Corporate vrouwen over maatschappelijke verantwoordelijkheid

Drie vrouwen zijn beroepscommissaris na een bestuurlijke loopbaan, de rest is actief als bestuurder en combineert die hoofdfunctie met toezicht bij andere organisaties. Het gespreksthema vanavond is de board in relatie tot de maatschappij. Omdat dit artikel onder de Chatham House Rules wordt opgetekend, zijn citaten geanonimiseerd.
De druk op bedrijven om maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen, neemt toe. Allereerst omdat de burger dat verlangt: twee derde van de Nederlanders vindt dat bedrijven maatschappelijke doelen net zo belangrijk zouden moeten maken als het behalen van winst. Daarbij is de helft van mening dat het bedrijfsleven hierin nog tekortschiet, zo blijkt uit jaarlijks onderzoek van adviesbureau This is Why, dat sinds 2009 de maatschappelijke rol van bedrijven binnen de samenleving peilt. Burgers zijn zich tegelijkertijd minder verantwoordelijk gaan voelen. In 2011 voelde 73 procent zich nog in grote mate verantwoordelijk voor mens, maatschappij en milieu, in 2019 is dat gedaald tot 57 procent. Dat is begrijpelijk: ze kregen van de overheid veel op het bordje, zoals mantelzorg, verduurzaming van hun huis en een hogere pensioenleeftijd.
Die terugtrekkende beweging van de overheid heeft tot gevolg dat er meer verantwoordelijkheid van bedrijven verlangd wordt. Denk aan grote infrastructuurprojecten waarbij bouwbedrijven steeds vaker risico dragen, of de discussie over bestrijding van witwassen en terrorismefinanciering met een poortwachtersfunctie voor banken. ‘We leven in een complexe tijd,’ stelt Susi Zijderveld, tot 1 mei lid van de raad van bestuur (rvb) van de Nederlandse Spoorwegen (NS) in haar inleiding van de discussie. Zijderveld is gastvrouw van de bijeenkomst, samen met Brechje van der Velden, partner litigation en bestuursvoorzitter van de Amsterdamse vestiging van advocatenkantoor Allen & Overy. ‘Hoe acteer je als bestuurder of commissaris in een groter wordende wereld waarin het belang van waardecreatie toeneemt? Hoe blijf je in contact met je stakeholders in een tijd waarin de kloof tussen maatschappij en bedrijfsleven alleen maar groter is geworden?’
Tijdens het diner worden grote thema’s aangesneden: de topvrouwen zijn bevlogen, optimistisch en soms ook teleurgesteld – bijvoorbeeld over het verloop van de klimaatdiscussie.

Varen op het maatschappelijk kompas
Financieel gezond ondernemen en ook de juiste maatschappelijke afwegingen maken: dat is anno 2019 the way we do business. Veel bestuurders beseffen dat winst en maatschappelijke doelen op de lange termijn niet altijd meer op gespannen voet staan. Integendeel, aldus een commissaris: ‘Als je niet goed omgaat met duurzaamheid, schaadt dat uiteindelijk de onderneming: duurzaam ondernemen wordt steeds meer een hygiënefactor.’ Dezelfde commissaris ziet deze visie ook bij andere bedrijven terrein winnen. ‘Er is duidelijk een beweging gaande, steeds meer bedrijven durven te varen op hun maatschappelijke kompas. Een enkel bedrijf is bezig om bij besluitvorming standaard ook het maatschappelijk belang mee te laten wegen.’
Toch is er ook een commissaris die de aandacht voor de maatschappelijke bijdrage binnen organisaties nog minimaal vindt. ‘Ik voel me vaak de maatschappelijke commissaris die het thema ter sprake brengt.’ Natuurlijk schuurt het nog regelmatig. Tot waar ga je? Waar ligt de verantwoordelijkheid? ‘Binnen de raad van bestuur van de NS hebben we weleens besproken of we zouden moeten stoppen met de verkoop van vette happen en sigaretten in onze stationswinkels,’ aldus Zijderveld. ‘Maar dat dit toch wat paternalistisch zou overkomen, was een argument om het niet te doen.’
Volgens een bestuurder is er nog een reden om als onderneming serieus om te gaan met je maatschappelijke impact: het vasthouden van millennials. ‘Ook dat zijn stakeholders. Je zult fors moeten investeren in de maatschappelijke verantwoordelijkheid binnen je organisatie om toptalent binnen te halen en te houden.’

Weerbarstige werkelijkheid
De dagelijkse praktijk is weerbarstig. ‘Het kortetermijndenken zit nog te veel in ons systeem ingebakken,’ aldus een commissaris. ‘Zolang we bedrijven toestaan negatieve effecten af te wentelen op de samenleving, is het financieel interessanter om dat ook te blijven doen. De CO2-beprijzing is een stap in de goede richting. Het zou prachtig zijn als we op meer manieren het morele besef kunnen incorporeren.’
Binnen de raad van commissarissen (rvc) vormt het gebrek aan kennis soms een belemmering. De wil om bij te dragen aan maatschappelijke issues is er wel, maar commissarissen weten vaak te weinig over nieuwe maatschappelijke thema’s. ‘Ze weten veel over hun vakgebied, zijn zeer bevlogen, maar schieten soms in paniek bij ontwikkelingen als de energietransitie. Daar is nog veel winst te halen. Commissarissen moeten in deze tijd een maatschappelijke bril op kunnen zetten en een bepaald kennisniveau hebben over nieuwe maatschappelijke issues.’
Het is volgens deze commissaris ook belangrijk om nieuwe trends tijdig te signaleren. Welke problemen gaan in de toekomst een rol spelen? ‘Fijnstof in de luchtvaart is in Nederland nog geen issue, in andere landen wel. Maar ook artificial intelligence gaat uiteindelijk meespelen in onze bedrijfsvoering, daarom moeten we onze kennis nu al vergroten.’

Koudwatervrees
Sinds 2016 schrijft de herziene corporate governance code voor dat bedrijven zich zouden moeten laten leiden door langetermijnwaardecreatie. Dat betekent voor bestuurders en commissarissen dat zij goed moeten identificeren wat die aanbeveling voor hun specifieke bedrijf inhoudt. Wat is je deep purpose? Maar dat niet alleen: de rvb en de rvc moeten vooral ook goed communiceren naar hun interne en externe stakeholders wat zij onder waardecreatie verstaan. ‘Als we dat niet beter doen, blijft het een vaag begrip en draait het uiteindelijk om de winstcijfers,’ aldus een commissaris.
Maatschappelijke thema’s kunnen dan wel prominent op de boardroomagenda staan, uiteindelijk moeten die thema’s in de hele organisatie ‘tussen de oren zitten’. Daar wringt de schoen nog wel eens. Maatschappelijke issues worden vaak makkelijk bij het mvo-team neergelegd – maar dat is niet de oplossing. Die issues horen bij alle afdelingen. Een commissaris: ‘Het is lastig om de organisatie zo te bewegen dat deze issues bij iedereen bekend zijn.’
Een commissaris van een bedrijf waarin maatschappelijk verantwoord gedrag al breder binnen de organisatie is doorgedrongen, deelt dat het helpt om met elkaar in discussie te gaan. ‘Ga samen na welke bijdrage de organisatie levert aan de maatschappij, maar ook hoe het beter zou kunnen. Als je dat regelmatig doet en ook nog probeert te meten, heeft dat een disciplinerende werking. Dan gaat er ook echt iets gebeuren.’ Volgens een commissaris zijn er inmiddels al heel veel bedrijven die deep purpose-gedreven zijn en duurzaamheid in hun strategie hebben opgenomen. ‘Maar is het maatschappelijk denken en handelen dan ook echt doorvertaald binnen de afdelingen van het bedrijf? Wordt er op aangestuurd via KPI’s van het topmanagement? Veel organisaties hebben op dat vlak koudwatervrees.’

Meten van maatschappelijke impact
De huidige tijd is dermate complex dat langetermijnwaardecreatie voor individuele bedrijven niet volstaat. Bestuurders zullen nog een stapje verder moeten gaan. Veel bedrijven beseffen dat sommige maatschappelijke vraagstukken te groot zijn om deze alleen aan te pakken. ‘We zullen vaker samen moeten optrekken om spannende uitdagingen, zoals de energietransitie, aan te gaan. Veel stakeholders worstelen hoe zij hiermee om moeten gaan. Partijen uit de private, publieke en wetenschappelijke wereld moeten elkaar hierin vinden. Elke organisatie moet zijn rol vinden en bedenken welke bijdrage kan worden geleverd.’
De vraag is hoe je maatschappelijke impact kwantificeert. Anders dan de financiële winst, laat de maatschappelijke winst zich minder makkelijk meten. Een commissaris van een bedrijf dat duurzaamheid in de nabije toekomst nadrukkelijker wil laten meewegen bij beslissingen, zegt houvast te hebben aan de sustainable development goals (SDG’s) van de Verenigde Naties. ‘Die doelen maken naar alle stakeholders concreet hoe een betere wereld eruit zou moeten zien. Elke organisatie kan ermee aan de slag en de doelen vormen een gemeenschappelijke basis. Het is bovendien prettig dat SDG’s verder reiken dan alleen de energietransitie. Duurzaamheid behelst veel meer thema’s, zoals bijvoorbeeld ook healthy aging, diversiteit, arbeidsomstandigheden en goed bestuur. In de SDG’s zijn 19 thema’s omschreven.’
Bedrijven moeten hun scores met betrekking tot maatschappelijke impact wel goed kunnen onderbouwen. In sommige jaarverslagen staan mooie pictogrammen, maar deze zijn niet altijd te verifiëren. Het mag geen windowdressing zijn, vindt de tafel. Er ligt voor accountants een belangrijke rol om maatschappelijke impact meetbaar te maken. Het kan ook anders. Zo vertelt een commissaris dat haar bedrijf werkt met stakeholderpanels. ‘De deelnemers wordt nadrukkelijk gevraagd of zij maatschappelijke vraagstukken kunnen benoemen die niet goed gaan binnen het bedrijf. In een volgend jaarverslag wordt opnieuw stilgestaan bij die zwakke plekken.’

Op de zeepkist
Durven bestuurders en commissarissen zich te mengen in maatschappelijke discussies en de media op te zoeken? Ga je op de zeepkist staan of houd je je stil, vraagt gastvrouw Zijderveld aan de tafelgenoten. Een aantal genodigden is terughoudend: complexe vraagstukken komen niet altijd goed over. Een bestuurder: ‘Soms komt goede publiciteit als een boemerang terug en keert zich tegen je.’ Toch is het voor leiders juist in deze tijd wel heel goed zich uit te spreken, is ook een veelgehoorde mening. Een bestuurder: ‘Zolang je dicht bij je core business blijft en je uitspreekt over wat jouw stakeholders vinden, is er niets aan de hand. Hoe vaak horen we niet van de communicatieadviseur dat het beter is op onze handen te zitten?’
Vrouwen hebben vaak meer lef dan mannen. ‘Het zijn vaker vrouwelijke bestuurders en commissarissen die uitleg willen geven over de bedrijfsstrategie.’
Een commissaris heeft goede ervaringen met het benoemen van maatschappelijke uitdagingen in het jaarverslag. ‘Als je als bedrijf aan ziet komen dat er een maatschappelijk probleem zal ontstaan, dan is het zinvol dat te benoemen. Dat gaat een keer een thema worden in de publieke opinie, dus dan kun je daar maar beter al eerder aandacht aan hebben besteed.’ Dat leidde bij het betreffende bedrijf weliswaar tot lange discussies in de rvc: er heerste angst dat de media er verkeerd mee om zouden gaan. Bestuurders mogen, volgens dezelfde commissaris, in hun jaarverslag ook best aan zelfreflectie doen. ‘Wees transparant over wat er niet goed ging. We mogen best fouten maken.’

Weten wat er leeft
Hoe houd je als bestuurder of commissaris feeling met de samenleving, hoe weet je wat er leeft? ‘Er wordt gezegd dat de NS middenin de maatschappij staat. Maar dat is niet waar, er is een grote groep mensen die een treinreis niet kan betalen.’
Alle genodigden doen hun best om contact te houden met alle lagen in de maatschappij. Bij het ene bedrijf worden straatinterviews gehouden, bij andere bedrijven draaien bestuurders en commissarissen weleens mee als stagiair of luisteren ze mee bij de klantenservice. ‘Het is moeilijk om goed te peilen wat er leeft,’ vindt een bestuurder. ‘De duurzame koers die veel grote bedrijven varen, is gebaseerd op eenzijdige input. Als we het hebben over het klimaat, dan praten we vaak met gelijkgestemden. Maar neem kleinere ondernemers: zij willen vooral een gezonde boterham kunnen blijven verdienen. Voor burgers geldt hetzelfde: de politiek stelt dat elk huishouden wel even 10.000 euro leent om het huis te verduurzamen. Dat is veel te makkelijk. Voor heel veel burgers is het een ver-van-hun-bed-show. De hele transitie moet voor hen echt eenvoudiger worden.’
Een commissaris vindt het wat ver gaan om alle lagen van de samenleving te bedienen. ‘We betalen ook belasting, waarmee mensen aan de onderkant van de samenleving worden geholpen. Beperk je maar tot je eigen business. Houd contact met het eigen netwerk.’

Kloof tussen maatschappij en politiek
Er bestaat een kloof tussen maatschappij en politiek, getuige onder meer de beweging van de gele hesjes. Het populisme viert hoogtij. Heeft het bedrijfsleven een taak om deze kloof te verkleinen? Dat wil gastvrouw Van der Velden weten. Een commissaris vindt van wel. ‘We moeten nog veel zichtbaarder discussies durven voeren over maatschappelijke thema’s. Ook moeten we duidelijk maken wat je als bedrijf doet aan circulariteit. De energietransitie raakt heel veel stakeholders. De kosten mogen echter niet terecht komen bij huishoudens die het niet kunnen betalen,’ stelt een topvrouw die zich zichtbaar opwindt over dit thema.
De bevlogenheid van de vrouwelijke bestuurders en commissarissen is onmiskenbaar. Het is duidelijk dat zij met vergelijkbare positieve energie regelmatig de maatschappelijke discussie in de boardroom aanzwengelen. Zoals een van hen zegt: ‘Uiteindelijk gaat het de goede kant op met de BV Nederland, maar het mag best een beetje sneller.’ Na een constructieve sessie valt nog een aardige suggestie: of voor de volgende rondetafeldiscussie van corporate vrouwen ook premier Mark Rutte kan worden uitgenodigd.

Gepubliceerd in Management Scope 06 2019.