Erik-Jan Gelink over zijn grootste (digitale) uitdagingen bij Transavia

Wat trof u aan toen u hier in 2016 binnenkwam?
‘Ik trof een team aan dat druk bezig was om na te denken over wat voor de commerciële organisatie van Transavia, destijds zo’n 105 man groot, de volgende stap moest zijn. Er lag een ruwe schets voor een transformatie, dus was een van mijn eerste vragen: waarom? Het antwoord was duidelijk: omdat we in een omgeving zitten die nogal snel verandert. Consumenten stellen steeds hogere eisen. Ze vergelijken onze digitale interactie met die van bedrijven als Apple of Amazon, en verwachten dat je dat niveau aantikt, ongeacht in welke industrie je zit. Wij zitten als luchtvaartmaatschappij in een extreem dynamisch speelveld: fluctuerende kerosineprijzen, duurzaamheidseisen, een veranderend aanbod op de arbeidsmarkt, touroperators die door opkomende bedrijven als Skyscanner hun markt zien veranderen, en ga zo maar door. Dat leidt ertoe dat je als bedrijf heel wendbaar moet willen zijn – zo fluïde dat je profiteert van al die veranderingen in je omgeving. Daartoe moet je je hele organisatie herinrichten.’

Hoe pakte Transavia dat aan?
‘Het betekende een grote transformatie van het commerciële team. De IT-afdeling van Transavia werkte al volgens de agile scrum-methode, dus we hadden een afdeling in huis die met een tienwekelijkse planning met daarin vijf aparte sprints werkte, in multidisciplinaire teams. Dat gedachtegoed, aangevuld met ideeën uit Lean-Startup en Holacracy, wilden we ook op de commerciële afdeling invoeren. We wilden efficiënter gaan werken, de teams zelforganiserend maken, de output verhogen en tegelijk ervoor zorgen dat onze mensen er blij van zouden worden. Je wilt namelijk ook het talent dat je in huis hebt voor langere tijd aan je binden. Dus we hebben een gewaagde operatie ingezet: van de ene op de andere dag het hele organisatiemodel omgegooid.’

Een soort D-day dus. Hoe verliep dat?
‘We hebben het natuurlijk een aantal maanden voorbereid. We hadden het ontwerp voor de nieuwe organisatie getekend: multidisciplinair, zonder lijnmanagers. De rollen van alle vicepresidenten, directors en managers werden opgeheven, sterker nog: álle functies hieven we op. We zijn nieuwe rollen gaan definiëren en lieten de werknemers hierop solliciteren. Van de 105 mensen kregen er ongeveer 70 een nieuwe rol of een pakket van rollen. Een deel van hen wilde liever onder een baas blijven werken: die werknemers hebben we via outplacement aan een nieuwe baan geholpen. Daarnaast ging het kennisniveau op de afdeling van MBO/HBO-niveau naar HBO/WO-plus. We introduceerden geheel nieuwe rollen: data scientist, data analyst, product developer, scrum master – een deel van onze mensen kon dat niet matchen, dus die zijn naar een andere baan begeleid. We hebben niemand aan zijn of haar lot overgelaten.’

Had u dat vooraf voorzien?
‘Ja, dat was ingecalculeerd. Het nieuwe organisatieontwerp ging ook niet meer uit van 105 mensen, maar van 85. We werkten niet meer in afdelingen naast elkaar, maar in multidisciplinaire teams. Dan ga je efficiënter werken. Daarnaast hebben we de teams aangevuld met mensen afkomstig van bedrijven als CoolBlue, Eneco, Google, Sanoma. Zo zijn alle rollen ingevuld. Vervolgens ging op 1 januari 2017 de knop om.’

En toen?
‘Toen ging het natuurlijk niet direct goed. De snelheid van de operatie ging meteen omlaag. De teams moesten gaan zelforganiseren. Niet iedereen blonk daar meteen in uit. De nieuwe commerciële teams waren georganiseerd langs de customer journey van onze klant: van de acquisitie van nieuwe klanten, via het converteren in het boekingsplatform naar een betalende klant, via bijverkoop aan betalende klanten naar de service achteraf. Dat was de rode draad. Wat we in die eerste maanden moesten doen, was heel veel extra investeren. Coaches op de werkvloer om mensen de nieuwe methodieken bij te brengen. Mensen hadden ineens geen baas meer die zei wat ze die dag moesten doen, hun baas was nu een coach of lead geworden die samen met het team een bepaalde doelstelling moest halen. Het kostte meer tijd dan ik had verwacht om dat erin te krijgen.’

Wat vond mensen daarbij het lastigste?
‘Het zelfstartende vermogen. Daar heb je niet alleen een training voor nodig, maar ook een bepaalde overtuiging: namelijk dat je het allemaal zelf mag doen, dat er ruimte is je eigen plan te trekken en dat het ook enorm mis kan gaan. In dat laatste geval moet je het vertrouwen hebben dat dat niet erg is, omdat de organisatie ervan leert. We zien nu dat het op gang komt, maar het zat er lang niet bij iedereen meteen in.’

Ik kan me best voorstellen dat een commercieel directeur op zo’n moment soms stiekem denkt: dan zeg ik toch gewoon weer wat iedereen moet doen. Of niet?
‘Ik vind: als je hier oprecht in gelooft, moet je het ook echt bij de mensen neerleggen. Niet vanaf de zijkant gaan meesturen en toch bij de koffiemachine adviezen geven. Ik ben altijd van het faciliterend leiderschap geweest, ik ben geen baas die boven op de rots zit en het team laat werken. Zo zit ik niet in elkaar. Collega’s zijn mijn gelijken, ook al heb ik misschien iets meer kilometers op de teller. Sámen kunnen we mooie dingen maken. Van sommige dingen hebben wij als directieteam nu eenmaal iets meer verstand: een nieuw vliegtuig kopen, een bedrijf overnemen, senior talent werven, laat ons die dossiers nou maar doen. Iedereen heeft zo zijn eigen bijdrage aan de realisatie van de strategie die we met elkaar ontworpen hebben.’

Hoe gaat u tijdens deze transformatie om met de buitenwereld?
‘Dat is inderdaad een lastige. Iedereen heeft hier een hippe functiebenaming, maar in mijn functietitel staat nog altijd directeur. In feite ben ik de link tussen de binnen- en buitenwereld. De raad van commissarissen, de ondernemingsraad, onze belangrijkste partners – Schiphol bijvoorbeeld – die willen altijd nog graag een aanspreekpunt in de directie hebben.’

Op welke manieren bent u innovaties gaan stimuleren?
‘Dat hebben we in drie lagen georganiseerd. Allereerst heeft elk team binnen onze afdeling een product developer, die zich bezighoudt met product- en diensteninnovaties binnen het huidige portfolio. Ten tweede hebben we het Innovatielab ingericht, een team dat zich bezighoudt met vernieuwingen voor de nabije toekomst. We werken bijvoorbeeld samen met Schiphol aan een pilot om via blockchain een seintje te krijgen wanneer passagiers bij het poortje op de luchthaven hun boarding pass scannen. Uit oogpunt van privacy worden klantgegevens en ticketnummer in de blockchain gekoppeld, en krijgen wij een seintje dat ze op Schiphol zijn zonder dat Schiphol de data heeft van wie zojuist het poortje is gepasseerd. Met die informatie kunnen wij onze on-time performance verbeteren. Het derde niveau is Transavia Ventures, een aparte vennootschap die we onlangs hebben opgericht. Die heeft van ons het mandaat en het budget gekregen om te investeren in kansrijke startups, die moeten leiden tot nieuwe inkomstenstromen in de toekomst.’

Hoe breed is dat mandaat?
‘Als het team daar vindt dat er geld zit in reisverzekeringen of koffersets, in biokerosine of pakketreizen, dan mag dat. Ze hebben de totale vrijheid. Maar als ze slim zijn, zorgen ze natuurlijk wel dat hun activiteit aansluit bij onze huidige activa: de toegang tot negen miljoen passagiers per jaar bijvoorbeeld. Dat moet je zien te benutten. We hopen binnenkort onze eerste deelneming te kunnen doen.’

Dat Innovatielab lijkt me spannend: doorgaans zijn lang niet alle innovaties waaraan een bedrijf werkt succesvol. Het gaat bijvoorbeeld niet alleen om de innovatie, het moet ook op de juiste schaal toepasbaar zijn.
‘Dat klopt. Natuurlijk mag dat team fouten maken, daar leren we van. Als er van de tien innovaties twee succesvol zijn, ben ik tevreden. Met pinnen aan boord waren wij de eersten, dat is cool. Zulke successen vieren we ook. Het gaat erom onderscheidend vermogen te creëren in een markt met veel luchtvaartmaatschappijen die allemaal veel voor weinig bieden. Wij hebben als Transavia een duale positionering. We zijn een lowcost bedrijf, waarmee we precies tussen ultra low-cost bedrijven als Wizz Air en Ryanair en premiummaatschappijen zoals KLM in zitten. Dan moet je ergens in excelleren. Wij onderscheiden ons op service. Volgens het model van Porter kan dat niet: op de kosten sturen en jezelf tegelijk ergens in onderscheiden. Maar wij doen dat wel, en het werkt heel goed. Onze klanten herkennen ons als een vriendelijke maatschappij met zorg voor de passagiers, waarmee je voor een scherpe prijs kunt vliegen.’

Dat betekent wel dat u als bedrijf scherpe keuzes moet maken. Toch?
‘Absoluut. Ik zeg altijd: we leven hier in schaarste. De omzet is de afgelopen tijd redelijk hard gegroeid, dit jaar raken we bijna de 1 miljard euro aan. Dat is een behoorlijk bedrijf. Tegelijk willen we elk jaar de kostenindex onder de 100 hebben, met uitzondering van de brandstofkosten, want daar hebben we weinig grip op. Het lukt ons elk jaar. Het betekent dat ik op reis niet in dure hotels slaap of luxueus ga dineren. Dat ik gasten die hier langskomen een kop koffie aanbied die ik uit eigen zak betaal. En dáárom kun je bij ons voor zes tientjes naar Malaga vliegen. Ik heb dat de afgelopen jaren heel leerzaam gevonden: in een groeiende markt toch voortdurend op de kosten blijven letten.’

U werkte eerder in heel andere sectoren, onder meer in de media en telecom, waar u zich ook bezighield met digitalisering. Is er een industrie waarvan u zegt: daar zou ik mijn tanden nog wel eens in willen zetten?
‘Poeh, ik mag hopen dat elke sector digitalisering inmiddels omarmd heeft. Op termijn zou ik graag als ceo een keer een transformatie leiden. Ik blijf de mediasector interessant vinden: hoe kun je van klassieke printtitels online geldmachines maken? Die strijd is zeker niet gestreden. Ik zie ook ruimte in de reiswereld, telecom, consulting: wat dat betreft ben ik industrie- agnostisch. Ik werk bij bedrijven waarvan ik denk: ik kan ze een stapje verder helpen.’

Wat is voor u de afgelopen drie jaar bij Transavia de belangrijkste les geweest?
‘Los van het leren kennen van de luchtvaartsector, was dit mijn grootste les: culture eats strategy for breakfast. Je kunt nog zo’n mooi plan maken, de transformatie bedenken en uittekenen, daaronder zit nog altijd de bedrijfscultuur en het daadwerkelijk implementeren van de verandering. Als je daar niet aan de juiste knoppen draait, kom je nergens. Je kunt mensen op papier wel het vertrouwen geven, maar ze moeten het ook voelen. Het kost veel tijd om dat op een goede manier te doen. Ik kan morgen een strategie leveren en overmorgen een structuur, maar voordat de vernieuwing bij iedereen in de vezels zit... dat is ongelooflijk weerbarstige materie.’

Hoe ging u daarmee om?
‘Er heel veel energie insteken. Er wordt hier veel tijd besteed aan het individueel begeleiden van mensen. Aan training. We hebben allemaal de persoonlijkheidstests met kleuren gedaan, waarna we zijn gaan kijken hoe de teams het beste bij elkaar pasten. We houden sessies met peer groups. Er moet veel water door de Rijn voordat je echt van een succesvolle transformatie kunt spreken. Ik heb geleerd dat ik nog geduldiger moet zijn voordat ik een succesvolle transformatie probeer te oogsten. Voor iemand als ik, met een commercieel profiel, resultaatgericht, betekent dat soms even tot tien tellen. Je kent vast wel die beroemde cartoon van Fokke & Sukke: De cultuuromslag is donderdagmiddag om half vier. Zo werkt het in de praktijk natuurlijk niet.’

Dus die D-day die Transavia op 1 januari 2017 beleefde…
‘Die was alleen maar het begin, het moment waarop we de nieuwe structuur in gang zetten. Daarna begint het werk pas. Het kost bloed, zweet en tranen om het goed te krijgen. Er zijn geen perfecte oplossingen. Je werkt met mensen die hun eigen beslommeringen meebrengen, hun eigen gevoel van veiligheid of onveiligheid, hun eigen wensen, hun eigen interpretatie van wat ze te horen krijgen. Laat ik het zo samenvatten: 95 procent van het traject gaat goed, maar om die laatste 5 procent goed te krijgen, daarin zit de belangrijkste leercurve.’

Gepubliceerd in Management Scope 06 2019.