Voor Christian Bornfeld (ABN Amro) geldt digital first
'Digitalisering is het uitgangspunt voor al onze activiteiten'
Christian Bornfeld in gesprek met Marc Boumans
Op zijn bureau zien we drie felgekleurde, lange rijen Post-it Notes. Roze, groen en oranje, kaarsrecht onder elkaar. De kleuren staan voor verschillende niveaus van urgentie. Tegelijk illustreren ze de gestructureerde denkwijze van Christian Bornfeld, sinds ruim twee jaar de chief innovation & technology officer van ABN AMRO. De Deen is net aangekomen op de Amsterdamse Gustav Mahlerlaan, op de fiets. Hij werkt sinds eind september weer vanuit huis. Bornfeld geniet van de efficiency (‘onze productiviteit is sinds we thuiswerken met minstens tien procent gestegen’) en de lunches met vrouw en dochter, maar mist de gesprekken bij de koffieautomaat.
Bornfeld startte zijn loopbaan als IT-architect voor de financiële sector en vervulde daarna verschillende (IT-) managementfuncties bij achtereenvolgens Danske Bank en de Zweedse bankengroep Nordea. Eind 2017 vroeg ABN AMRO hem om Johan van Hall op te volgen als chief innovation & technology officer, met name vanwege zijn ervaring met het digitaal transformeren van Nordea. Bornfeld gaf die transformatie onder meer vorm door het vereenvoudigen van producten, processen en IT-platforms. Bij zijn aantreden bij ABN AMRO trof hij naar eigen zeggen een bank aan met een stevige IT-infrastructuur, al meerdere jaren werkend volgens het agile-model, wat inmiddels gebruikelijk is binnen banken. Digitalisering wordt niet meer gezien als extra, maar als uitgangspunt van de bancaire activiteiten. Bankieren transformeert meer en meer tot een digitale activiteit: denk aan digitale portemonnees, digitale handtekeningen zetten, niet meer naar een bankkantoor hoeven maar communiceren via een iPad, et cetera. Ook voor ABN AMRO geldt digital first, ook in de klantbediening, schetst Bornfeld. ‘Daarbij willen we dat iedere klantinteractie waarde toevoegt voor die klant.’
Wat zijn voor u de gevolgen van de coronacrisis?
‘Vrijwel al onze medewerkers werken sinds half maart vanuit huis, dat is probleemloos gegaan. De tevredenheid van medewerkers nam na half maart iets toe en dat is sindsdien zo gebleven. Voor managers was het een uitdaging om leiding te geven op afstand. Maar de ervaringen zijn per saldo heel goed, zo gaat online vergaderen ook uitstekend. We waren bijvoorbeeld al heel ver met videomeetings, niet alleen intern maar ook met klanten. Die vinden het steeds normaler om een gesprek met een hypotheekadviseur, of een ander adviesgesprek, online te doen. Ook buiten kantooruren, wat wij dan ook aanbieden. Dat we hier ruime ervaring mee hebben, bleek nu een zegen omdat we snel konden doorschakelen naar volledig online klantgesprekken. Corona heeft het begrip videobanking een enorme stimulans gegeven.’
Net als veel andere banken werkt ook ABN AMRO inmiddels agile. Hoe verliep die transformatie?
‘Toen ik hier begin 2018 kwam, werkte ABN AMRO al jaren agile. Dus alle credits op dit punt gaan uit naar mijn voorganger Johan van Hall. We schakelen nu door naar een DevOps-model, inmiddels de standaard in de bankensector. Hierbij gaan development & operations samen op in hetzelfde team en pakken ze samen alle taken op. Digitalisering zien we niet meer als extra, maar als uitgangspunt voor onze activiteiten. Omdat collega’s vanuit de business lines meewerken binnen de innovatieteams, zorgen we ervoor dat we innoveren vanuit de juiste klantbehoeften. Het is een misvatting te denken dat op een nieuwe manier gaan werken eenvoudig is. Mijn ervaring is dat medewerkers enthousiast aan een nieuwe werkwijze beginnen, maar na een maand of negen toch terugvallen op gebruiken uit de good old days. Die cyclus herhaalt zich daarna nog twee keer, zodat er echt wel een jaar of twee nodig is om die nieuwe manier echt goed verankerd te krijgen.’
Hoe gaat u om met mogelijke dreiging vanuit de hoek van de fintechs?
‘Banken zijn door meerdere fasen gegaan in hun relatie met fintechs. Eerst was er de vrees dat fintechs de lat dusdanig hoog zouden leggen dat traditionele banken daar niet aan zouden kunnen tippen. Die vrees bleek ongegrond. Ze hebben wel wat laten zien, maar met een beperkt productaanbod. Een betaalrekening, een spaarproduct, dat was het. Een klant hoeft voor een hypotheek of lening niet aan te kloppen bij een fintech. Sommige fintechs probeerden uit te groeien tot een bank met een volledig productaanbod, zoals de Duitse neobank N26. Maar het gratis weggeven van creditcards en toegang tot betaalrekeningen creëert nog geen businessmodel waarmee op lange termijn geld te verdienen valt. Er is echt een flink klantenbestand nodig om te kunnen renderen. Toen bedachten de fintechs dat ze hun oplossingen beter aan grootbanken kunnen verkopen. Uiteindelijk keren ze allemaal terug naar een bepaalde niche-positie.’
Dus u zoekt nu meer de samenwerking met fintechs?
‘Zeker. We hebben samen met een Zweedse fintech GRIP ontwikkeld, een gratis app waarmee klanten overzicht houden op inkomsten en uitgaven. De app deelt bij- en afschrijvingen automatisch in in categorieën. Per categorie kan de klant dan voor zichzelf een budget instellen en het overzicht op geldzaken houden. Ook niet-klanten mogen deze app gebruiken. Het was de specialisatie van deze fintech om transacties van gebruikers slim te categoriseren, daarom zijn wij met hen in zee gegaan. Zo proberen we ook andere fintechs te integreren. Vaak investeren we in dergelijke partijen door in het bedrijf te participeren.’
Past daar ook uw recente alliantie met de Amerikaanse accelerator Techstars in?
‘Ja. We hebben inmiddels een heel gestructureerd innovatieproces: alle goede ideeën van klanten, medewerkers, fintechs et cetera gaan in een innovatie-funnel. We willen fintechs waar we mee samenwerken hier ook in integreren. Techstars is gespecialiseerd in het scannen van de markt voor tech-startups. Wij hebben hen gevraagd voor ons fintechs te zoeken op bepaalde thema’s. Zij komen vervolgens met voor ons interessante partners die we naar Amsterdam halen om mee te gaan samenwerken. Ja, ook in deze bedrijven nemen wij dan een belang.’
Hoe ziet het innovatieproces van ABN AMRO er in grote lijnen uit?
‘We zoeken naar innovaties die naadloos aansluiten op ons huidige en toekomstige businessmodel. Twee jaar geleden hebben we onze innovatieteams meer gecentreerd rond bepaalde strategische thema’s. Een daarvan is de verduurzaming van steden. Een ander is platformificatie, dus hoe we onze eigen diensten kunnen integreren binnen platforms zoals Tikkie.
Het daadwerkelijke proces van innoveren verloopt volgens vier vaste stappen: eerst signaleren we een probleem en kijken we of we er een oplossing voor kunnen bedenken, die bovendien beter is dan de oplossing van anderen. Vervolgens onderzoeken we of mensen voor deze oplossing willen betalen. Tot slot is het belangrijk te bewijzen dat de oplossing schaalbaar is. Aan die laatste stap gaan mensen vaak voorbij.’
Wat zijn de effecten van deze aanpak?
‘We hebben nu zo’n 30 kansrijke digitale initiatieven in de pipeline, waarvan er vier of vijf klaar zijn voor marktintroductie. Nu onderzoeken we hoe we dat gaan doen. We kunnen bijvoorbeeld kiezen voor een spin-out, zoals we deden met betaal- app Tikkie en New10, waar mkb’ers digitaal een lening kunnen afsluiten. Ook van nieuwe features onderzoeken we heel gestructureerd de haalbaarheid. Zo hebben we laatst aan Tikkie de feature Tikkie Check toegevoegd, die contactloos afrekenen in de horeca mogelijk maakt.’
Vroeger werd IT door veel organisaties geoutsourcet. Nu is er een tegenbeweging. Hoe kijkt u hier tegenaan?
‘Inderdaad huurden banken vroeger voor hun IT consultants in. Zo werkte ABN AMRO met IBM voor alle infrastructuur, onze ontwikkelaars zaten in India. Nu geloven we meer in een sterke, interne kern van IT-ontwikkeling en dus hebben we goede IT-engineers en andere specialisten het liefst op onze eigen loonlijst. Dat is de beste garantie om waardevolle IT-kennis en -ervaring in huis te houden. Daarnaast investeren we flink in de vaardigheden van onze IT-mensen en van andere medewerkers, die intern met technologie moeten werken.’
Banken zijn steeds drukker met het monitoren van klanten en transacties, om witwassen en terrorismefinanciering te voorkomen. Werkt u op dit punt ook samen met andere grootbanken?
‘Ja, we werken vanuit de Nederlandse Vereniging van Banken samen om financiële transacties nog beter te kunnen monitoren. Binnen een grote hoeveelheid data zien we eerder bepaalde patronen en zo komen we meer gevallen van crimineel gedrag op het spoor. Door op dit punt samen te werken, ontstaat goede synergie. We hebben ook samengewerkt met Rabobank en ING wat betreft de lancering van de Geldmaat, ter vervanging van onze verschillende eigen betaalautomaten. Die samenwerking geldt uiteraard voor niet-strategische issues. Bovendien hebben we ieder onze eigen risk appetite. Maar feit is dat banken op bepaalde onderwerpen samen sterker staan.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2020.