Otto Jager (TenneT) gebruikt digitale technologie om efficiënter met het elektriciteitsnet om te gaan

Ook Otto Jager, de financiële man van TenneT, komt tijdens dit interview over de digitale transitie van de netbeheerder steeds weer terug op het grote, overkoepelende thema: de energietransitie en de vergaande implicaties ervan. ‘De vraagstukken kunnen niet één land worden opgelost. Een succesvolle energietransitie is per definitie een Europese aangelegenheid.’ In samenhang met die twee leidende transities is TenneT zelf ook volop in beweging: alleen een toekomstbestendige board is in staat adequaat te reageren op het heftig veranderende speelveld. Ook daarop gaat Jager uitgebreid in.

Elf jaar geleden maakte u de overstap van ING naar TenneT. U voelt zich bij het netbedrijf op uw plaats?
‘Het is een wervelwind geweest. Toen ik begon, was het bedrijf tien keer zo klein als nu, wat betreft mensen, assets, investeringen, maar ook in complexiteit. Sinds zes jaar ben ik cfo. Vorig jaar zijn mijn taken verder verbreed, toen ik HR en procurement erbij kreeg. Ik werk in een sterk veranderende omgeving en voor een bedrijf dat een centrale rol speelt in de energietransitie. Ik ben dankbaar dat ik hierin een rol kan spelen.’

Tien keer zo groot worden in elf jaar is tamelijk uniek. Hoe kwam die groei tot stand?
‘Dat gebeurde door een combinatie van acquisities en investeringen. Allereerst namen we de 110 kV/150 kV-grids (kV staat voor kilovolt, red.) over van regionale netbeheerders. We hadden die netwerken al in beheer, maar nu kregen we ze ook in eigendom. In 2010 kwam daar Transpower – het Duitse hoogspanningsnet van E.ON – nog eens bij, waardoor TenneT in één klap tweemaal zo groot werd. Daarnaast was er ook de nodige autonome groei. We hebben miljarden geïnvesteerd in een groot aantal verbindingen naar grote Duitse en nu ook Nederlandse windparken op zee en in een versteviging van de netten op land. Denk alleen aan al die extra aansluitingen die we hebben moeten realiseren, vanwege het feit dat grootschalige duurzame elektriciteit op andere plekken dan voorheen wordt opgewekt of aanlandt, zoals in het noorden van Nederland en Duitsland.’

De weersafhankelijke hoeveelheid elektriciteit die duurzaam wordt opgewekt, is problematisch voor een netbedrijf als TenneT. Het is hollen of stilstaan…
‘De steeds grotere inzet van duurzame energie leidt inderdaad tot een enorme wijziging van de netbesturing en -configuratie. Als er op een zonnige, winderige zomerse dag een vloedgolf van groene energie het net op komt, dan moet er de mogelijkheid zijn om die over een groot gebied te verspreiden. Tegelijkertijd moeten ook perioden van groene energieschaarste worden opgevangen. Dat maakt de inzet van duurzame energie zo lastig. Dat kan ook niet in één land worden opgelost. Een succesvolle energietransitie is per definitie een Europese aangelegenheid.’

De oplossing van het energievraagstuk begint dus met goede samenwerking? ‘Europa kent naast ons nog 41 andere TSO’s, ofwel Transmission System Operators. Zij regelen het transport van elektriciteit en zorgen ervoor dat vraag en aanbod 24 uur per dag in balans zijn. Om de energietransitie effectiever én efficiënter te kunnen realiseren, moeten we in de toekomst wellicht naar minder TSO’s toe.’

Hoe kunnen de toekomstige vraag en aanbod van elektriciteit optimaal op elkaar worden afgestemd?
‘Meer koper is niet dé oplossing. Er zijn genoeg manieren te verzinnen om efficiënter met het net om te gaan. Over een heel jaar genomen wordt gemiddeld maar 20 procent van ons net gebruikt. Slechts op enkele piekdagen is de hele capaciteit nodig. Met digitale technologie valt veel te winnen. Er wordt veel gesproken over de inzet van grote batterijen, maar naast de opslag van elektriciteit kan er ook worden nagedacht over prikkels, waardoor de vraag meer varieert. De industrie heeft tal van mogelijkheden om energieflexibiliteit in te bouwen, zodat stroom vooral wordt afgenomen als de prijs ervan laag is. Die prikkels zouden particulieren ook moeten krijgen. Met een batterij kan nooit het verschil in opgewekte zonnestroom tussen zomer en winter worden opgevangen. Dat verschil is te groot. Maar niet alles kan worden geëlektrificeerd. Groene waterstof is een mooi alternatief voor aardgas.’

In hoeverre biedt TenneT de oplossing voor de energietransitie?
‘Nou ja, we vinden wel dat we agendazettend moeten zijn. We hebben geen commercieel belang. Wij kunnen overheden en marktpartijen stimuleren om met oplossingen te komen die tot goedkopere en leveringszekere uitkomsten leiden. We gebruiken nu al onze invloed aan heel veel tafels.’

Moeten wetten en regels worden aangepast om van de energietransitie een succes te maken? ‘Afgezien van slimme IT-oplossingen is aanpassing van de wet- en regelgeving een belangrijke driver. De regie van de transitie ligt in handen van de overheid. Wij zijn een belangrijke adviseur. Maar vergeet niet, de energietransitie behelst meer dan elektriciteit. Warmte en mobiliteit vallen er ook onder. Het energievraagstuk moet integraal worden aangepakt. Het gaat om het vinden van de juiste balans tussen duurzaam, betaalbaar en betrouwbaar. Deze drie variabelen komen allemaal in dit bedrijf samen. Het lastige is dat er voor de energietransitie ontelbaar veel scenario’s en nog meer ideeën kunnen worden bedacht. Het probleem voor TenneT is dat we ons niet kunnen veroorloven om erop los te experimenteren.’

Want de leveringszekerheid moet altijd zijn geborgd.
‘Precies! Hoeveel zijn we bereid te betalen voor 100 procent zekere levering van stroom? Aan de oostkust in de Verenigde Staten zitten mensen regelmatig een paar dagen zonder. Dan gaat de dieselgenerator aan. Dat krijg je hier niet verkocht. Daarbij zijn onze kosten maar een paar procent van de totale rekening van de energietransitie.’

Door de productie van meer duurzame elektriciteit neemt de variëteit van het stroomaanbod toe. Dat maakt het moeilijker om de balans tussen vraag en aanbod te handhaven. Is data-analyse de oplossing?
‘Ja, dat zal zeker helpen om de capaciteit van het net beter te benutten. Het aantal knooppunten in ons net en het totaal aan data dat hierin een rol speelt, is gi-gan-tisch. Dat is voor het menselijke brein niet te doen.’

Probleem met investeringen in dit soort oplossingen is wel dat van tevoren nooit duidelijk is wat de opbrengst ervan zal zijn.
‘Dit soort keuzes maken we gezamenlijk in de board. Hoeveel willen we investeren in digitale projecten ten opzichte van harde infrastructuur? Wat is de verdeelsleutel? De keuze voor investeringen in slimme oplossingen is voor een deel altijd een subjectieve inschatting. Daarom willen we de input van de hele organisatie. Voor investeringen in hardware is de return on investment vrij eenvoudig uit te rekenen. Voor onshore rekenen we op een terugverdientijd van 40 jaar. Voor offshore bedraagt de economische levensduur van onze investeringen 20 jaar. Voor digitale projecten valt dat niet te berekenen. We maken er budget voor vrij zonder te weten wat het in financiële zin precies zal opleveren, het is in feite R&D.  Van alle ideeën kiezen we de meest kansrijke uit, zonder te veel in één hoek te zitten. We moeten immers op meerdere gebieden tegelijk inzetten om tot geldbesparende oplossingen te komen. Een deel van deze initiatieven wordt gesubsidieerd door overheden. Vaak werken we samen met regionale netwerkbedrijven, zodat we contact hebben met de eindconsument. In het verleden waren deze investeringen decentraal geregeld. De coördinatie is inmiddels in handen van onze nieuwe afdeling strategie en partnerships.’

TenneT is voor 100 procent staatsbedrijf. Is dat ideaal om alle uitdagingen succesvol het hoofd te bieden?
‘Het zou goed zijn als we het aandeelhouderschap zouden kunnen verbreden, het liefst met een Duitse aandeelhouder. Dat zou de Duitse staat kunnen zijn, maar ook een private partij is welkom. Het aandeelhouderschap moet recht doen aan het internationale bedrijf dat we zijn. De huidige aandeelhouderssituatie staat het aantrekken van kapitaal niet in de weg. Investeerders staan te trappelen. Overigens kent Europa meerdere eigendomsmodellen voor de verschillende TSO’s. België werkt met een gemengd model. In Duitsland zijn de TSO’s privaat. Al deze modellen functioneren, want uiteindelijk bepaalt wet- en regelgeving de kaders.’

Om te dealen met de sterke veranderende energiewereld wordt van TenneT de nodige flexibiliteit gevraagd. Wat betekent dit voor de bedrijfscultuur?
‘Dat betekent dat die moet veranderen – en dat is het lastigste dat er is. Die verandering is een van de kernpunten van onze nieuwe strategie. Voor de beoogde cultuurverandering hebben we drie leidende principes gedefinieerd: moed, eigenaarschap en verbinding. TenneT is van oudsher vooral gericht op leveringsbetrouwbaarheid en volledige beschikbaarheid van het net. Daardoor zijn we nogal behoudend van aard. Een monopolistisch bedrijf kijkt al snel naar binnen. Dat maakt het lastig in te spelen op alle veranderingen. Er moet meer ruimte zijn voor ondernemerschap, durf en verantwoordelijkheid. Bij TenneT werken mensen met een enorme passie voor techniek en voor de maatschappelijke aspecten van de energietransitie. Er is zo veel energie die door een cultuurverandering kan worden vrijgemaakt. TenneT is geen assetbedrijf maar een mensenbedrijf. Dat moet je hier wel 100 keer zeggen, want dat is niet altijd wat hier wordt gedacht. Onze mensen zijn natuurlijk trots op wat wij buiten hebben staan, en dat het allemaal werkt.’

Wat betekent deze cultuurverandering voor het management, voor u persoonlijk?
‘Voor mij en het management betekent het dat we zelf ook meedoen, persoonlijk en als team. Ik doe de masteropleiding change aan INSEAD, opgericht door Manfred Kets de Vries. Die opleiding is echt fantastisch. Daar leer ik veel van. De board verandert ook. Ja, daar krijgen we hulp bij van buiten. Het is heel eenvoudig om het met elkaar alleen over de inhoud te hebben, maar wat zijn onze eigen persoonlijke waarden en drijfveren? Hoe handelen we en hoe kunnen we elkaar beter begrijpen? Geld en tijd steken in verandering betaalt zich driedubbel uit. Daarin moet je blijven investeren. Het is de eigen software aanpassen, zie het als reprogrammeren. Investeren in emotionele intelligentie helpt om niet in oude patronen te vervallen.’

Veranderen is niet makkelijk.
‘Dat klopt, want verandering maakt immers angstig. Loslaten is moeilijk. Bij TenneT is dat extra lastig, omdat de netbeschikbaarheid zo enorm belangrijk is. Het is de hoeksteen van ons denken. Mensen zijn alleen bereid om te veranderen als er geloof is in persoonlijke groei, als ze begrijpen dat verandering een manier is om de eigen droom te verwezenlijken. Verandering is een taai proces.’

Daar hebt u tijd voor?
‘Ondanks drukke agenda’s moet daar prioriteit aan worden gegeven. Maar door te reflecteren en bewust met verandering bezig te zijn, creëer je automatisch ook meer ruimte.’

Welke verandering helpt het bedrijf vooruit?
‘Een betere omgang met feedback, bijvoorbeeld. Voor het geven en ontvangen van feedback is vertrouwen, verbinding en durf nodig. De intentie moet zijn om iemand te helpen. Binnen de directie oefenen we om elkaar feedback te geven zonder dat we meteen defensief reageren, door middel van impulscontrole. Een betere impulscontrole maakt relaties beter, het zorgt er ook voor dat je meer hoort. Er is vaak te veel discussie en te weinig dialoog. Dialoog is minder praten en meer luisteren. Maar ja, als het dan weer spannend wordt, dan schiet je zo weer in oude patronen. Dan wordt een dialoog weer een discussie.’

Maakt de nog ongewisse vorm van het energiesysteem na de energietransitie de toekomst van TenneT onduidelijker?
‘We moeten accepteren dat niemand weet hoe de energietransitie er precies gaat uitzien. Dat betekent dat je als leider toegeeft dat je nog niet alle antwoorden hebt. Wij willen dat er meer oplossingen uit de organisatie komen en dat niet iedereen naar de board kijkt. Het is waanzin om te denken dat wij de ultieme wijsheid zouden hebben en precies weten waar we naartoe moeten lopen. De denkkracht van het hele bedrijf moet worden gebruikt. Dat betekent dat wij als board minder beslissingen moeten nemen en meer moeten overlaten aan mensen op andere posities. Daarnaast moeten mensen fouten kunnen maken. Tenminste, als daarvan wordt geleerd. Wanneer er geen fouten mogen worden gemaakt, dan ondernemen mensen niets meer. Dan gaan ze op hun handen zitten. Op sommige plekken in het bedrijf mag wel meer risico worden genomen.’

Wat hoopt u zelf met TenneT te bereiken? Wanneer hebt u het goed gedaan?
‘Ik ben onderdeel van een team. Als TenneT als geheel succesvol is, dan ben ik dat ook. We hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dat is ons model binnen de board. Door dialoog willen wij tot betere oplossingen komen, waarbij iedereen vanuit de eigen invalshoek input geeft. Vanuit mijn functie is vooral belangrijk hoe TenneT met alle uitdagingen een financieel gezond bedrijf blijft. TenneT kan niet eindeloos geld lenen. Onze schuld wordt niet gegarandeerd door de Nederlandse staat. Er moet eigen vermogen bij. Als dat succesvol kan worden gerealiseerd, draag ik bij aan het succes van het bedrijf en daarmee ook aan dat van mezelf.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2020.