Ronald Wuijster (APG): 'Verleg de kortetermijnhorizon'

Geen revolutie, maar evolutie
Zijn nieuwe rol brengt ook nieuwe verantwoordelijkheden met zich mee, zoals nadenken over en mede invulling geven aan de purpose: het bestaansrecht en hogere doel van de organisatie. Een pensioenuitvoerder vervult per definitie een maatschappelijk relevante rol. Daarnaast worden beleggingsinstellingen steeds vaker aangesproken op betrokken en verantwoord aandeelhouderschap: de inzet van het belegd vermogen voor het bewerkstelligen van positieve verandering in de samenleving. Onderdeel daarvan is een actief engagement-beleid: het aanspreken van bedrijven waarin belegd wordt op langetermijnwaardecreatie en sociale en maatschappelijke verantwoordelijk. In het herzieningsvoorstel voor de Britse stewardship code – de gedragscode voor institutionele beleggers – worden purpose en engagement zelfs gezien als de leidende principes.
‘Het zou gek zijn als ik een revolutie zou aankondigen’, zegt Wuijster eerder in dit magazine over zijn eerste 100 dagen als ceo. Hij is immers al sinds 2006 werkzaam bij de pensioenuitvoerder. Het is dus eerder een evolutie, met een aantal nieuwe accenten: een internationaler en resultaatgerichter organisatie, die zich kenmerkt door meer innovatie en transparantie naar de pensioendeelnemers en andere stakeholders. Purpose-gedrevenheid vormt daarvoor het vertrekpunt, al blijkt Wuijster ook dat begrip te benaderen met de lichte tegendraadsheid die zijn beleggersinborst kenmerkt.

Hoe definieert u de purpose van APG?
‘Ons primaire doel is het helpen van mensen om een goed pensioen op te bouwen. Ik gebruik zelf trouwens liever de term inkomen voor later: geld dat mensen kunnen gebruiken om later in hun levenscyclus eigen keuzes te maken. Het is onze taak als APG Asset Management om voor dat inkomen voor later te zorgen. Dat doen we door een goed rendement te realiseren, dat is ons hoofddoel. Als afgeleide daarvan hebben we nog een tweede doel: als belegger bijdragen aan een duurzame wereld. Je kunt wel een goed pensioen hebben, maar als je geen aarde meer hebt waarop je daarvan kunt genieten, heeft het weinig zin. Onze purpose is dus: A good pension, in a sustainable world.’

Purpose speelt een steeds belangrijker rol op de arbeidsmarkt: jonge mensen willen zinvol werk. Hoe ervaart u dat?
‘Mensen vinden het mooi om een goed pensioen voor de deelnemers te helpen realiseren en dat op een duurzame manier te doen. Dat is een belangrijke drijfveer om hier te werken. Je kunt als portfoliomanager natuurlijk ook voor Warren Buffett gaan werken (Amerikaans beleggingsicoon en een van de rijkste mannen op aarde, red.), maar veel medewerkers vinden voldoening in het bijdragen aan het pensioen van een paar miljoen mensen en het invloed uitoefenen op bedrijven en overheden om zich maatschappelijk op te stellen. Medewerkers kunnen bij ons aan die doelen werken met een groot vermogen, ze kunnen nieuwe markten betreden en wereldwijd naar nieuwe beleggingsmogelijkheden zoeken met een goed rendement.
Daar zit overigens ook een spanningsveld met de deelnemers. We ontwikkelen ons als vermogensbeheerbedrijf steeds meer tot een internationaal bedrijf, maar we werken voor Nederlandse pensioenen en hun deelnemers. Die zouden kunnen zeggen: moeten jullie daar de hele wereld voor rondvliegen? Mooi is dat: hoe zit dat met het milieu? Of juist: wat betekent dat voor het rendement? Gemiddeld genomen vinden deelnemers duurzaamheid belangrijk, maar ze vinden het niet het allerbelangrijkst.’

Hoe heeft u de draai naar een duurzaam beleggingsbeleid gemaakt?
‘Toen ik hier in 2006 kwam werken, stond het nog in de kinderschoenen. Inmiddels vormen sociale en duurzaamheidscriteria integraal onderdeel van ons beleggingsbeleid. Zo sluiten we beleggingscategorieën of bedrijven uit met producten of activiteiten die strijdig zijn met de internationale verdragen, zoals clusterbommen. Maar we proberen vooral verandering af te dwingen met ons ínsluitingsbeleid: we beleggen bewust in koplopers op het gebied van duurzaamheid én in bedrijven die de belofte in zich dragen om in de toekomst zo’n koploper te worden. Als je alleen belegt in bedrijven die al fantastisch met duurzaamheid omgaan, verbeter je de wereld niet. We gebruiken bewust onze invloed om de bedrijven en overheden waarin we beleggen zich verantwoordelijker te laten opstellen. Ons beleggingsbeleid beperkt zich dus niet tot de slechtste en de beste voorbeelden. De energie zit in de delta: daar kun je verandering helpen realiseren.’

Zoals bij Shell, dat zich onder druk van grote beleggers heeft gecommitteerd aan concrete klimaatdoelstellingen?
‘Shell moet zich omvormen tot een energiebedrijf in een fossielvrije toekomst. Als je eist dat we vandaag de dag al overstappen op fossielvrij, dan moet je niet in Shell beleggen. Maar wat schiet je daarmee op? De wereld kán momenteel nog niet zonder fossiele brandstoffen, dus het is naïef om dat nu al te eisen. Bovendien lever je zo geen bijdrage aan positieve verandering. Wij blijven als belegger liever betrokken. Door het management van Shell en andere olie- en gasmaatschappijen aan te spreken, kun je een flinke duw de goede kant op geven: de transitie naar schonere brandstoffen, zoals elektrisch of op waterstof rijden.
Bovendien opereren wij als pensioenuitvoerder in de realiteit van de samenleving. Onze medewerkers en deelnemers van de pensioenfondsen willen graag een auto kunnen rijden en tanken. Het uitsluiten van bijvoorbeeld Shell als belegging zou daar haaks op staan. We werken ook voor de pensioenen bij defensie en de politie. Het zou lastig uit te leggen zijn als je tegelijkertijd zou zeggen: er mogen geen wapens in de wereld zijn. Als belegger sluiten we dan ook niet alle wapenfabrikanten uit, wél controversiële wapens. We zijn dus niet activistisch in ons beleggingsbeleid, we staan midden in de samenleving.’

Ziet u ook een bredere maatschappelijke rol voor pensioengeld, bijvoorbeeld de financiering van het verduurzamen van woningen of het aanleggen van wegen?
‘Dat doen we al: we investeren in studentenhuisvesting, energiezuinige huizen en scholen, zorgvastgoed, windmolens, tolwegen, smart cities… We willen dat graag nog meer gaan doen, ook in eigen land, maar wel onder de juiste randvoorwaarden. Ik ben wel eens door een wethouder gebeld: “Ik heb nieuwe straatlantarens nodig en jullie zijn toch het overheidspensioenfonds?” Maar zo werkt het niet: het is onze taak om mensen een goed pensioen te geven, dus het rendement moet voldoen aan de marktstandaarden. Als het rendement dan zeven of acht procent bedraagt, kun je de maatschappelijke relevantie extra laten meewegen in je beleggingsbeslissing. Maar een rendement van drie procent is voor die beleggingen te laag, dan kun je er niet in investeren.’

Ervaart u de keuze tussen rendement en duurzaamheid als een dilemma?
‘In de praktijk worden we zelden met dat dilemma geconfronteerd, omdat we integraal naar onze beleggingen kijken. De portefeuillemanagers zélf nemen verschillende perspectieven mee in hun afwegingen, dus ook duurzaamheidsfactoren. Als je alleen naar economische factoren of de cashflow kijkt, krijg je een goed, maar eenzijdig beeld van bedrijfsprestaties. Daarom hebben we 12 jaar geleden gekozen voor een integrale benadering en zijn we meer naar de toekomst en de continuïteit van bedrijven gaan kijken. Daar was een cultuuromslag voor nodig, maar de portfoliomanagers zijn gaan inzien dat een breder perspectief de investeringsbeslissing alleen maar versterkt. Het heeft ons beleggingsbeleid dus verrijkt. Wel wordt je universum om te investeren iets kleiner, waardoor je in theorie misschien rendement zou kunnen mislopen. Aan de andere kant vermijd je ook risico, waardoor je het rendement juist vergroot.

Sturen bedrijven naar uw mening voldoende op langetermijnwaardecreatie?
‘De publicatie van kwartaalresultaten leidt soms tot een kortetermijnoriëntatie. Het is op zichzelf goed dat bedrijven transparant zijn over hun prestaties, maar we zien nog te veel aandeelhouders en bestuurders met een horizon van slechts drie maanden. Landen worden vaak ook zo geregeerd: je mag blij zijn als er voorbij de volgende verkiezingen wordt gekeken. Als langetermijnbelegger geloven we dat je veel verder vooruit moet kijken. Ook dat zien we als deel van onze purpose: bijdragen aan het verleggen van de kortermijnhorizon bij bedrijven en overheden.’

Purpose lijkt een modeberip te worden: je hoort het ineens in alle bestuurskamers. Hoe kijkt u daartegenaan?
‘Als belegger moet je tegendraads durven zijn. Je moet oppassen voor trends waar iedereen in meegaat. Ik geloof absoluut dat je als bedrijf een gemeenschappelijke droom moet hebben en zingeving moet bieden, maar als er weer iemand begint over purpose denk ik soms: poeh, kunnen we er eens over ophouden? Datzelfde heb ik bij duurzaamheid. Iedere bestuursvoorzitter heeft het erover. Je moet uitkijken dat het niet alleen bij mooie woorden blijft. Ik heb de tijd van greenwashing meegemaakt: bedrijven die de mond vol hadden van duurzaamheid, maar het niet in de praktijk brachten. Als alleen het woord purpose de norm wordt, dan schiet niemand daar iets mee op. Het gaat om het gedrag erachter, datgene wat bedrijven daadwerkelijk doen.’

Moet je als ceo tegendraads durven zijn?
‘Als ceo van een beleggingsinstelling moet je ook nog steeds een beetje tegendraads denken, ja. Je moet niet alleen zorgen voor een gemotiveerd en enthousiast team, maar ook voor een cultuur waarin mensen zelf blijven nadenken en tegen de stroom in durven gaan. Als we ons als beleggers te veel zouden laten leiden door de roep vanuit de samenleving, dan zouden we veel rendement mislopen en kunnen we ons hoofddoel niet meer realiseren. Goede beleggers zijn eigenwijs en dus moet je ze als ceo beschermen tegen maatschappelijke invloeden die dat onafhankelijke denken minder scherp maken. In onze zoektocht naar de waarheid proberen we zoveel mogelijk rust te brengen en afstand te bewaren. We willen ons niet gek laten maken.’

Wat betekent purpose voor u persoonlijk en stuurt u daar anders op dan uw voorganger?
‘Ook ik vind het belangrijk om mensen een inkomen voor later te geven in een duurzame wereld. Op dat gebied moet er nog heel wat gebeuren. Als ceo probeer ik de rust te creëren waarin beleggers hun werk goed kunnen doen. Daarbij staat het team voorop, we willen geen cultuur met sterbeleggers. Verder hanteren we een diversiteit aan benaderingen en zijn we innovatie- en veranderingsgericht. Misschien heb ik op dat laatste punt iets meer inbreng dan mijn voorgangers. Maar je bent en blijft als ceo slechts een voorbijganger.’

U bent op latere leeftijd psychologie gaan studeren. Wat hebt u daaraan gehad voor uw werk?
‘Ik vond psychologie altijd al interessant, maar mijn ouders zeiden destijds: daar kun je geen droog brood in verdienen. Dus ging ik economie en rechten studeren. Maar ik ben altijd gefascineerd gebleven door hoe mensen beslissingen nemen: waardoor laten ze zich beïnvloeden, welke rol spelen emotionele factoren en bias? Toen ik zelf als belegger ging werken en investeringsbeslissingen moest nemen, keek ik naast economische en kwantitatieve factoren al snel naar de psychologische kant. Bij aandelentrends zie je vanuit de massapsychologie allerlei interessante patronen: waarom gaat iedereen ineens dezelfde kant op? Daar wilde ik meer over weten.
Ook in mijn huidige functie heb ik iets aan psychologie. Als leider moet je mensen kunnen motiveren. Dan helpt het als je weet hoe je mensen kunt duiden, als je hun beweegredenen kunt doorgronden. Ik vond de werking van de hersenen trouwens het meest interessant. Wist je dat tot tien tellen echt helpt als je geneigd bent om impulsief en emotioneel te reageren? Die reacties worden gegenereerd door onze oude hersenstructuur. De jongere hersenfuncties – zoals abstract denken, logisch redeneren en rationeel beslissen – liggen op de prefrontale cortex. Als je tot tien telt, benut die handeling verwerkingstijd in de cortex en is er even geen ruimte voor een impulsieve reactie. Dat leidt tot een rustiger afweging. Ook bij APG beleggen we niet impulsief.’ Lachend: ‘Mensen denken soms dat onze trading floor wordt geregeerd door testosteron. Daarin moet ik ze teleurstellen, dat is zeker niet het geval. Wij gaan voor de lange termijn.’

Gepubliceerd in Management Scope 05 2019.