DSM-commissaris Frits van Paasschen: 'Airbnb heeft mijn manier van denken veranderd'
Frits van Paasschen is zo’n naam die in de Nederlandse media met regelmaat opdook in lijstjes als ‘de tien succesvolste Nederlandse topmensen in het buitenland’. Hij stond dan ergens tussen Ben Verwaayen (Alcatel-Lucent) en Marijn Dekkers (Bayer) in. Succesvol was hij zeker. Van Paasschen kon zich met recht ‘de belangrijkste hotelier ter wereld’ noemen. Als ceo van het Amerikaanse Starwood Hotels & Resorts – onder andere bekend van Sheraton, Le Méridien en Westin – stond hij aan het hoofd van een keten met meer dan 1.000 hotels verspreid over de hele wereld, een dikke 180.000 werknemers en uiteraard een miljardenomzet. Nadat hij in 2015 terugtrad als topman, werd het tijd voor andere dingen. Hij schreef een boek over disruptie (The Disruptors’ Feast, 2016) en is inmiddels veelgevraagd adviseur en commissaris. Ook in het land waar hij 58 jaar geleden werd geboren.
Van Paasschen is even over uit de Verenigde Staten (VS), voor een bezoek aan chemiebedrijf DSM en voor een gesprek voor Management Scope met interviewer Charles Honée, partner bij advocatenkantoor Allen & Overy. Het grootste deel van het jaar woont Van Paasschen in Greenwich, Connecticut. ‘Als je New York als Amsterdam ziet, dan is Greenwich, Connecticut zoiets als ’t Gooi: groen en relatief dicht bij de grote stad.’ Op zijn tweede verhuisde hij met zijn ouders naar de VS, maar zijn band met Nederland werd nooit verbroken. Thuis werd altijd Nederlands gesproken. ‘Nederlands is mijn moedertaal. Letterlijk. Ik sprak het met mijn moeder thuis. Ik heb de taal, zoals mijn vader altijd zei, “tweedehands” geleerd. Om me heen sprak iedereen Engels.’ Nederlands spreken kost hem niet veel moeite. Af en toe moet hij zoeken naar een Nederlandse benaming (‘hoe vertaal je ‘disruption’?) en slechts een enkele keer gaat het mis met een lidwoord. Van Paasschen: ‘Spreken in een andere taal heeft ook voordelen. Het geeft je de vrijheid om dingen ánders te zeggen, om al pratend te onderzoeken wat je eigenlijk bedoelt. Feike (Sijbesma, ceo van DSM, red.) doet dat ook altijd heel mooi als hij in Engels spreekt. Hij zegt iets, weet dat hij er net een beetje naast zit, geeft commentaar op zichzelf, maakt een grapje en gaat weer verder. Daardoor wordt iedereen bij zijn gedachtengang betrokken.’
Sinds 2017 heeft Van Paasschen zitting in de raad van commissarissen van DSM. ‘Ik sprak met Rob Routs, de voorzitter van de raad, over een ander bedrijf waar ik eventueel commissaris zou kunnen worden, maar toen hij mij beter leerde kennen zei hij het idee te hebben dat ik DSM interessanter zou vinden.’
Waarom?
‘Ik heb een sterke interesse in duurzaamheid en global business en ik heb een achtergrond in biologie. Bovendien kende ik het oude DSM een beetje: in de jaren ’90 heb ik voor consultant McKinsey & Company ook al eens met DSM gewerkt. Voor mij was het heel interessant om het verschil te zien tussen het bedrijf van toen en nu. Het heeft een metamorfose ondergaan. Toen was DSM net beursgenoteerd en vooral bezig met de chemische tak. Nu is het concern veel meer bezig met de planeet, met duurzaamheid en langetermijnwaardecreatie. Het past goed bij wat mij interesseert: hoe zorgen we ervoor dat we de planeet beter nalaten dan hoe we hem hebben gekregen, precies zoals Feike Sijbesma ook altijd zegt.’
Wat zijn voor u de belangrijkste onderwerpen anno 2019?
‘Ik vind digitale transformatie en disruptie belangrijke onderwerpen. Hetzelfde geldt voor duurzaamheid. De middenklasse groeit wereldwijd enorm en als we niet snel grote veranderingen inzetten, lopen we in de komende jaren tegen grote problemen aan. Ik voel dat ik als business leader een bredere verantwoordelijkheid heb dan alleen winst maken. Als mijn kinderen of kleinkinderen me later vragen wat ik voor de planeet heb gedaan, wil ik niet zeggen dat ik winst heb gemaakt, maar verder alle uitdagingen aan hen overlaat.’
Is het lastig om te wonen in een land waar het leiderschap de problemen lijkt te ontkennen?
‘Kort gezegd: ja. Het is frustrerend dat er nog altijd gesproken wordt over de vraag: is er eigenlijk wel een probleem? Het debat zou moeten gaan over de vraag hoe we het probleem gaan aanpakken. Maar tegelijkertijd zie je dat er ook in de VS heel veel kan en gebeurt. Er zijn tal van bedrijven, steden en staten die goede, duurzame maatregelen nemen. Ze pakken de handschoen op. Ze denken: oké, als de regering het niet doet, dan doen we het zelf wel. Dat is heel inspirerend.’
Zijn er grote verschillen tussen Nederland en Amerika?
‘Er zijn op detailniveau verschillen, maar ik zie vooral ook grote overeenkomsten. De Amerikanen hebben natuurlijk een iets ander bestuursmodel, one tier. Maar uiteindelijk zijn de meetings over het algemeen niet fundamenteel anders vormgegeven dan in Nederland. Het Europese two tier-model heeft overigens wel mijn voorkeur. Er wordt hier net iets meer naar de langere termijn gekeken. In de VS ligt de nadruk al snel te veel op de winst en te weinig op de vraag hoe we de wereld achterlaten.’
Is er ook een verschil in arbeidsethos?
‘Minder. In werkuren zie ik weinig verschil. Uiteindelijk maken het model, de regels of de cultuur niet heel veel uit. Je bent in de bedrijfstop altijd gefocust op wat het beste is voor het bedrijf en met de vraag hoe je verder komt. Ik geloof in het uitwisselen van ideeën. Ik heb zo vaak meegemaakt dat ik de vergaderzaal binnenkwam met een idee van een antwoord op een vraagstuk, maar dat het uiteindelijke antwoord veel beter was – na een open gesprek met mensen die dezelfde values hebben.’
U noemde zojuist disruptie als grootste uitdaging. Waarop moeten we gespitst zijn?
‘Ik denk dat er geen sector is die niet fors gaat veranderen in de komende jaren. De grootste uitdaging bij disruptie is dat mensen ontkennen dat de wereld verandert. Ze lijden aan wat ik change blindness noem. Iedereen is gefocust op wat er in het verleden is gedaan, hoe de successen destijds zijn behaald. Mensen zijn geneigd de bedreigingen niet te zien of te ontkennen. Ze kijken naar de concurrenten van vandaag en niet naar die van morgen.
Ik las net ergens dat de verwachting is dat 50 procent van de bedrijven in aandelenindex S&P 500 binnen tien jaar niet meer bestaat. Dat is de helft! Tegelijkertijd zijn er volop kansen. Als ik met jonge mensen praat, zeg ik altijd: het is een geweldige tijd om jong te zijn. Niemand heeft 20 jaar ervaring met social media, het internet of things of met predictive analytics. We zijn nog maar net begonnen.’
Heeft u zelf ooit aan change blindness geleden?
‘Jazeker, ik denk dan vooral aan de opkomst van online woningverhuurplatform Airbnb. Toen ik ceo was bij Starwood, beschouwde ik Airbnb in het begin toch vooral als een millennial couch surfing company. Sympathiek, maar niet meer dan dat. Tot ik op een gegeven moment op hun hoofdkantoor kwam en ze me vertelden dat ze de afgelopen nacht drieënhalf miljoen mensen hadden ondergebracht. Bij Starwood zaten we op 350 duizend kamers per nacht! Drieënhalf miljoen hebben we nooit gehaald. Op een gegeven moment werd ik wakker en besefte ik dat de website Booking.com meer waard was dan Hilton en Starwood bij elkaar. Dat heb ik helemaal niet zien aankomen.’
Neemt u zichzelf iets kwalijk daarin?
‘Ja, maar ik vind het niet vreemd dat ik het niet heb gezien. Het kenmerk van disruptie is dat het begint aan de rand van de business en dat het er in eerste instantie wellicht niet bedreigend uitziet. Dus ik vind het ook wel begrijpelijk dat ik het niet heb gezien. Maar het is natuurlijk wel jammer dat het zo is gelopen en dat we Airbnb niet hebben gekocht of op een andere manier hebben geanticipeerd op wat het platform heeft teweeggebracht.’
Heeft u ervan geleerd?
‘De opkomst van Airbnb en Booking.com heeft heeft mijn hele manier van denken veranderd. Ik ben er veel scherper door geworden. Ik ben enorm gefocust op de vraag: wat zijn de dingen in onze business die niet kloppen? Waar lopen de klanten op vast? Dat zijn namelijk precies de thema’s waar ofwel disruptie ofwel innovatie zal plaatshebben. Disruptie gebeurt als er iets is wat niet klopt. Things that don’t make sense get disrupted. Een knelpunt voor een klant, een terugkerend probleem: het is de bron voor ofwel innovatie ofwel disruptie. Bestaande bedrijven moeten zaken die niet kloppen in kaart brengen en verbeteren. Zo niet, dan komt een ander met een oplossing.
Ik ben dus scherper geworden, zelfkritischer. Living at the crossroads, is wat ik nu probeer te doen. Ik probeer mezelf in een positie te dwingen waarin ik met steeds andere mensen praat uit steeds andere groepen. Ik leg mijn oor te luister bij de opkomende markt in China, bij de fabriek in India en bij de digitale whizzkids in Silicon Valley. Je moet jezelf verplaatsen, intellectueel en fysiek. Daarom heb ik destijds als ceo van Starwood ons hoofdkantoor ook tijdelijk naar China verplaatst en twee jaar later naar Dubai. Om letterlijk het perspectief te veranderen.’
Wat neemt u mee in een raad van commissarissen?
‘Wat ik belangrijk vind, is het buitenperspectief. Ik neem kennis mee uit andere branches. Ik probeer intellectueel een omnivoor te zijn, door overal kennis te vergaren, door overal te kijken. Ik wil werken met startups, met snelgroeiende bedrijven en met bestaande, gevestigde bedrijven.
Ik probeer een breed beeld te hebben van wat er in de wereld om me heen gebeurt. Dat is ook het voordeel van commissaris zijn: je hebt de tijd om je breed te oriënteren. Ik probeer de kennis die ik elders heb opgedaan mee te nemen, bijvoorbeeld naar DSM. Ik wil zeker geen commissaris zijn die zegt: tien jaar geleden, toen ik ceo was, deed ik het zo en zo moet het nu ook.’
Wat kenmerkt een goede commissaris?
‘Ik denk dat je vooral nieuwsgierig moet zijn, veel vragen moet stellen, open moet zijn. En je moet een goed geheugen hebben, dat vind ik ook belangrijk. Als ceo vond ik het frustrerend als ik de toezichthouders keer op keer opnieuw moest uitleggen wat ik ook alweer aan het doen was en waarom. Context blijven houden is heel belangrijk. En toezichthouders moeten ook respect hebben voor het feit dat het management verantwoordelijk is voor het bedrijf. Je hebt als toezichthouder de ceo gekozen en het team goedgekeurd, je hebt een strategie bedacht en daarna moet je ook weten wanneer je een stapje terug moet doen. Geef vertrouwen. Trust, but verify.’
U bent een fanatiek sporter. Op hoeveel marathons staat de teller inmiddels?
‘Ik heb 12 marathons gelopen. Of eigenlijk 13, want eentje maakte deel uit van de Iron Man-triatlon. Maar laten we het niet overdrijven: ik heb nooit een wedstrijd gewonnen. Ik word links en rechts ingehaald. Waar het mij om gaat, is dat ik doelen stel en die vervolgens probeer te halen. Als dat lukt, geeft dat veel voldoening en voelt het als een overwinning. Duursport zit voor mij ergens tussen discipline en verslaving in. Het geeft me tijd om na te denken. Ik vind het fijn om van niemand afhankelijk te zijn. In mijn werk ben ik altijd in de weer met anderen, maar als je met je fiets halverwege de beklimming van de Col du Tourmalet bent, is er niemand die je kan helpen. Je moet het zelf doen. Dat vind ik mooi. Ik heb door sport al jong geleerd dat door jezelf te trainen en uit te dagen je veel meer kunt bereiken dan je van tevoren denkt.’
Gepubliceerd in Management Scope 05 2019.