Peer Swinkels (Swinkels Family Brewers): 'Wij denken in partnerschappen'
In het Noord-Brabantse Lieshout, nabij Veghel, duidt maar weinig erop dat de bierproductie verlaagd is. ’s Lands tweede grootste brouwerij, Swinkels Family Brewers, heeft harde klappen gekregen van de horecasluiting sinds medio maart, maar op het hoofdkantoor wordt stug doorgewerkt. Peer Swinkels, sinds vorig jaar ceo van het familiebedrijf – bekend van de biermerken Bavaria, La Trappe en Palm – heeft in zijn eerste termijn met zijn managementteam de strategie een update gegeven, een systeemmigratie uitgevoerd en een compleet nieuw product ontwikkeld. Het bedrijf is niet alleen al zeven generaties Swinkels een brouwerij en moutproducent, sinds april produceert het ook een desinfectiemiddel: handalcohol.
Dat begon met een telefoontje met de cfo van Amsterdam Universitair Medische Centra (Amsterdam UMC) in maart. Swinkels werd met haar in contact gebracht en leerde zo van het nijpende tekort aan desinfectant op basis van alcohol. Zo ontstond het idee om te onderzoeken of Swinkels Family Brewers – grootproducent van alcohol – in staat zou zijn in die behoefte te voorzien. Het bedrijf haalde bij de horecaklanten de biervoorraden op die anders vernietigd zouden moeten worden. De uit dat overtollige bier gedestilleerde alcohol werd de basisgrondstof voor de handalcohol. Een eigen team zorgde voor razendsnelle aanpassingen in de brouwersmachinerie en voilà: 40.000 liter handalcohol werd aangeleverd in flacons en jerrycans, klaar om te worden verspreid onder 1.200 zorginstellingen en ziekenhuizen. Kosteloos, want, zo vindt Swinkels, dat past bij de focus op de lange termijn van het bedrijf. ‘Dit project zal in de toekomst worden aangehaald als een hoogtepunt in onze historie.’
Het interview tussen Swinkels en Saskia Laseur, managing partner van Van Doorne, gaat naast het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid dan ook over de cultuur van het bedrijf. Voor een bierproducent is die volgens Swinkels te typeren als ‘verrassend nuchter’. Het bedrijf heeft ondernemerschap hoog in het vaandel staan en beschikt dan ook over de nodige financiële reserves, onderstreept hij. ‘Als je ondernemer bent in een familiebedrijf, dan weet je uit de historie dat je tegen verrassingen aan kunt lopen.’
Hoe heeft u zo snel kunnen reageren op de marktomslag?
‘Om eerlijk te zijn: ik vind dat het mooiste van leidinggeven in deze tijden. Ondernemers maken juist nu het verschil. Hier wordt overigens niet per oekaze geregeerd. De lancering van onze productie van handalcohol is geheel afkomstig van een gelegenheidsteam uit onze organisatie. Die bestaat uit een directielid, een customer servicemedewerker, iemand van communicatie, van inkoop, ons hoofd logistiek en onze brouwmeester. Al hun competenties zijn nodig om dit project te begeleiden. Op de bewuste zondag na het telefoontje met Amsterdam UMC belde ik direct onze brouwmeester. Ik stelde hem de vraag: hoe zouden wij desinfectant kunnen produceren?’
Dat is een leidende vraag. U ging er al van uit dat het mogelijk zou zijn, zonder te weten hoe?
Grijnzend: ‘Ja, daar ging ik wel van uit. Het is ontzettend belangrijk voor beslissers om de juiste vraag te stellen. Hij zag mogelijkheden. Daarna is het multidisciplinaire team ontstaan en de rest is geschiedenis. Op dit verzoek inspringen, past bovendien bij onze strategie. Doordat we bier bij onze horecaklanten terughaalden, spaarden we het milieu. We hebben namelijk een circulariteitsambitie. Zo kunnen we een directe bijdrage leveren aan de zorg tijdens deze crisis. De snelheid van de uitvoering is te danken aan de betrokkenheid van onze mensen. Onze medewerkers hebben hart voor de zaak.’
Hoe zorgt u ervoor dat tijdens de coronacrisis de juiste beslissingen worden genomen in de directie?
‘Ons eerste crisisteam had twee thema’s: zorgen voor de gezondheid van onze mensen en de continuïteit van onze processen garanderen. Snelheid van handelen was het allerbelangrijkste. Nu waren wij er vroeg bij. Onze medewerkers die voor hun werk niet aan een werkplek gebonden waren, werkten al een week voordat het RIVM dat verplicht stelde thuis. In het begin verbaasde ik me over het gemak waarmee iedereen thuis kon werken. Ik vroeg me op de eerste dag af of de facturen wel betaald zouden worden, of de leveringen wel gedaan zouden worden. Het was voor ons een mooie stresstest. Alles is gewoon doorgegaan, alsof er niets veranderd was. We hebben in de afgelopen weken zelfs een migratie van ons softwaresysteem kunnen realiseren. Onze ervaring is dus erg positief. Op sommige punten werken we zelfs beter dan voorheen.’
Wat gaat er nu beter in de organisatie?
‘We zijn efficiënter. De videocalls maken gesprekken meer to the point. Mensen luisteren beter naar elkaar. Afleidende lichaamstaal krijgt de kans niet om ruis te veroorzaken. Dat alles versterkt de discipline in ons bedrijf, en discipline is belangrijk voor een succesvolle onderneming. Dat hoort bij onze bedrijfscultuur, net als een ondernemende instelling en een voor bierbrouwers verrassend grote nuchterheid. Het is de kunst om die culturele eigenschappen vast te houden – en uit te breiden. Want het bedrijf is dankzij een aantal recente overnames steeds groter geworden. Onze tradities moeten in ere gehouden worden, maar we moeten ook naar voren als bedrijf.’
Hoe belangrijk is het vermogen om goed samen te kunnen werken bij Swinkels Family Brewers?
‘We denken hier in partnerschappen. Samenwerken is een noodzaak, die het gevolg is van onze keuze voor een volledig zelfstandige koers in de geconsolideerde biermarkt. Wij bereiken geen dingen door machtsvertoon, zoals onze wereldwijde concurrenten. We weten dat we niet alles zelf kunnen: we hebben nu eenmaal een groot netwerk nodig, een gemeenschap van partners.’
Hoe vergaat u de samenwerking met overheidsorganen?
‘Samenwerking met de overheid is actueler dan ooit. Het thema zal nog lang actueel blijven, vermoed ik. De coronacrisis maakt dat het kaf wordt gescheiden van het koren. In mijn ogen is het tijd voor een debat over morele keuzes in het Nederlandse bedrijfsleven. Want waarop is het succes van onze economie gebouwd? Leunt Nederland op multinationals die overal zo min mogelijk belasting betalen, of op familiebedrijven die hier hun lasten afdragen? Wie betaalt uiteindelijk de facturen in dit land? Dat zijn de krachtige familiebedrijven die onze export in stand houden. In Duitsland is de overheid veel beter ingericht op het voortbestaan van familiebedrijven. Het is een politieke keuze die van Duitsland de sterkste economie van Europa heeft gemaakt. De Nederlandse politiek laat zich te veel leiden door de belangen van multinationals. Ik zeg niet dat elke multinational slecht is voor ons land, maar ik denk dat we doorgeschoten zijn en dat familiebedrijven als de onze daar uiteindelijk de rekening voor betalen. Er is daardoor geen gelijk speelveld.’
Wat zou u de huidige regering willen adviseren?
‘Een actueel vraagstuk is de toekomst van onze arbeidsmarkt. Ik zie een arbeidsmarkt voor me die “vast-flexibel” is, met een focus op werkzekerheid voor mensen, in plaats van op baanzekerheid. Gemakkelijker van werkgever naar werkgever bewegen, maakt dat ontslag geen angst meer inboezemt. Dat vraagt om meer ambitie voor Nederland. Meer ambitie had ik ook graag gezien in het economische steunpakket voor ondernemers. Ik raak er ontroerd van als ik in Breda, waar ik woon, horecaondernemers hun restaurant zie ombouwen tot bezorgdienst. Deze crisis laat sommige ondernemers opbloeien, terwijl andere achteroverleunen. De NOW-regeling stimuleert het ondernemerschap niet, constateer ik. De overheid verleent met die steunmaatregel feitelijk een subsidie op omzetdaling. Het was beter geweest als de financiële steun via de deeltijd-WW was gegaan. Dan had de regering ondernemers een prikkel gegeven om het maximale uit hun mensen te halen. Immers, een ondernemer denkt wel drie keer na voor hij de deeltijd-WW aanvraagt.’
U bent vorig jaar aangetreden als ceo. Bent u al bezig met hoe u Swinkels Family Brewers wilt overdragen aan de achtste generatie?
‘Ik ben als ceo voor een termijn van vier jaar benoemd. In 2023 kan ik dus herbenoemd worden voor nog eens vier jaar. Er is geen grens gesteld aan het aantal termijnen, maar zeker is dat ik niet tot mijn 67ste in deze positie aanblijf. We geven het familiebedrijf over van generatie op generatie. De belangrijkste doelstelling is het mooier doorgeven van het bedrijf aan de volgende generaties, onze kinderen en kleinkinderen. Onderdeel van mijn mandaat is dat ik de overdracht, in nauwe samenwerking met een transitieteam, goed begeleid. Dat wordt mijn grootste taak. Zo voelt het ook, want als familielid mag ik dan van de zevende generatie Swinkels zijn, het oudste lid van de achtste generatie is maar een paar jaar jonger dan ik.’
Hoe belangrijk vindt u het om uw 1.800 werknemers over de wereld toe te spreken?
‘Dat doe ik geregeld, zeker omdat ons bedrijf de laatste jaren in steeds meer landen activiteiten ontplooit. Om goed in contact te blijven staan met alle medewerkers in de wereld ben ik begonnen met de zogenaamde Brewtalks, presentaties die via livestream uitgezonden worden op alle locaties van het bedrijf. Het is erg belangrijk om die Brewtalks goed te organiseren. Na elke presentatie praten de mensen in hun eigen teams na, zodat het conceptuele idee dat we willen overbrengen zo goed mogelijk in het bedrijf wordt doorgevoerd. Waar de presentaties over gaan? Over waar we staan als bedrijf, waar we naartoe gaan en wat dat praktisch voor consequenties heeft op die locatie. Daarom doe ik die evenementen nooit alleen – er is altijd iemand uit de organisatie bij met relevante vakkennis. We zijn in Frankrijk geweest voor zo’n toespraak, in België. In Ethiopië moeten we nog een Brewtalk houden. Dat zou nu niet kunnen zonder dat ik in Addis Abeba twee weken op een hotelkamer in quarantaine moet.’
In 2015 is Swinkels Family Brewers de Ethiopische brouwerij Habesha gestart. Heeft u ook interesse in overnames?
‘Onze langetermijnagenda voorziet in overnames, groei uit eigen nieuwe initiatieven en autonome groei van onze bestaande activiteiten. Dat geldt zowel voor onze bierproductie als voor onze positie als toeleverancier van mout aan andere brouwerijen wereldwijd. We denken dat we gezond door deze crisis heen komen, omdat we reserves hebben opgebouwd en omdat we er in de basis goed voor staan.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2020.