders doet.’

Welke kernboodschap op het gebied van inclusie zou u willen uitspreken?
‘Laten we het belang inzien van mensen met verschillende profielen. Laten we aantrekkelijk worden voor een brede groep mensen, ook voor de nieuwe generatie. Laten we stappen zetten op het gebied van tijd- en plaatsonafhankelijk werk. Laten we inzetten op flexibiliteit – en laten we dat allemaal opnemen in de arbeidsvoorwaarden. Laten we inzetten op het bij elkaar brengen van verschillende inzichten en competenties. Laten we aandacht hebben voor alle dimensies: voor de culturele kant, de menskant, de technologiekant, de veranderkant. Dat zijn allemaal perspectieven en inzichten die onze organisatie keihard nodig heeft om relevant te blijven.’

Wat is uw boodschap voor collega-ceo’s?
‘Durf de talenten te benoemen, zet ze op de juiste plek en empower ze. Zonder lef gaat het niet gebeuren. Het gaat niet vanzelf. Veranderen mag af en toe best een beetje pijn doen.’

Gepubliceerd in Management Scope 05 2019.

Adnan Basaran

Interviewer: Adnan Basaran

  • > Oprichter The Inclusion Partners

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Oosterveer08v.jpg

Peter Oosterveer (Arcadis): 'Een team is nooit af'

Peter Oosterveer maakte twee jaar terug de overstap van industrieel installateur Fluor, waar hij coo was, naar Arcadis. Hij kwam als nieuwe ceo bepaald niet in een gespreid bedje terecht. Oosterveer blikt terug op wat veel nieuwe bestuurders als lastig beschouwen: de vorming van een nieuw team, dat de beoogde transformatie om toekomstbestendig te blijven moet helpen realiseren. ‘Besluiten om met andere mensen verder te gaan, vind ik niet zo moeilijk.’

lees artikel
magazines_artikelen/Alma08v.jpg

Maurine Alma van Takeaway.com maakt tastbaar wat marketing bijdraagt

Maaltijdbezorgplatform Takeaway.com groeit sterk dankzij forse investeringen in marketing. Chief marketing officer Maurine Alma is verantwoordelijk voor de marketingstrategie die zich richt op naamsbekendheid én een zeer soepele customer journey. ‘Onze klant heeft honger en wil zonder veel moeite een maaltijd laten bezorgen.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wielinga-Carolina_2019.jpg

De eerste 100 dagen als commissaris van Gasunie

‘Langetermijndenken is de grootste uitdaging’, zegt Carolina Wielinga over haar eerste honderd dagen als lid van de raad van commissarissen van N.V. Nederlandse Gasunie.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook