Wim Pelsma (Aalberts): 'We kunnen snel bewegen'

Bijna acht jaar staat Pelsma inmiddels aan het roer van Aalberts, als opvolger van oprichter Jan Aalberts. In 2018 was de omzet bijna 3 miljard euro.
Het concern bestaat uit zo’n 150 locaties verspreid over de wereld. Er zijn ruim 16.000 medewerkers, georganiseerd in vier businesssegmenten: installatietechnologie, klimaattechnologie, industriële technologie en materiaaltechnologie. Hierin probeert Aalberts onderscheidend te zijn met niche-technologieën. Als de veiligheidsschoenen zijn verwisseld voor de instappers, praat Arthur van Schendel van Schuberg Philis met de man die aan het hoofd staat van dit maakindustrie-icoon.

Hoe vaak komt u hier bij MIFA in Venlo?
‘Ik probeer meerdere keren per jaar langs te komen. Er was laatst een ingebruikstelling van een nieuwe pers. Daar probeer ik dan bij te zijn: even kijken hoe het gaat, even bijpraten over de resultaten en de marktmogelijkheden – maar ik bemoei me niet met de operationele aansturing. Dit bedrijf wordt volledig gerund door twee mannen en hun teams: Rob en Ronald (Van Oene en Logtens, red.). Dat doen ze fantastisch. Met hen spreken we regelmatig ons vijfjaren-businessplan door en volgen we elke maand de resultaten. Het management moet de ruimte hebben om te kunnen ondernemen en de langetermijnplannen waar te maken. Daarnaast moeten ze ook het kortetermijnresultaat elke maand realiseren. Zij kennen de klant en de markt het beste, ik niet.’

Wat is uw belangrijkste opgave als ceo?
‘De grootste kracht van een onderneming is de kracht van de mensen zelf, en die kracht wordt steeds belangrijker. Als je wilt dat mensen creatief zijn, moet je ze ruimte geven. Als je dat als ceo niet doet of durft, ben je uiteindelijk niet succesvol. Daar ben ik van overtuigd. Dus wat moet ik doen als ceo? Ik moet een duidelijke cultuur en een duidelijke strategie neerzetten met de beste teams. Dit moet leiden tot veel ondernemende energie bij de businessteams.’

U wilt vooral motiveren en stimuleren?
‘Absoluut. Je moet als ceo natuurlijk de stip op de horizon zetten, dat is heel belangrijk, en het goede voorbeeld geven. Als je zegt dat iemand niet mag roken en je rookt zelf een pakje per dag, is het natuurlijk een kansloze missie.
Een andere rol die ik heel belangrijk vind voor een ceo, is de juiste mensen aannemen – dat wil zeggen mensen die passen bij de bedrijfscultuur. Daarbij gaat het niet alleen over kennis en vaardigheden, het gaat met name om mentaliteit, ambitie en karakter. Passen mensen bij onze Aalberts-familie? Als we iemand aannemen, doen we dat vanuit de gedachte dat hij of zij tien jaar blijft. Als je het zo benadert, ga je vanzelf scherp selecteren en zorg je ook dat mensen goed ingewerkt raken en zelfvertrouwen krijgen. Mensen moeten passen bij the Aalberts Way.’

Waar staat the Aalberts Way voor?
‘Winning with people. Daar geloof ik in. We willen dat mensen ondernemend zijn, initiatief nemen, van elkaar leren, fouten durven maken, vooruitkijken en dat ze resultaat willen bereiken. Dat doen we in diverse eindmarkten, daar waar niche-technologieën het verschil kunnen maken. Onze hele strategie is geënt op uniek zijn. Ons dáár bewegen waar weinig concurrentie is. Dat is waar we altijd op inzetten. We noemen dat wel less traffic, want daar heb je pricing power en kun je een goede marge maken, en daar gaat het om. De omzetgrootte is minder belangrijk. Ik heb liever een onderneming van 2,5 miljard euro waar ik 15 procent EBITA (winst voor aftrek van rente, belastingen en afschrijvingen, red.) heb, dan een bedrijf van vier miljard met acht procent. Het gaat om de leidende marktpositie, pricing power en hoge marges. Dat is echt de filosofie hier. Waar weinig concurrentie is kun je geld verdienen, dat genereert cash flow waarmee je kunt investeren en waarmee je medewerkers de mogelijkheid kunt bieden zich te ontplooien en te ontwikkelen. Dat biedt continuïteit voor de onderneming. Met een langetermijnplan voor elk businessteam creëer je het beste resultaat. Innovaties hebben drie, vier jaar nodig om succesvol te worden. Ook mensen hebben tijd nodig om de langetermijnplannen te verwezenlijken.’

U heeft het niet zo op kortetermijndenken?
‘Een bedrijf realiseert de beste continuïteit met langetermijndenken wanneer je ook goede resultaten op de korte termijn behaalt. Je kunt een bedrijf echter niet op een kwartaal sturen. Dat is ook een van de redenen dat we gestopt zijn met kwartaalupdates. Eind februari schrijven wij een persbericht, houden een webcast, gaan met (potentiële) aandeelhouders praten en een aantal weken later zouden we dan opnieuw een kwartaalupdate moeten schrijven. Dat had weinig toegevoegde waarde. Nu we dit sinds een aantal jaar niet meer doen, zien we dat aandeelhouders er goed op reageren. Ze zijn eigenlijk wel blij dat we geen kwartaalupdates meer versturen. Het leidt tot minder koersschommelingen.’

U bent minder actief in overnames dan uw voorganger Jan Aalberts. Waarom?
‘Naarmate een bedrijf groter wordt, kun je niet overal meer de beste in zijn en leidende marktposities bereiken, dus we zijn de afgelopen acht jaar door een transformatiefase gegaan om te komen tot meer clustering van activiteiten. Zo konden we ons portfolio meer focussen. Parallel hebben we de winstgevendheid van de verschillende bedrijven sterk verbeterd en meer gestuurd op cash flow. Daarnaast hebben we elk jaar twee à drie aanvullende acquisities gedaan om onze marktposities te versterken, maar we hebben ook diverse bedrijven gedesinvesteerd vanwege lage groei en/of winstpotentie en vanwege het feit dat we geen leidende marktpositie konden bereiken. De combinatie van organische groei met aanvulllende bolt-on acquisities (een overname waarbij de koper de overgenomen onderneming in haar geheel samenvoegt met een eigen divisie, red.) is de beste strategie en die strategie zullen we ook blijven volgen.’

Aalberts is een groot bedrijf, maar toch werken er bij u op het hoofdkantoor in Utrecht slechts zo’n 25 mensen.
‘Aalberts is georganiseerd in zo’n 10 businessteams, ondergebracht in vier businesssegmenten. De businessteams worden geleid door een managementteam van circa zes personen. We zitten dus erg dicht op de operatie, maar de businessteams zijn zelf verantwoordelijk voor het realiseren van hun eigen langetermijnplan en hun maandelijkse resultaten. We geven veel ruimte om te ondernemen.
We houden ons op het hoofdkantoor bezig met essentiële zaken als financiële consolidatie, marketing & communicatie, strategie, governance & compliance en alle communicatie met onze aandeelhouders. Deze zaken zijn natuurlijk belangrijk. Als je op 150 locaties in de wereld actief bent en je traint je mensen niet op bepaalde wetgeving, dan kan dat heel riskant zijn. Ik noem bijvoorbeeld het feit dat we niet aan Iran mogen leveren: dat hoeft maar één iemand niet te weten en het hele bedrijf kan in gevaar komen. Daar hebben we programma’s voor lopen. Ook op het gebied van treasury, cash en verzekeringen kijken we zorgvuldig mee. Tevens zijn we sturend in het gebruik van ons merk Aalberts. Deze branding hebben we de afgelopen tijd meer voor het voetlicht gebracht. Vroeger gebruikten we de naam Aalberts zelden, maar we merken dat het gebruik van die naam ons versterkt in onze marktaanpak. Grotere bedrijven willen graag praten met Aalberts en minder met een kleiner lokaal bedrijf. Groot trekt naar groot. Zo is het nu eenmaal.’

Waarom werkt dit zo goed?
‘Wij zijn ervan overtuigd dat dit de toekomst is. Op deze manier kunnen we snel bewegen. Alle initiatieven en ideeën moeten uit de bedrijven komen, uit de ondernemer en de klant. Ik geloof niet zozeer in topdown en ik geloof ook niet in enorm zware reorganisaties. Je moet juist continu blijven veranderen. Dat moet in de genen van je mensen gaan zitten. Dat is dan ook de grote kunst: nieuwe initiatieven stimuleren en mensen motiveren. Dat is de organisatie van de toekomst.’

Betekent dat ook dat digitalisering binnen Aalberts niet van bovenaf wordt opgelegd?
‘Digitalisering is een hele zoektocht geweest. We hebben van alles geprobeerd, met consultants gesproken, we zijn beziggeweest met een chef digitaal en we hebben tegen onze mensen gezegd: denk eens na over digitaal... maar zo werkt het niet. Hier bleek: het moet vanuit de klant komen. Bij ons betekende dat concreet dat klanten bijvoorbeeld met vragen kwamen over energiebesparing. Hoe kan ik besparen op de energierekening van mijn verwarmingssysteem, kunnen jullie daarbij iets betekenen? Kunnen jullie eens nagaan hoe efficiënt ons koelings- of verwarmingssysteem is? Dat zijn we gaan doen. We hebben sensoren geplaatst op onze producten en dat leverde interessante en bruikbare data op. Bijvoorbeeld dat als je vijf procent lucht in het boilersysteem hebt, je acht procent rendement verliest. Aan die cijfers heb je wat, daarmee kan onze klant zijn systeem verbeteren. Wat we nu dus vaker doen, is onze hardware met software en digitale diensten verbinden. We ontwikkelen daarnaast nieuwe businessmodellen in onze digital hubs in Nederland en Frankrijk.
We moeten beseffen dat verandering over het algemeen heel geleidelijk gaat. Er komt een energietransitie, maar niet van vandaag op morgen. Ook morgen zullen er nog gasverwarmingsketels worden verkocht. Of kijk naar de elektrische auto: niet iedereen zal er morgen in rijden, die omslag gaat tientallen jaren duren. Ontwikkelingen gaan altijd via de weg der geleidelijkheid. Maar je moet er natuurlijk wel op inspelen en goed kijken wat de markt en de klanten willen. Daarom is het zo belangrijk dat je de organisatie decentraal organiseert en dat lokale businessteams ondernemend, innovatief en gemotiveerd zijn.’

U noemt de energietransitie en elektrisch rijden, ik neem aan dat duurzaam opereren belangrijk is voor u en uw bedrijf?
‘We linken ons businessmodel steeds meer aan impact en duurzaamheid. Waarom? Omdat we ervan overtuigd zijn dat onze planeet het niet overleeft als de businessmodellen niet die richting op gaan. We moeten onze verantwoordelijkheid hierin nemen. Dat kunnen we niet overlaten aan de volgende generatie. Maar los van dat principiële deel: als ondernemers denken we ook dat op dit terrein vele groeimogelijkheden zijn, waar wij als Aalberts perfect voor gepositioneerd zijn. Ook niet onbelangrijk: door je op deze terreinen te specialiseren, trek je talent aan. Dat is, denk ik, het belangrijkste topic nu: hoe krijg je het juiste talent aan boord en hoe houd je het binnen? De ontwikkelingen gaan zo snel. Er is zoveel gaande op het gebied van innovatie en duurzaamheid. Daar heb je jonge, innovatieve, leergierige en ondernemende medewerkers voor nodig. Wij willen attractief zijn voor deze volgende generatie.’

U heeft ooit een pleidooi gehouden voor een aantal jaren gratis technisch onderwijs...
‘Dat klopt, want er zijn meer dan 100.000 vacatures in de technische sector! Als er zo’n tekort is aan technisch personeel, waarom worden er dan geen extra maatregelen genomen om meer mensen op te leiden? Waarom investeren we niet drie, vier of vijf miljard euro? Het is toch te belachelijk voor woorden dat we er jaren over gedaan hebben om techniek aan te prijzen aan een nieuwe generatie en dat we nu een tekort hebben in het opleiden van technisch personeel!’

Misschien wordt het tijd dat u overstapt naar de politiek..?
‘Dat lijkt me geen goed idee. Ik ben ondernemer. Maar het probleem hier is duidelijk: er zijn te weinig opleidingsplaatsen en te weinig docenten. Waarom niet docentsalarissen verhogen en meer docenten aannemen om te zorgen dat er voldoende opleidingscapaciteit komt? Dat is hoe een ondernemer dit zou oplossen. Maar zo werkt de politiek waarschijnlijk niet.’

Het huidige kabinet is bezig met het opzetten van een miljardenfonds om de economie te stimuleren.
‘Dat vind ik een goed idee. Ik zou er alleen nog meer dan 50 miljard euro in stoppen! Nederland is schatrijk, de schulden zijn goed onder controle en geld kost nagenoeg niets momenteel. Waarom niet vol inzetten op digitalisering? Nederland heeft een enorme internetpenetratie, we hebben een fantastische infrastructuur, Nederlanders zijn heel ondernemend. Daar liggen heel veel kansen, heel veel mogelijkheden. Zet daar je geld op in.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2019.