Joost Farwerck (KPN): 'Positieve impact is geen soft thema'

Joost Farwerck (KPN): 'Positieve impact is geen soft thema'

04-09-2019 | Interviewer: Sander van Ginkel | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Gregor Servais

Als aanbieder van vitale infrastructuur neemt telecombedrijf KPN zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid. Intrinsieke motivatie en de dringende roep van de buitenwereld versterken elkaar hierin. Coo en bestuurder Joost Farwerck fungeert als verbindingsofficier tussen KPN en de vele stakeholders. ‘Als er iets speelt in de telecomsector, worden wij als eerste ter verantwoording geroepen.’


De Link. Zo luidt de naam van het hoofdkantoor van KPN op de Rotterdamse Kop van Zuid. Een verwijzing naar de kernactiviteit van het telecombedrijf: mensen verbinden. Niet alleen in technologische zin, maar ook maatschappelijk. Het bedrijf wil niet de rug naar de samenleving keren, maar er middenin staan. KPN heeft de stakeholders letterlijk in huis gehaald, door een vestiging van de laagdrempelige horecaformule Happy Italy in het hoofdkantoor op te nemen. Ook de omgeving doet mee aan de symboliek: met de Erasmusbrug als buurman en met van de bovenste etages een schitterend uitzicht op de historische spoorwegbrug De Hef, is er sprake van een mooie link tussen oude en nieuwe infrastructuur en bedrijvigheid. De geschiedenis van het huidige KPN mag dan ruim 135 jaar teruggaan, de locatie – Manhattan aan de Maas – en de investeringen in het Internet of Things (IOT) hebben het bedrijf de 21e eeuw in geloodst. 



Linking pin
Traditioneel zijn coo’s verantwoordelijk voor het primaire proces en daarmee intern gericht. Coo Joost Farwerck daarentegen – u voelt hem al aankomen – is ook nadrukkelijk extern gericht. Hij draagt niet alleen businessverantwoordelijkheid, maar functioneert als linking pin tussen KPN en de vele stakeholders. Het managen daarvan is net zo belangrijk geworden voor de ondernemingsprestaties als het figuurlijke aandraaien van de bouten en moeren in de organisatie. Binnen is buiten geworden en andersom. KPN scoort dan ook hoog op de relatie met de buitenwereld: één van de vijf pijlers van de Management Scope Corporate Impact Index, de ranglijst van bedrijven die zich maatschappelijk verantwoord opstellen. Ook op de andere vier pijlers (goed bestuur, duurzaamheid, financiële gezondheid en goed werkgeverschap) laat het bedrijf een consistente goede score zien. Daarmee bekleedt KPN de vierde plaats in de ranking (zie ook onze Impact Index 2019).

Maatschappelijke positie
Aan de basis van die positie ligt een sterk bewustzijn van de maatschappelijke impact, als grote werkgever en aanbieder van vitale infrastructuur. Juist vanwege die rol is de maatschappelijke en politieke gevoeligheid groot, zoals onder andere blijkt uit de discussie over de rol van Chinese leveranciers bij de aanleg van de kernsystemen van het toekomstige 5G-netwerk. In politiek Den Haag maakt men zich hierover zorgen. KPN neemt dit mee in het design van het nieuwe mobiele netwerk. KPN heeft grote duurzaamheidsambities: het concern gebruikt 100 procent groene energie en opereert sinds 2015 klimaatneutraal. Vanaf 2025 wil het bedrijf nagenoeg circulair zijn en mogen nieuwe bedrijfsauto’s geen CO2 meer uitstoten en in 2040 moet de CO2-uitstoot met de helft (ten opzichte van 2010) gereduceerd zijn binnen de hele keten. Uitdagend, want KPN moet zich tegelijkertijd staande houden in een zeer concurrerende markt, waarin omzetten teruglopen, fors in de kosten gesneden moet worden en de investeringen hoog zijn.

Waarom is sturen op maatschappelijke impact belangrijk voor KPN?
‘KPN is sterk geworteld in de Nederlandse cultuur en samenleving. We hebben een lange historie als aanbieder van vitale infrastructuur. Daarbij past dat je je maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt. We vinden het belangrijk om meer te doen dan alleen geld verdienen. We willen ook ons steentje bijdragen aan de ontwikkeling van Nederland. Zo investeren we elk jaar meer dan een miljard in de Nederlandse telecominfrastructuur. We kiezen dus bewust voor een verantwoorde opstelling, maar de buitenwereld vráágt dat ook van ons. Als er iets speelt bij KPN kan heel Nederland daar last van hebben, zoals recent bleek tijdens de telefonieverstoring waardoor ook noodnummer 112 uitviel. In zo’n geval worden wij vanzelfsprekend ter verantwoording geroepen, want deze dienst moet het altijd doen. Maar ook als het gaat om snel internet in buitengebieden: hoe zorg je dat mensen die veraf wonen ook toegang hebben tot de digitale wereld via snel internet?’

Wat is het dilemma daarbij?
‘Het aanleggen van glasvezelkabel in rurale gebieden gaat langzamer en is erg kapitaalintensief. Dat is voor ons dus een uitdaging, want we willen in 3 jaar minimaal 1 miljoen extra huishoudens aansluiten bovenop de 2,3 miljoen huishoudens die we al op glasvezel hebben aangesloten. Aan de andere kant: al onze klanten moeten goed geholpen worden, of ze nu in het centrum van Amsterdam wonen of meer afgelegen. Daarom proberen we technische oplossingen te vinden om ook lastige locaties goed aangesloten te krijgen, zoals een combinatie van mobiel en vast internet in één modem. Uit een test bij een paar duizend huishoudens bleek dat echt te leiden tot een enorme verbetering. Dus nu kunnen we iedereen in de buitengebieden een veel betere breedbandervaring geven. We investeren ook in smart life: technologie waarmee mensen hun huis kunnen beveiligen en oplossingen waardoor ouderen bijvoorbeeld langer thuis kunnen blijven wonen.’

Maar dat is natuurlijk ook goed voor de business. Biedt sturen op maatschappelijke impact ook zakelijke kansen?
‘Het realiseren van positieve maatschappelijke impact is volledig geïntegreerd in onze strategie. Het is geen soft thema, maar een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie. KPN positioneert zich als de kwalitatief meest veilige en betrouwbare provider. Daarom nemen we soms investeringsbeslissingen die concurrenten niet nemen, qua netwerk, security en duurzaamheid. We benaderen klanten niet met: retteketet, een goedkoop pakket. We bieden een totaalbeleving, waarbij we producten voor mobiele en vaste telefonie, tv en internet bundelen. Daarbij passen ook activiteiten op het gebied van persoonlijke veiligheid en zorg.’

Wat vinden aandeelhouders van die brede waardecreatie? Ligt daar een spanningsveld?
‘We zoeken naar aandeelhouders die voor de lange termijn investeren en op kwaliteit gericht zijn. Die vinden maatschappelijke impact juist een belangrijk thema. Op de aandeelhoudersvergadering word ik zwaar ondervraagd over onze duurzaamheidsdoelstellingen. Dit neemt niet weg dat er geïnvesteerd wordt om rendement te behalen, daarom moet je als concern altijd de balans weten te vinden: zowel je financiële als je maatschappelijke doelstellingen goed benoemen. Het ene mag niet ten koste gaan van het andere. We moeten het hele verhaal vertellen.’

KPN heeft te maken met een dalende omzet. Wordt het mandaat van aandeelhouders voor een duurzame koers kleiner, als ze zich zorgen maken over hun rendement?
‘Duurzaamheid en rendement hoeven elkaar niet te bijten, integendeel: ze versterken elkaar. We hebben ons duurzaamheidsbeleid gekoppeld aan het versimpelen van onze organisatie en dat heeft juist geleid tot kostenbesparingen. We hebben dankzij de versimpeling van ons bedrijf veel minder technische centrales nodig. Daardoor hebben we minder hardware nodig en consumeren we minder stroom – en wat we aan stroom verbruiken, is sinds 2015 bovendien 100 procent groen. Op die manier hebben we ons energieverbruik fors kunnen terugbrengen. Verder halen we alle hardware die terugkomt uit elkaar voor hergebruik. We hoeven naar minder centrales toe voor onderhoud, dus het leidt ook tot minder CO2-uitstoot. Het versimpelen van de organisatie draagt dus bij aan verduurzaming en tegelijkertijd verlagen we de kosten. Het is een vliegwiel.’

Hoe krijg je je leveranciers mee om ook de keten te verduurzamen?
‘Al onze internationale leveranciers moeten een convenant ondertekenen waarin ze verklaren mee te gaan in onze ambitie om energieverbruik te reduceren en circulair te acteren, maar ook dat een minimumloon wordt betaald of een loon dat de basisbehoeften afdekt. Zo niet, dan gaan we niet meer met ze in zee. We hebben inmiddels met 75 procent van onze leveranciers zo’n convenant gesloten.’

Waar liggen bij supplier sustainability de belangrijkste uitdagingen?
‘In ons eigen domein, bij het bouwen van netwerken, hebben we zelf de regie in handen en kunnen we zelf keuzes maken. Een grotere uitdaging ligt bij de mobiele telefoons. Die zijn ook niet van ons, maar worden door de klant gekozen en gekocht. Voor de productie van mobieltjes zijn schaarse mineralen en ertsen nodig, dus hergebruik is belangrijk. Maar daarvoor zijn we afhankelijk van de grote fabrikanten zoals Apple en Samsung. Hiervoor werken we samen met grote internationale telecomspelers. Ook hebben we nu een actie opgezet waarbij klanten een oude smartphone kunnen inleveren. Wie dat doet, krijgt geld terug. Wij zorgen vervolgens voor het retourneren naar de fabrikant voor hergebruik, ook als die telefoon niet bij KPN is gekocht. Maar het blijft lastig, want veel mensen laten hun oude mobieltjes liever thuis in een laatje liggen, als reserve of om nostalgische redenen. Het is dus een uitdaging om ze terug te krijgen.’

Rond netwerkleverancier Huawei speelde een andere discussie: de angst voor Chinese spionage. Wat zijn uw afwegingen geweest?
‘We stellen aan al onze leveranciers, of ze nu uit China, Europa of Amerika komen, hoge eisen op het gebied van security, dat beleid hebben we recent nog verder aangescherpt. Dat geldt dus ook voor Huawei. Er is veel te doen over de inzet van Chinese apparatuur voor de toekomstige 5G-netwerken omdat die de vierde industriële revolutie – waarbij het gaat om realtime Internet of Things, Artificial Intelligence en het verwerken en gebruiken van data – mogelijk maken. Er is hierover op mondiaal niveau politieke onrust en die moeten wij meenemen in de besluitvorming. Uiteindelijk hebben we besloten om voor de toekomstige kritieke kernsystemen met westerse partijen in zee te gaan en apparatuur van Huawei in te zetten voor het radio- en antennenetwerk, aan de randen van het netwerk. Wanneer je wordt geconfronteerd met zulke grote belangen en tegelijk ook verder moet in je operaties, kun je niet over één nacht ijs gaan. Dat hebben we ook niet gedaan, maar we hebben dat besluit wel genomen. We zijn ons bewust dat we daarmee vooruitlopen op de politieke besluitvorming in Nederland en Europa. Hopelijk zal die besluitvorming binnenkort worden afgerond. Wij zullen dan opnieuw kijken hoe we aan eventuele nieuwe voorschriften gaan voldoen.’

Waar liggen voor KPN op het gebied van diversiteit de belangrijkste uitdagingen?
‘Als je ons jaarverslag openslaat, zie je daar foto’s van drie heren in de board. Dan kun je zeggen: wat een vrouwonvriendelijk bedrijf. Als je iets beter kijkt, zie je dat KPN wel degelijk vrouwen in de top heeft. In ons executive committee en de raad van commissarissen samen hebben we nu ongeveer 22 procent vrouwen en datzelfde geldt voor het hele bedrijf. Dat is nog niet goed genoeg, want ons target is 30 procent. Bij elke benoeming moet er een vrouwelijke kandidaat op de shortlist staan. Zo kun je een goede afweging maken en bewust kiezen voor een vrouw als het evenwicht verstoord is. Als je naar het hele bedrijf kijkt, vormt ons personeelsbestand een redelijke afspiegeling van de samenleving. Weliswaar hebben we maar drie vrouwen in onze monteursvloot, maar het is als technisch bedrijf uitdagend om dat te veranderen. Bij onze servicedesk zie je juist veel vrouwen. We hebben ook mensen met een andere etnische achtergrond in ons bedrijf. Zelf heb ik voor mijn teams altijd gezocht naar mensen met een andere achtergrond en naar tegenpolen, nooit naar vriendjes of mensen die op mij leken. Teams functioneren het best als je elkaar aanvult en uitdaagt, niet als je elkaar gaat zitten napraten.’

Er loopt momenteel een reorganisatie bij KPN. Ook zal robotisering in de toekomst tot minder en andere werkgelegenheid leiden. Hoe gaat het concern daar als werkgever mee om?
‘We sturen sterk op simplificering van ons bedrijf en op de voortschrijdende digitalisering. Dat betekent dat we met minder mensen de toekomst zullen ingaan. Als werkgever stimuleren we onze mensen om zich permanent te ontwikkelen en niet pas als hun baan overbodig dreigt te worden. Zo hebben we het programma Go Go Go geïntroduceerd, waarin medewerkers de vrijdag kunnen besteden aan hun eigen ontwikkeling. Verder kijken we hoe we mensen opnieuw kunnen inzetten, want we hebben ook vacatures. Daarbij kijken we niet alleen binnen, maar ook buiten KPN. Zo zijn we met andere bedrijven en de overheid aan het kijken hoe je mensen naar banen in andere organisaties kunt begeleiden. Defensie heeft bijvoorbeeld veel mensen nodig, ook in kantoorbanen. Zij zouden medewerkers van ons goed kunnen gebruiken. Reorganiseren in Nederland is duur, vanwege de kosten van het sociaal plan. Als je dat geld gebruikt om mensen op te leiden en aan een andere baan te helpen, of door de ontvangende partij financiering te geven, dan creëer je een positief model. Maar het is ook complex en omgeven door veel taboes. Pats boem in één keer Nederlandse werknemers laten rouleren lukt niet. Je moet dus klein beginnen en het steeds groter maken. Als het lukt om 100 van onze medewerkers een stap naar Defensie te laten zetten, met een aanmoediging van onze kant, dan heb je een mooie showcase.’

Het beloningsbeleid voor de KPN-top wordt steeds meer gekoppeld aan niet-financiële criteria. Wat is de achterliggende gedachte?
‘Het klassieke model waarin je alleen wordt afgerekend op financiële doelstellingen is een onvoldoende stimulans voor goed bestuur. Onze raad van commissarissen heeft daarom niet-financiële targets bepaald voor ons als raad van bestuur en op onze beurt hanteren wij die voor de organisatie. Daarmee willen we laten zien dat we maatschappelijke doelstellingen niet alleen in woorden belijden, maar ook in onze daden laten terugkomen. Duurzaamheid en reputatie spelen hierbij een rol en belangrijk daarbij is de net promotor score: hoe waarderen klanten ons? Die waardering weegt zwaar mee in onze beloning. Zes tot zeven jaar geleden was het niet de vraag wanneer, maar hoe vaak wij en andere telecomaanbieders in consumentenprogramma’s als Kassa en Radar kwamen, vanwege een slechte klantenservice. Sindsdien hebben wij die negatieve net promotor score van -17 omgebogen naar +17. Natuurlijk willen aandeelhouders ook een goede financiële ontwikkeling en dividend zien, maar we hebben geleerd dat het hebben van tevreden klanten ook waarde creëert. Er is een tijd geweest dat KPN keiharde financiële targets heilig had verklaard en andere thema’s onvoldoende voor het voetlicht kwamen. Nu nemen we andersoortige besluiten. Als een voorstel goed is voor nog meer tevreden klanten, maar je weet niet of je er op korte termijn meer geld mee gaat verdienen, zeggen we toch: dit gaan we doen.’

Hoe belangrijk is het realiseren van positieve maatschappelijke impact voor u persoonlijk?
‘Het moet goed voelen. Ik werk al heel lang bij KPN. Als ik vroeger het voetbalveld op liep om naar mijn zoontje te kijken, kreeg ik altijd wel een klacht over KPN voor mijn kiezen. Tegenwoordig hoor ik vooral positieve verhalen, dus dan denk ik: we zijn aardig op weg. Je moet iedereen kunnen uitleggen wat je aan het doen bent, of het nou gaat om de klant, de overheid of je moeder. Het gaat dus ook om hoe jij als bestuurder in de wedstrijd zit. Ik zou ook niet bij een bedrijf willen werken dat zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid niet neemt. Een project van KPN dat heel dichtbij komt, is het Mooiste Contact Fonds, waarin we technologie inzetten om oudere, eenzame en zieke mensen in sociaal opzicht met elkaar te verbinden. Een van de initiatieven is KlasseContact voor langdurig zieke kinderen: via onze apparatuur kunnen ze thuis of in het ziekenhuis op afstand alles volgen wat er in hun klas gebeurt. Zo kunnen ze niet alleen deelnemen aan de les, maar blijven ze ook in contact met hun klasgenoten. We hebben nu meer dan 1.300 kinderen aangesloten. Ik ben er zelf een paar keer bij geweest en het is elke keer weer een emotioneel moment. Als er via webcams contact gelegd wordt met een ziek klasgenootje, gebeurt er echt wat met zo’n klas, met het zieke kind en met zijn of haar ouders. En ook met mij. Zo’n moment grijpt je aan en dan is alles ineens heel relatief.’

Gepubliceerd in Management Scope 07 2019.  

Joost  Farwerck

Geïnterviewd: Joost Farwerck

  • > CEO   KPN
  • > Lid Bestuur   VNO-NCW

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Rigaud10v.jpg

Olivier Rigaud (Corbion) spaart bij verduurzaming geen heilige huisjes

De nieuwe Corbion-ceo Olivier Rigaud presenteert begin volgend jaar zijn visie, en licht in Management Scope alvast een tip van de sluier op. Duurzaamheid speelt een grote rol: ‘Op sommige terreinen zullen we straks niet meer actief zijn. We houden alles tegen het licht.’

lees artikel
magazines_artikelen/smart-cities09v.jpg

Deze bestuurders werken stap voor stap naar smart cities

Het digitaliseren van een stad is een integraal vraagstuk en een stad kan pas succesvol smart worden als relevante partijen hun krachten bundelen in een ecosysteem. De experts aan onze rondetafel weten als geen ander dat er vele hobbels te nemen zijn: ‘Hoe zorg je voor een open platform dat veilig is? Hoe zorg je ervoor dat de data blijven toebehoren aan degene die de verantwoordelijkheid heeft?’

lees artikel
magazines_artikelen/Kolkman09v.jpg

Rob Kolkman is bij zijn onboarding diep de organisatie ingegaan

Rob Kolkman houdt zich als ceo van Sanoma Media Netherlands sinds begin 2019 bezig met de transitie van print naar online, het gebruik van data in de uitgeefstrategie en het realiseren van groei. Zijn glasheldere advies voor andere onboarders: ‘Duidelijk zijn over je strategie voorkomt onrust. Wordt het een big bang of continueer je, zoals ik, een bestaande koers waarin je nieuwe accenten legt?’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook