Toezicht in disruptieve tijden

Lange tijd heerste de opvatting dat verregaande automatisering veel arbeidsplaatsen zal kosten, maar inmiddels wijzen onderzoeken uit dat de inzet van digitale middelen juist extra banen schept. Deze banen zijn niet de banen van nu. Om verzekerd te blijven van werk, is bijscholing het devies. Volberda: ‘Twee derde van de nu opgroeiende kinderen zal later functies uitoefenen die nu nog niet bestaan.’ In een wereld waarin alles dat kán worden gestandaardiseerd, zál worden gestandaardiseerd, wordt creativiteit steeds belangrijker. Deze competentie stond in 2015 op de ranglijst van meest waardevolle competenties nog op plaats 15. In 2030 zal dat plaats één zijn, voorspelt Volberda, die naast zijn hoogleraarschap ook commissaris is bij chipbedrijf NXP Nederland. Hoe spelen onze bedrijven in op de nieuwe werkelijkheid? Niet bijster goed, merkt de hoogleraar op. ‘80 procent zit nog altijd in de ontkenning.’ Zwakke corporate governance wreekt zich. ‘Het bestuur vertrouwt niet op z’n werknemers. Deze werknemers hebben geen hoge pet op van het bestuur.’ Dat schiet niet op. Bij innovatieve bedrijven is dit wederzijdse wantrouwen afwezig. ‘Die bedrijven zijn plat georganiseerd met dienend leiderschap, waarbij veel wordt geïnvesteerd in human capital. Er is aandacht voor alle stakeholders.’ Een flexibele organisatie, dienend leiderschap en ruimte voor alle stakeholders – dat is het succesrecept van bedrijven voor de toekomst. Volberda schudt het hoofd als hij vertelt dat menig bestuurder nog altijd zegt te druk te zijn om nog dienende taken te kunnen verrichten. ‘Innovatieve organisaties hechten ook belang aan kritische stakeholders, want die houden het bestuur scherp en helpen hen om te innoveren. De belangrijkste stakeholders zijn niet de aandeelhouders maar de medewerkers.’
Afbouwend multicommissaris Jos Streppel, thans president- commissaris van LeasePlan en een van de drijvende krachten achter de herziene code corporate governance, merkt op dat de gewenste bedrijfsorganisatie van Volberda niets nieuws is. ‘Kleine, innovatieve bedrijven zijn altijd al plat georganiseerd. Dat is nooit anders geweest. Innoveren wordt pas een probleem als een bedrijf groot wordt. Hoe groter de organisatie, hoe lastiger het nog is om te innoveren.’ Het is de reden dat grote bedrijven hun organisatie opknippen in kleinere units om zo de slagkracht van kleine organisaties te imiteren. Volberda ziet ook voor grote bedrijven voldoende mogelijkheden om te blijven innoveren. Volgens de zogenoemde ‘innovatieschijf van vijf’ moeten ook grote organisaties in staat worden geacht de huidige digitale revolutie als een welkome vriend te begroeten. De ingrediënten van blijvend bedrijfssucces? Veel geld naar R&D, inzetten op nieuwe vaardigheden, zorgen voor vernieuwend leiderschap, het inrichten van nieuwe flexibele organisatievormen en een passende corporate governance cultuur, door Volberda inclusieve governance en corporate governance 4.0 genoemd. Hoe moet dit worden ingericht? Wat wordt er van commissarissen gevraagd?

De informatieachterstand van de rvc
In een open discussie over de veranderende rol van de raad van commissarissen (rvc) praten naast Volberda en Streppel Saskia van Rassel, vennootschapssecretaris van hoogspanningsnetbeheerder TenneT, Carmen Portocarero, general counsel en vennootschapssecretaris van chemisch technologiebedrijf Avantium, en Jan van Rutte, commissaris van de Volksbank, PGGM, BNG en Ormit, over dit onderwerp mee. Wat kunnen commissarissen bijdragen om bedrijven door deze tijd van disruptie te loodsen? Hoe komt een zittende rvc aan voldoende kennis om de implicaties van de huidige digitaliseringsgolf te doorzien? Commissarissen met kennis van innovatie en digitalisering binnenhalen lijkt de simpelste oplossing. Van Rutte constateert dat hier inderdaad sterk toenemende aandacht voor is. De komst van deze nieuwe commissarissen biedt bestuurders volgens Van Rassel de kans ongegeneerd hun digitale onzekerheid te uiten. ‘Tenminste, als er sprake is van een goede groepsdynamiek. Die is weer afhankelijk van de bedrijfscultuur.’ Van Rassel maakt zich om die reden sterk voor meer informeel contact. Dat helpt de gewenste dynamiek, die tijdens formele vergaderingen niet van de grond komt, op te roepen. ‘Informeel contact zou om die reden een vast bestanddeel moeten zijn van governance. Nee, er is niets mis mee als ook privézaken aan de orde komen. Ook bestuurders en commissarissen dragen hun privéleven met zich mee. Kennis daarvan is belangrijk. Juist voor commissarissen is het belangrijk om een sterke onderlinge verbinding met elkaar te hebben. Omdat zij elkaar relatief weinig zien.’ Van Rutte constateert dat het belang van een goede bedrijfscultuur tegenwoordig veel beter begrepen wordt. ‘Gedrag en cultuur staan steeds nadrukkelijker op de agenda. In die zin is er de laatste jaren veel ten goede veranderd.’ Voor Streppel is gedrag allesbepalend. ‘Het begint met het bedenken van een strategie. Het gedrag van mensen bepaalt vervolgens of deze strategie goed wordt uitgevoerd. Dat was vroeger zo. Dat is nog altijd zo. In die zin is er weinig veranderd.’
Dat ziet Volberda toch anders. Wat eerst concurrentie was, is nu hyperconcurrentie. Veranderingen gaan steeds sneller. Concurrentiedrempels worden lager. ‘Er wordt veel over strategie gesproken, maar hoe groot is de invloed van de rvc daarop? De rvc heeft veelal een informatieachterstand, terwijl het bestuur juist te veel informatie heeft.’

Grote schoonmaak
Wat in de huidige tijd zeker niet helpt, is als commissarissen over dezelfde competenties beschikken. Dat matcht misschien wel goed, maar monocultuur staat buiten-de-box-denken in de weg, en juist daar is volgens Volberda nu meer dan ooit behoefte aan. ‘Een nieuwsgierige blik is een toegevoegde waarde van commissarissen,’ zegt Van Rassel. Dat geldt in ieder geval totdat blijkt dat de profielen binnen het bestuur en de rvc misschien niet meer in lijn zijn met de ontwikkelingsfase van een bedrijf. Dan is nieuwsgierigheid niet voldoende, maar kan het nodig zijn om te kijken naar de samenstelling van bestuur en rvc. ‘Ons bedrijf is begonnen als een innovatief technologiebedrijf. Nu zijn we bezig met opschalen van onze technologieën en gaan we de commercialiseringsfase in,’ zegt Portocarero. ‘Om deze nieuwste fase te optimaal begeleiden, kunnen mensen met een ander profiel nodig zijn.’ Streppel maakt onderscheid tussen nieuwe digitale bedrijven, die als een raket naar boven schieten, en analoge ondernemingen die moeite hebben aan te haken. Voor de ‘oude’ bedrijven, die niet kunnen meekomen, pleit hij voor een diepgaand veranderingsproces, waarbij een wisseling van bestuur en commissarissen zeker niet moet worden uitgesloten. ‘Dat is lastig, want het zittende bestuur en de commissarissen hebben het bedrijf groot gemaakt. Maar als het echt analoge mensen zijn, is vervanging waarschijnlijk de beste oplossing, hoe moeilijk het ook is die keuze te maken. Mijn ervaring is dat de komst van een paar nieuwe commissarissen weinig uithaalt. Als een groep van tien mensen wordt aangevuld met twee nieuwkomers, dan gedragen deze nieuwkomers zich na een jaar precies als die andere tien. Dat werkt dus niet.’

Prima spelregels
Een andere vraag: voldoen de huidige governancecodes nog, of moeten de spelregels worden aangepast aan de nieuwe digitale tijd? Streppel: ‘Regels worden pas gemaakt als er draagvlak voor is. Regels lopen om die reden altijd achter de actualiteit aan. Ze houden weinig rekening met de toekomst. De wereld verandert en we leggen het nu vast.’ Tegelijkertijd stelt hij vast dat de huidige regels de vooruitgang niet tegenhouden. Volgens Streppel is de Nederlandse volksaard perfect geschikt om digitale uitdagingen om te zetten in digitale kansen. ‘Wij zijn een volk van kritische denkers en individualisten. Wij zijn eraan gewend met elkaar de dialoog aan te gaan. Medewerkers durven hun baas tegen te spreken. Dat zijn dé eigenschappen die in de wereld van morgen waardevol zijn. Als bedrijven de nieuwe ontwikkelingen niet kunnen volgen, dan is het hun eigen stomme schuld. De kansen liggen voor het oprapen.’
Desondanks zijn alle aanwezigen blij met de nieuwe governancespelregels, die na de crisis zijn doorgevoerd. ‘De spelregels faciliteren beter. De betrokkenheid van commissarissen is vergroot. Toezichthouden is serieus geworden,’ zegt Portocarero. Van Rutte: ‘De betrokkenheid van commissarissen, zowel in de rol van toezichthouder als die van werkgever en adviseur, is sterk verbeterd. Er is heel veel veranderd.’ Ook Volberda ziet positieve ontwikkelingen: ‘De governance werkt duidelijk beter. Commissarissen zijn kritischer. Daar word ik blij van.’ Een kritische kanttekening is er ook. Die komt van Van Rutte en ligt in het verlengde van wat Streppel al eerder zei: analoge mensen dienen wellicht vervangen te worden. Van Rutte pleit daarbovenop voor tussentijdse evaluatie van andersoortige competenties. ‘Periodiek zou moeten worden beoordeeld of bestuurders maar ook commissarissen nog wel over de benodigde competenties beschikken, gelet op waar de onderneming in de toekomst behoefte aan heeft. De snel veranderende buitenwereld maakt dat niet kan worden afgewacht tot formele benoemingstermijnen zijn verstreken. Commissarissen hebben bij die beoordeling van competenties een belangrijke rol. Zij moeten niet alleen dienen en toezichthouden, maar ook actief meedenken en initiatief nemen.’ Om slagvaardig te blijven is kennis van alle facetten van een bedrijf nodig. Belangrijk is dat deze kennis al vanaf de onboarding wordt opgestoken. ‘Daar moet echt een aantal dagen aan worden besteed,’ zegt Van Rassel. ‘Niet alleen praten met topmanagers, maar ook met de mensen die het werk doen. Pas dan kan een goede start worden gemaakt.’
Tegengeluid komt van Streppel. Hij ziet weinig nut in het bezoeken van bedrijfsonderdelen door commissarissen. ‘Daar moet je echt niet te veel verwachtingen van hebben. Het geeft een indruk van de sfeer. Het is leuk om een reis naar het buitenland te maken, maar eenmaal thuisgekomen blijkt dat je er weinig van hebt opgestoken. Het is vooral motiverend voor de mensen die worden bezocht.’

Afwijkende opvattingen gewenst
Ook een belangrijke vraag: hoe ontdekt een commissaris vroegtijdig dat zaken verkeerd gaan? Hoe worden early warning signals opgepikt? ‘Daarom vind ik het zo belangrijk dat commissarissen het bedrijf in gaan. Ik zit niet te wachten op gelikte presentaties. Ik stel liever vragen in een open gesprek,’ merkt Van Rutte hierover op. Waardevol is volgens hem ook om bestuurders te koppelen aan commissarissen. ‘Elke commissaris heeft bij ons een directe lijn met een bestuurslid. Hierdoor worden er signalen opgepikt die bij een volledige zitting van de board niet naar buiten worden gebracht.’ Dat is volgens Streppel een heel goed idee. Hij is voorstander van adviesraden waarvoor iedereen kan worden uitgenodigd en waar leden geen last hebben van verantwoordelijkheden. Alles kan worden gezegd. ‘De boel opschudden is zo belangrijk!’ Portocarero: ‘De chemiewereld is een traditionele industrie met over het algemeen lange doorlooptijden voor de ontwikkeling en commercialisatie van nieuwe technologieën. Voor echte innovatie is het dan soms nodig om tegen heilige huisjes te schoppen! In zo’n advisory board kunnen mensen plaatsnemen met afwijkende opvattingen, die in ons geval kunnen helpen doorbraken in innovaties mogelijk te maken en kunnen helpen bij het in de markt zetten van onze technologieën.’
Iedereen is het erover eens dat de hulp van jonge generaties ernstig is gewenst. Onervarenheid is daarbij natuurlijk een issue, maar dat is niet onoverkomelijk. ‘We kunnen onervaren commissarissen in eerste instantie als observer laten meedraaien,’ oppert Van Rassel.
Overigens moet niet worden verwacht dat commissarissen de route uitstippelen die bedrijven moeten afleggen om succesvol te zijn. ‘Dat is aan het bestuur. Het is de belangrijkste taak van commissarissen bestuursleden aan te wijzen die dat kunnen,’ aldus Streppel.
Is er nog een andere belangrijke taak voor de rvc weggelegd? Volberda: ‘We staan op de vierde plaats van de mondiale concurrentie- index van het World Economic Forum. Dat is knap, maar ik maak me grote zorgen over het innovatievermogen voor de lange termijn. Want hoe kan het dat maar twee procent van het bruto binnenlands product (bbp) naar R&D gaat bij publieke en private investeringen? De R&D-uitgaven uitgevoerd door het bedrijfsleven in Nederland bedragen 1,45 procent van het bbp, dat is veel te laag. Dat moet hoog op de agenda komen te staan van de boards.’

Dit verslag is gepubliceerd in Management Scope 01 2020