Eelco Hoekstra (Vopak): 'Het belang van het stakeholdermodel is nu wel blootgelegd'
‘Mijn omgeving ziet over het algemeen meer mijn rationele dan emotionele kant,’ aldus Vopak-topman Eelco Hoekstra ergens halverwege het video-interview, als antwoord op de vraag of hij zich in de afgelopen maanden van een meer persoonlijke kant heeft laten zien. ‘Maar tijdens deze onzekere crisistijd is to be even belangrijk als to do en laat ik meer van mezelf zien. Persoonlijkheid en zichtbaarheid zijn nu extra belangrijk. Dat doe ik door enorm veel te bellen: luisteren en communiceren. Elke dag opnieuw laten zien dat ik er ben.’ Als wereldwijd opererend tankopslagbedrijf, gespecialiseerd in opslag en overslag van vloeibare en gasvormige chemie- en olieproducten, werd Vopak in de meeste landen al aan het begin van de pandemie aangemerkt als vitale infrastructuur en bleven de 66 terminals wereldwijd open. Toch was het zeker geen business as usual. Hoekstra verdeelt het afgelopen halfjaar in drie fasen. In de beginperiode van ‘klassiek crisismanagement’ ging het vooral om het nemen van beschermende maatregelen voor werknemers, het inrichten van werken op afstand, het voldoen aan alle overheidsregels en het zo goed mogelijk helpen van de klanten. ‘Het instinct nam het als het ware over van de ratio.’
De periode erna omschrijft hij als business as usual in unusual times. ‘We moesten een modus operandi vinden om weer te gaan managen en goed te kijken naar de behoeftes op het gebied van investeringen, kosten en opbrengsten. Daarbij hebben we als bestuur expliciet uitgedragen: don’t procrastinate. Niets mocht dus worden uitgesteld, ook al was het moeilijker om beslissingen te nemen. Zo waren we een groot it-programma aan het uitrollen. Dat wilden we niet stilzetten omdat mensen niet konden reizen. Dan maar op een andere manier. Alleen zo valt te voorkomen dat er na de crisis een hele berg achterstallig werk ligt.’ Inmiddels bevinden organisaties zich in een derde fase, stelt hij, waarin fundamentele vragen aan bod komen. ‘Langzamerhand krijgen we een beeld van de eerste impact van COVID-19 en moeten bedrijven zich afvragen wat alle veranderingen betekenen voor hun portfolio en voor de markten waarin ze opereren. Het is bijna nodig een nieuw wereldbeeld op te stellen voor jezelf.’
Welke blijvende veranderingen ziet u na COVID-19, voor Vopak en voor het bedrijfsleven in het algemeen?
‘Er is in elk geval een gevoel van ongelijkheid bloot komen te liggen. Kijk alleen al naar de enorme golf van werkloosheid en alle andere sociaal-economische gevolgen. Dat roept vragen op over hoe het kapitalistische systeem in de afgelopen 30 jaar heeft gewerkt en wat de toekomst ervan moet zijn. Het belang van het stakeholdermodel is nu wel blootgelegd: dat is een eerste les. Bedrijven die niet goed op het netvlies hadden dat ze de buitenwereld naar binnen moeten halen, is dat nu duur komen te staan. Het is van groot belang goede en lange relaties aan te gaan met aandeelhouders, klanten, joint venture-partners, de lokale gemeenschappen én leveranciers, en bovendien bewust bezig te zijn met thema’s als vrije wereldhandel, duurzaamheid, diversiteit, ongelijkheid en sociaal-maatschappelijk ondernemen.’
Degenen die uitsluitend gebrand zijn op aandeelhouderswaarde lijken het inderdaad niet te redden in deze samenleving waarin alles is veranderd. Niet voor niets is de leus die we in Nederland hanteren: ‘Samen door de crisis’. Zouden er richtlijnen of een model met maatstaven moeten komen voor wat er van bedrijven wordt verwacht, of moet iedereen het zelf bepalen?
‘Ik neig meer naar het laatste. De waarde die je aan de maatschappij kunt toevoegen, valt niet langs één lat te leggen. Elk bedrijf heeft een andere bedrijfsvoering en een andere rol in de maatschappij. Wat voor mij belangrijk is, hoeft dat voor anderen niet te zijn. Als we dat gaan vastleggen, vrees ik dat we onszelf verliezen in een enorme regelbrij.
Ik geloof eerder in de aanpak die ik ook thuis hanteer. Ik probeer mijn kinderen door middel van principes, waarden en normen iets mee te geven waardoor ze de juiste keuzes maken in de afslagen die ze nemen. Een bedrijf dat principes, waarden en normen weet te cultiveren en vast te houden, kan mensen tot grote hoogten brengen. Als mensen het belang van die waarden en normen niet intrinsiek voelen, valt dat niet op te lossen met een set regels. Dat is nog eens bevestigd door wat ik op onze terminals zag gebeuren tijdens de crisis. In onze industrie is veiligheid van groot belang, want we werken met brandstof en met gevaarlijke producten. De omgang daarmee hebben we vastgelegd in een wereldwijd proces: trust and verify. Nu er minder gereisd kon worden naar de terminals, moesten mensen ter plekke nog meer hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Ik vind het prachtig hoe ze dat doen, zowel als het gaat om veiligheidsaspecten als om wat er opgeleverd moet worden.’
Hoe heeft het stakeholdermodel Vopak concreet geholpen tijdens deze crisis?
‘Dat begint met de betrokkenheid van de werknemers. Die hebben we in mijn beleving altijd met veel respect en vertrouwen behandeld en dat vertrouwen krijgen we nu dus terug. We hebben nog niemand hoeven te ontslaan. Daar was geen noodzaak toe, maar dat vonden we ook heel belangrijk. We hebben evenmin overheidssteun willen aanvragen, omdat we het niet nodig hadden. Wat andere stakeholders betreft: klanten en toeleveranciers wisten ons altijd al gemakkelijk te vinden, maar we hebben nu in de board nadrukkelijk afgesproken dat we waar nodig in discussie zouden gaan, maar geen misbruik willen maken van de situatie. In vergelijking met andere bedrijven in de industrie hebben we altijd veel contact gehad met onze private placement-investeerders, bijvoorbeeld in de vorm van een halfjaarlijkse lunch waarin ze worden bijgepraat door het bestuur. Toen we tijdens de crisis weer een private placement uitschreven, was die bijna tien keer overschreven. Dat betekent dat we vertrouwen terugkrijgen. Als Vopak omarmden we onze relaties altijd al. Deze crisis heeft het belang ervan alleen maar bevestigd. Ook dat is een lesson learned: iedereen die een relatie met ons heeft, speelt een rol voor ons bedrijf, iedereen is er op zijn of haar manier mee verbonden en als het met ons goed gaat, profiteert iedereen mee. Hetzelfde geldt voor de maatschappij om ons heen. Onze terminals floreren alleen als de wijken waarin we zitten ook floreren. Daarom hebben we bijvoorbeeld de stichting Vopak WeConnect opgericht, waarmee we activiteiten ondersteunen die een positieve impact hebben op met name jongeren in de lokale gemeenschappen waar Vopak actief is. Tijdens COVID-19 is dat gewoon doorgegaan met onder meer het inzamelen van donaties voor maaltijden voor kinderen en hun families en het leveren van beschermende middelen waarmee jongeren veilig naar school konden.’
Door de crisis werken hele organisaties opeens op een heel andere manier. Is thuiswerken in uw ogen blijvend? Gaan uw werknemers bijvoorbeeld minder vliegen om te vergaderen?
‘Ik denk dat we een nieuwe balans gaan vinden tussen virtueel werken en het opzoeken van de menselijke interactie. De discussie daarover is nu volop gaande, waarbij we onder andere rekening moeten houden met preferenties en functies. Het besef dat we niet voor alles heen en weer hoeven te vliegen of bij elkaar in een kamer hoeven te zitten, is zeker doorgedrongen. Wat me ook opviel: de ceo’s met wie ik wereldwijd contact heb, kwamen allemaal terecht in een frame of mind van “leren van elkaar” in plaats van “vertellen”. De snelheid en het gemak waarmee het in heel de wereld mogelijk was mensen op video te spreken, om even iets te toetsen en ervaringen uit te wisselen, waren een heel leuke bestuurlijke toevoeging. We werkten minder in silo’s en meer als community. Voor mij was dat een belangrijke bestuurlijke les. Ik vond het ook bijzonder prettig dat mensen meestal gekleed in spijkerbroek en trui in beeld verschenen. Dat maakt de setting al meteen meer informeel. Dat is eigenlijk iets om vast te houden.’
Vopak opereert in de markt van olie, gas en chemie. Ziet u daar door COVID-19 nog blijvende veranderingen?
‘De energietransitie, inclusief duurzaamheid, zal er een impuls door krijgen. De vraag naar olie is afgenomen, wat ons bedrijf natuurlijk direct raakt. Gelukkig staan we er goed voor en waren we al voor de crisis bezig met strategische herpositionering. Onze missie – storing vital products with care – hebben we al in 2016 geformuleerd. Vital products zijn producten die we als samenleving elke dag gebruiken in ons leven. Olieproducten om ons te verwarmen, om licht te faciliteren of om ons te transporteren. Chemische producten die we dagelijks gebruiken in zeep, ontsmettingsmiddelen, beschermmiddelen of de plastic hoes van je iPhone. Gasproducten waar ook kunstmest voor agrarische producten mee gemaakt wordt.
De vraag was vervolgens: waar willen we ons netwerk naartoe positioneren? We hebben enerzijds besloten ons portfolio in olie te verminderen en ons voor olie vooral te richten op de grote raffinage-hubs. Anderzijds zetten we sinds vijf jaar veel meer in op gas, chemie en nieuwe energie, zoals waterstof. Toen we de crisis ingingen, was ons portfolio al drastisch veranderd. Ook op dat punt heeft de crisis bevestigd dat we ons in de goede richting bewegen.’
Is er het afgelopen halfjaar iets veranderd in de dynamiek tussen raad van bestuur en raad van commissarissen? Ik kan me voorstellen dat het belangrijk is om commissarissen, die toch meer op afstand staan, goed aangesloten te houden.
‘Daarom hebben we de frequentie van vergaderingen flink opgeschroefd, wat dankzij alle virtuele hulpmiddelen gelukkig vrij probleemloos te organiseren is. Zeker tot en met de zomer hebben we elkaar meer dan eens per maand op z’n minst kort gesproken. Daarbij hebben we scenario-gebaseerd denken toegepast, om mogelijke effecten op alle aspecten van de bedrijfsvoering in kaart te brengen. Wij hebben de raad van commissarissen (rvc) regelmatig bijgepraat over de vraag of we die scenario’s zagen materialiseren en dus moesten bijsturen. Zo hadden we op elk moment de situatie duidelijk in beeld en konden we overhaaste beslissingen voorkomen. Voor juni hadden we een strategische sessie gepland. Die hebben we virtueel laten doorgaan en naast strategische kwesties ook onderwerpen geagendeerd die meer gericht waren op het bieden van inzicht in het hier en nu en de manier waarop we door de crisis laveren. Met onze rvc-voorzitter Ben Noteboom heb ik sowieso een heel goede relatie. Ik heb hem geregeld aan de telefoon en we appen veel. Dat is in deze tijd alleen maar geïntensiveerd.’
In dit interview hebben we de gevolgen van het coronavirus voor de bedrijfsvoering in het bedrijfsleven tot nu toe besproken. Wat de implicaties op de lange termijn zullen zijn, is nog ongewis. Is het niet enorm ingewikkeld om met al die onzekerheid en onduidelijkheid een visie op de toekomst te ontwikkelen?
‘Helemaal mee eens. Voor mij ligt het accent dan ook niet op het precies inschatten van de toekomst. De vraag is juist hoe we een mindset kunnen creëren waarin iedereen zo’n vertrouwen heeft in de bestaande strategie dat we die niet alleen uitrollen als gepland, maar zelfs versnellen waar mogelijk om nog beter uit de crisis te komen. In het begin van de crisis stonden we als het ware op onze hielen. In de tweede fase rolden we door naar het midden van de voet en nu onderzoeken we hoe we weer op de voorkant van onze voeten terecht kunnen komen, grote gefundeerde beslissingen durven te nemen en erop durven te vertrouwen dat we dat geregeld en georganiseerd krijgen. Aan het einde van deze crisis moeten mensen niet denken dat we nog steeds het oude bedrijf zijn. De intensiteit van veranderingen die in korte tijd tot stand zijn gebracht, vind ik heel interessant. Iedereen heeft wel verhalen over bijzondere prestaties waarvan we eerder dachten dat het niet mogelijk was. Misschien kunnen we nog meer diepgaande veranderingen doorvoeren, zelfs al lijken die in eerste instantie onhaalbaar. Blijkbaar hebben we soms een crisis nodig om het beste in ons naar boven te brengen. Dat vind ik een waardevolle les.’