TomTom-ceo Harold Goddijn voorziet dat de auto-industrie geheel op z'n kop komt te staan

In dit disruptieve klimaat is TomTom alweer meer dan 25 jaar actief. Het concern maakt met succes de omslag van producent van de bekende navigatiekastjes naar leverancier van locatietechnologie. TomTom verkocht in januari zijn Telematics-divisie aan de Japanse bandenfabrikant Bridgestone. Het goed renderende Telematics ontwikkelt software waarmee TomTom-klanten hun autovloot efficiënter kunnen gebruiken. Met de verkoop, die TomTom 910 miljoen euro opleverde, verliest het bedrijf circa een vijfde van zijn omzet. De verkoop geeft TomTom een duidelijker profiel en draagt volgens ceo Harold Goddijn bij aan de strategische wendbaarheid van het concern. Bovendien past het in TomToms streven zich nog meer toe te leggen op locatietechnologie die het maakt voor een aantal autoproducenten, softwareontwikkelaars en ook Apple. Slim, want deze zeer gedetailleerde high definition-kaarten (HD), die continu live kunnen worden bijgewerkt, kunnen een cruciale rol spelen in de ontwikkeling van zelfrijdende auto’s. Meerdere partijen, waaronder Google en Uber, azen op deze interessante groeimarkt.

Welke factoren veranderen de auto-industrie?
‘Dat is erg lastig aan te geven. We weten allemaal dat er enorm veel binnen onze sector gaat veranderen, maar we weten absoluut niet hoe snel dat zal gaan, en welke rol software en diensten daarbij gaan spelen. We weten wél welke factoren die veranderingen zullen aanjagen. Ten eerste de demografie: steeds meer jongeren geven minder om een auto. Ze willen niet meer sparen voor een auto of daar een langlopende lening voor aangaan, ze pakken sneller het openbaar vervoer of maken alleen maar kort gebruik van een deelauto. Toen ik jong was, gold de aanschaf van je eerste auto echt als een soort bevrijding, dan werd de wereld opeens groter, want je kon makkelijker andere mensen ontmoeten. Die tijd is echt voorbij.
De tweede factor is elektrificatie. Dat zal kansen geven aan nieuwe toetreders, want de productie van een elektrische auto is niet te vergelijken met die van de traditionele auto met een benzinemotor. En als derde factor noem ik de zelfrijdende auto. Het zal nog lange tijd duren voor er auto’s op de markt komen zonder stuur of rempedaal, maar die omslag is nu al bezig. Er zijn nu al deels autonome auto’s met onze kaarten op de weg en uiteindelijk zal deze transitie de auto-industrie volledig op zijn kop zetten.’

Hoeveel jaar moeten we nog wachten op de doorbraak van de zelfrijdende auto?
‘De verwachtingen daarover lopen steeds meer uiteen. Veel mensen die roepen dat die auto er snel gaat komen, hebben geen idee van de technische complexiteit. Natuurlijk heb je nu al zelfrijdende auto’s, uitgerust met grote sensoren, maar de kostprijs daarvan is ten minste anderhalve ton en er moet nog steeds een bestuurder meerijden die verantwoordelijk is voor de veiligheid. Dat is dus te duur om succesvol op grote schaal te introduceren. Autofabrikanten zullen een ander pad moeten bewandelen, dat van geleidelijke verbeteringen. Ik denk dat we nog zeker tien jaar moeten wachten op de doorbraak van de zelfrijdende auto.’

Traditionele partijen, zoals de original equipment manufacturers (OEM’s), hebben straks niets meer aan hun merkpositie en vaardigheden. Er ontstaat een ander spel in de keten. Wie gaat welke rollen claimen?
‘Ik zie dat de auto-industrie de punten waar ze altijd de controle over had, zoals de verbrandingsmotor, gaat verliezen. De toetredingsdrempel voor elektrische auto’s is lager. Op het gebied van de software is niet duidelijk hoe die zich gaat ontwikkelen en wie wat gaat doen. Kunnen bestaande spelers aanhaken? Of komt dat bij de big tech-bedrijven terecht? Kortom, voor de traditionele autofabrikanten gaat er enorm veel veranderen in de waardeketen. Vroeger waren de werelden van automotive, consumentenelektronica en fabricage strikt gescheiden, nu vindt er verwatering plaats waarbij hard- en software gekoppeld worden. In de ontwikkeling van consumentenelektronica zien we al jaren een enorme versnelling in productiecycli, dat is voor traditionele autofabrikanten ook enorm wennen.’

Toetreding van nieuwe spelers wordt makkelijker?
‘Zeker. Je gaat partneren in een ecosysteem, zodat je alle noodzakelijke componenten van een auto bijeenbrengt en naar de markt brengt – waarbij kapitaal uiteraard een doorslaggevende rol speelt. De kunst is om een auto te maken die inspeelt op wat consumenten willen en gewend zijn. Als je in een BMW gaat zitten, lijkt het of je in een cockpit van een gevechtsvliegtuig zit met allerlei knoppen. Dat heeft BMW, met zijn slogan Freude am Fahren, knap neergezet.
Daartegenover zie je nieuwe auto’s, Tesla voorop, die heel minimalistisch zijn ingericht omdat alles met software wordt geregeld. Tesla heeft gekozen voor tablet-achtige oplossingen. Dat is heel slim, want dat sluit perfect aan bij wat mensen gewend zijn in hun digitale leven. Als zo’n Tesla-achtige ervaring het nieuwe normaal gaat worden, moeten traditionele autofabrikanten zich afvragen of ze daarin meegaan of zich blijven concentreren op bekende parameters als betrouwbaarheid en lifestyle.’

Wat betekenen al deze veranderingen voor de strategische positie en keuzes van TomTom?
‘Dat wij duidelijk hebben ingezet op locatietechnologie. Daarmee richten we ons niet alleen op autofabrikanten, maar ook op softwareontwikkelaars. Daarbij spelen we op twee niveaus: aan de ene kant maken we de meer traditionele, infotainment- achtige systemen, aan de andere kant de kaarten voor de zelfrijdende auto. Met dat laatste zijn we al jaren geleden begonnen, in nauwe samenwerking met een aantal autofabrikanten.
We naderen nu de fase dat deze technologie echt naar de markt gaat. Over hoe dat gaat lopen kan ik nog niet zoveel zeggen, of over wie de winnaars en verliezers zullen zijn. Maar met deze productkeuze, binnen deze groeimarkt, is onze uitgangspositie heel goed. We zijn goed uit de startblokken gekomen en lopen inmiddels voorop met de HD-kaarten. Het mooie daarvan is dat we dan al snel meer volume kunnen draaien, wat de kans vergroot dat je als winnaar deze markt gaat leiden. Dat hebben we eerder meegemaakt met verkeerstechnologie, waar we een jaar of 12 geleden mee zijn begonnen. Dat kostte ons destijds veel tijd en energie, maar daar hebben we in Europa een marktaandeel in veroverd van uiteindelijk 80 procent. Dus dat loont wel.’

Hoe overtuigt u dan de klant en vervolgens de aandeelhouders?
‘Onze klanten zijn in toenemende mate softwareontwikkelaars, dus niet meer de eindgebruiker. Klanten moeten ons vertrouwen, want als ze voor ons kiezen, zitten ze daar voor een periode van vijf tot tien jaar aan vast. Wij overtuigen door te laten zien dat wij een betrouwbare partner zijn. Wat daarbij helpt, is ons goede trackrecord over de afgelopen jaren. Het is nu nog erg moeilijk om ons marktpotentieel concreet te vertalen naar cashflow en marktaandeel, maar dat is wel wat analisten en aandeelhouders willen horen. Afijn, dat hoort er nou eenmaal bij als je beursgenoteerd bent, voor dat leven hebben we zelf gekozen.’

U kunt technologische concepten alleen ontwikkelen, maar ook in partnerships. Zo is Microsoft zowel klant als partner – denk aan uw levering van locatiedata aan Microsofts Azure-cloudplatform. Hoe bepaal je wanneer het verstandiger is te partneren?
‘Dat is erg afhankelijk van de casus, daar kun je geen algemene regels voor geven. Het kan slim zijn om technologie niet zelf te ontwikkelen, maar in te kopen of te partneren met iemand die die technologie al heeft. Auto’s zullen steeds meer verbonden worden met de cloud, maar het zou onzin zijn als wij zelf cloudtechnologie zouden gaan bouwen. Dus daarvoor gaan we dan op zoek naar een partner. Maar er zijn ook andere redenen denkbaar om een alliantie aan te gaan. Zo kun je er makkelijker je schaalbaarheid mee vergroten.’

De traditionele spelers zullen deze nieuwe vormen van samenwerking moeten leren?
‘Ja, dat is wel een kunst op zich, met name op het gebied van softwareontwikkeling. Kijk, de auto-industrie heeft in de afgelopen decennia grote successen geboekt. Auto’s zijn steeds beter geworden, betrouwbaarder en tegelijk goedkoper. Ze vergen minder onderhoud en benzine. De waardeketens zijn steeds efficiënter geworden. Bovendien konden autofabrikanten profiteren van dual sourcing: werkte de ene toeleverancier niet mee met de prijs of de gewenste kwaliteit van een bepaald onderdeel, dan ging je gewoon naar een ander.
Binnen zo’n goed functionerend systeem houdt iedereen elkaar in balans. Maar met software werkt dat anders. Daarmee kun je niet zo makkelijk dual sourcen. Als je nu software inkoopt en die in de auto monteert, is die over een paar maanden, bij aflevering, alweer verouderd. De auto-industrie moet met software omgaan zoals bijvoorbeeld gebeurt in de telecomindustrie. Als consument krijg je om de paar weken nieuwe beveiligingsupdates, updates van je applicaties, integratie van user feedback. Die software wordt steeds beter en volwassener. Dat is kortom een heel efficiënte manier om software te bouwen en te verbeteren.’

Het is inderdaad heel bijzonder dat je, als je een nieuwe auto hebt gekocht, binnen een jaar met verouderde navigatiesoftware zit, waarvoor je geen update krijgt…
‘U hebt gelijk, dat is ook niet makkelijk uit te leggen. Er zijn inmiddels voldoende technieken om software beter, sneller en goedkoper te maken, maar die worden binnen de auto-industrie nog nauwelijks toegepast. Hoe dat komt? Cultuur speelt een belangrijke rol. De organisatie- en productiestructuur die autofabrikanten zo succesvol heeft gemaakt, werkt in softwareontwikkeling averechts. Ook in deze sector is veranderen niet makkelijk.’

Is er wel voldoende bereidheid om te veranderen?
‘Jazeker. Onder druk wordt alles vloeibaar. Uiteindelijk zien autofabrikanten heus wel in dat het anders moet. Maar dat vergt een andere manier van denken, en een andere cultuur. Wat niet helpt, is dat er in de boardrooms van autofabrikanten vrijwel geen mensen zitten met kennis van moderne softwareontwikkeling. Bovendien, daar moeten we eerlijk in zijn, gaat er ook veel mis met softwareontwikkeling. De traditionele spelers in de autosector voelen de dreiging van big tech-bedrijven die ook die auto-industrie in willen. Autofabrikanten willen maar wat graag weten hoe ze die buiten de deur moeten houden, maar ze weten nog niet hoe.’

TomTom is helder over 2019: u gaat 17 procent meer investeren, terwijl de omzet waarschijnlijk licht terugloopt. Is dat geen lastig verhaal voor aandeelhouders?
‘Nou, onze omzet zal redelijk stabiel blijven. Daarbinnen zien we wel een duidelijke verschuiving: de omzet in consumentenproducten – de bekende navigatiekastjes – neemt sterk af, terwijl de verkoop van onze producten op het gebied van locatietechnologie sterk toeneemt. Ja, dat kan lastig zijn voor de buitenwereld, maar onze balans is sterk en we kunnen tegen een stootje. Het feit dat we al meer dan 25 jaar in de business zitten, altijd onze afspraken nakomen en nog steeds onafhankelijk zijn, spreekt ook in ons voordeel. In deze branche is het cruciaal om tijdig te transformeren. Wij hebben in het verleden laten zien dat wij dat kunnen. Wie zich niet continu kan aanpassen – en dan maakt het niet uit of je Google, een OEM, Facebook, een autofabrikant of TomTom bent – hoort in onze tak van sport niet thuis.’

Gepubliceerd in Management Scope 08 2019.