Ben Noteboom: 'Governanceregels gaan de wereld niet redden'
Bij zijn vertrek als ceo van Randstad in 2014 maakte Ben Noteboom al snel aan zijn netwerk duidelijk dat een nieuwe ceo-baan niet in zijn planning zat. ‘Ik had alle KLM-huisjes al,’ zegt hij schertsend.’ Eerder serieus: ‘12 jaar was genoeg. Ik heb er geweldig van genoten, maar het was ook buitengewoon intensief. Ik had het geluk dat ik vroeg werd benoemd en relatief jong was toen ik vertrok. Ik wilde nog andere dingen doen die ik aardig vind.’
Naast zijn drie commissariaten bij Ahold Delhaize, Vopak en Aegon vervult hij een bestuursfunctie bij het VUmc Cancer Center Amsterdam. Ook is hij aandeelhouder/ coach bij KIKK Capital, een fonds dat investeert in scale-ups: met kapitaal én met het beschikbaar stellen van kennis, kunde en netwerken. ‘Beginnende bedrijven zijn snel en goed in het bedenken van nieuwe marktproposities, maar hebben niet per se de organisatorische ervaring, met name als het gaat om sales en marketing. Met wat simpele adviezen kun je daar het verschil maken. Dat is dankbaar en nuttig werk.’
Uw commissariatenportefeuille is heel divers: een tankopslagbedrijf, een retailer en een verzekeraar. Waarom juist deze bedrijven?
‘Ik heb negen jaar bij chemiebedrijf Dow Chemical gewerkt en ben daar begonnen tussen de opslagtanks in het Rotterdamse Botlekgebied. Dat alleen al trok me naar tankopslagbedrijf Vopak, los van mijn bewondering voor dit bedrijf met z’n 400-jarige historie. Nu houden ze zich in hoge mate bezig met de energietransitie. Dat vind ik heel boeiend. Bij het huidige Ahold Delhaize ben ik al commissaris sinds 2009 en maak ik binnenkort de maximale 12 jaar vol. Het supermarktconcern heeft sinds de financiële crisis een fantastische groei doorgemaakt. Wat me er ook aanspreekt, is dat een of twee maanden verkeerde aanbiedingen meteen tot een slecht kwartaal leiden. Zeker in Amerika, waar we bijna twee derde van de jaaromzet realiseren, is dat het geval. Je zit dus dicht op de bal en moet snel reageren, net als in mijn oude business bij uitzendconcern Randstad.
Voor verzekeraar Aegon heb ik heel bewust gekozen, omdat ik nog iets volstrekt nieuws wilde leren toen ik stopte als ceo. Als je zoveel jaren een bedrijf hebt gerund, heb je heel veel al een keer gezien en gedaan en geeft de volgende overname geen geweldige kick meer. Van de financiële sector wist ik vrijwel niets, behalve dat waar ik vanuit het leidinggeven aan een niet-financieel bedrijf mee te maken had gehad. Bij Aegon moest er na de financiële crisis een omwenteling plaatsvinden naar meer fee business en meer gerichtheid op sales. Als commissaris hoop ik voor alle bedrijven bij te dragen aan verbetering, dankzij mijn ervaring met governance, aansturing van een bedrijf, management development, marketing, sales en niet in de laatste plaats internationale ervaring. Een andere rode draad is zingeving, iets dat bij alle drie de bedrijven al heel lang hoog in het vaandel staat. Als een bedrijf geen duidelijke purpose heeft – waar ik ook in kan vinden bovendien ook in kan vinden – dan doe ik het niet.’
Ziet u zichzelf als voorloper in purpose-gedreven ondernemerschap?
‘Het is in elk geval leidend in mijn carrière en zeker bij Randstad liepen we daarin echt wel vooruit. In het jaarverslag van 1977 stond het bijdragen aan de maatschappij waarin je functioneert al als kernwaarde beschreven. Later zakte het langzaam wat weg. Ik heb het weer duidelijk bovenaan de agenda gezet. Purpose- gedreven ondernemen betekent voor mij altijd proberen te handelen in de geest van de wet en oprecht proberen een optimaal speelveld te creëren. Dat heeft invloed op alles wat je doet en op alle relaties met bijvoorbeeld medewerkers, leveranciers, aandeelhouders en de lokale gemeenschap. Het zorgt er ook voor dat je je automatisch richt op de langere termijn.’
Wat inspireert u in de purpose bij de bedrijven waar u commissaris bent?
‘Bij Ahold is het doel mensen betere voeding te geven. Iedereen moet uiteraard zelf kiezen, maar het assortiment is erop gericht dat je gezond kunt eten als je dat wilt. Vopak werkt met gevaarlijke, maar onmisbare stoffen en probeert die op een verantwoorde manier te behandelen en te bewaren. Aegon helpt mensen een leven lang met financiële zekerheid. Dat inspireert mij allemaal. Tegenwoordig staan bedrijven onder druk om maatschappelijk verantwoord ondernemen meer expliciet te maken. Dat kan ook leiden tot gekunsteldheid. Bij Aegon hadden we een keer een discussie over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ik vroeg hoeveel premie Aegon in het afgelopen jaar had uitgekeerd. Dat bleek 35 miljard te zijn, een enorm bedrag dus voor pensioenen, voor mensen die ziek geworden zijn, voor bedrijven die in de problemen zijn gekomen door bijvoorbeeld een brand. Hoezo moet je dan nog bewijzen dat je maatschappelijk verantwoord bezig bent? Je kernactiviteit, of dat nou een product of dienst is, moet waarde opleveren voor de maatschappij. Als dat niet zo is, zijn maatschappelijk verantwoorde initiatieven gekunsteld en nutteloos.’
Hoe verklaart u de aandacht voor purpose in de actuele governance-discussie?
‘Het heeft veel te maken met de interesse hiervoor bij de jongere generaties. Ze ervaren het veel explicieter dan vorige generaties als belangrijk. Wie hen wil aantrekken, zal moeten uitdragen wat het concern doet. Zelf denk ik dat de goede bedrijven hier al lang, bewust of onbewust, mee bezig zijn. Door het opstellen van een mooie code of andere regels gaan mensen echt niet vanzelf het gedrag vertonen dat erin beschreven staat. Tijdens een gastcollege aan studenten heb ik weleens gezegd dat maatschappelijke verantwoordelijkheid hen iedere ochtend in de spiegel aankijkt, want het zijn mensen die beslissingen nemen en nooit bedrijven. Het begint en eindigt bij jezelf.’
We zitten volop in de COVID-19-crisis. Wat zijn de praktische gevolgen van de lockdown voor de interactie tussen de raad van commissarissen (rvc) en bestuur?
‘We missen allemaal echt het face to face-contact. Een bedrijf bestaat uit formele en informele processen. De formele dingen zijn via videobellen prima te organiseren; de informele aspecten veel minder. Het wringt met name op twee onderdelen. Het eerste is creativiteit. Ik kan niet geïsoleerd iets bedenken en heb het nodig “ouderwets” met mensen te sparren.
Het tweede aspect is de informele kennisdeling. Als ik normaal gesproken bij Vopak-ceo Eelco Hoekstra zit, zie ik de andere rvc-leden of klets ik even met een divisiemanager die toevallig langskomt. Bij Ahold en Aegon zijn in de afgelopen maanden medecommissarissen benoemd die ik nog nooit in persoon heb ontmoet. Dat is toch gek. Ik mis ook het contact met de informele kennisdragers die elk bedrijf heeft. Zo van: met die vraag of dat probleem moet je bij Jan, Piet, Klaas of Anneke zijn. Als rvc hebben we nu misschien wel meer contact dan voor corona, maar dat compenseert niet voor het gemis van die informele momenten en het contact dat we normaal gesproken hebben met mensen op alle niveaus in de organisatie. Daarvoor is er simpelweg geen substituut.’
Er wordt wel gezegd dat deze crisis het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft blootgelegd. Bent u het daarmee eens?
‘Terugkijkend is dat toch vooral gebeurd na de financiële crisis, voornamelijk in de vorm van expliciete governanceregels. Zelf betwijfel ik of 100 pagina’s expliciet opgeschreven regels de wereld gaan redden. Wie pas over langetermijnwaardecreatie gaat nadenken omdat het in de code staat, is volgens mij al ten dode opgeschreven. En andersom: voor een net bedrijf dat zich correct wil gedragen, staan er in de code een heleboel dingen die erg voor de hand liggen. Indertijd zei ik al tegen Morris Tabaksblat dat er boven zijn code eigenlijk staat: Bestuurders, ik vertrouw u niet. Wat mij betreft zijn er twee simpele regels. Eén: bestuurder, u zult zich betamelijk gedragen. En twee: als u dat niet doet, volgen er flinke repercussies.’
Wat vindt u van een recent initiatief om wettelijk vast te leggen dat bedrijven en hun bestuurders als een ‘verantwoordelijke burger’ in de samenleving moeten opereren?
‘Ook daar ben ik niet wild enthousiast over. Het kan zelfs gevaarlijk zijn, want welke criteria formuleer je dan voor wat maatschappelijk verantwoord is? Ik denk dat er geen heldere definitie te geven is. Daarmee introduceer je dus onzekerheid, terwijl bedrijven het volgens mij juist nodig hebben om te weten waar ze aan toe zijn. Dat wordt onderschat.’
Aan het begin van dit gesprek noemde u zingeving als rode draad van uw eigen carrière. Zou het zinvol zijn om bedrijven te verplichten hun eigen purpose te formuleren en daarnaar te leven? Werkt dat beter dan een abstracte wettelijke regel?
‘Als u denkt dat bedrijven zich daardoor aan bepaalde regels houden, dan leeft u in een romantischere wereld dan ik. Als oprechte motivatie ontbreekt, kunnen bedrijven zo veel formuleren als ze willen. De markt, medewerkers en beleggers trappen er dan toch niet in. Vandaar dat ik tegen die studenten zei: “Maatschappelijke verantwoording zie je elke ochtend in de spiegel.” Alle andere dingen werken volgens mij niet, maar misschien ben juist ík te romantisch en te goed van vertrouwen.’
In de huidige discussie wordt vaak benadrukt dat een beloningsbeleid voldoende niet-financiële doelen moet bevatten. Als voorzitter van de remuneratiecommissie bij Aegon bent u in 2019 fors bekritiseerd door de Vereniging van Effectenbeleggers, die stelde dat de vrijwel maximaal uitbetaalde bonus van ceo Alex Wynaendts niet in verhouding stond tot het aandeelhoudersrendement. U zou zich ten onrechte verschuilen achter een beloningsbeleid waarin de helft van de targets niet-financieel is. Terechte kritiek of was u avant-garde?
‘Prima als ze mij dat persoonlijk aanrekenen, maar ik begrijp het nog steeds niet. In de wet staat nu eenmaal dat minimaal de helft van de prestatiecriteria niet-financieel moet zijn en dat bonussen bij verzekeraars niet gekoppeld mogen zijn aan aandeelhoudersrendementen. Die wet moeten we volgen. Deels overigens tot mijn ongenoegen, want een relatief hoge flexibele beloning bij minder goede financiële resultaten vind ik evenmin fijn. Het uitgangspunt van de wet is wel goed. Het is bedoeld als buffer tegen de verleiding in de sector om op een onoorbare manier financiële doelen te halen en zo je bonus binnen te halen. Tegelijk moeten we ons realiseren dat het bonusplafond in de financiële sector in Nederland 20 procent van het vaste salaris is. Mwah, hoe groot kan die verleiding dan zijn als je het afweegt tegen het risico?
Wat ik me vooral realiseerde na die vergadering van tweeënhalf uur, is dat de discussie ruim een uur lang ging over de beloning van twee mensen. Zijn we dan niet een beetje doorgeschoten als het gaat om maatschappelijk verantwoord ondernemen? Aegon heeft 30 miljoen klanten en beheert zo’n 800 miljard euro. Zijn er niet meer kritische aspecten om te bediscussiëren dan of iemand al dan niet 50.000 euro meer of minder krijgt? Ik vind die overmatige belangstelling voor de beloning buiten proportie. Het zou mooi zijn als alle belanghebbenden een oplossing konden vinden om meer evenwicht in de discussie te brengen.’
Ziet u na COVID-19 blijvende veranderingen voor het bedrijfsleven?
‘Ik geloof niet dat er uiteindelijk veel zal veranderen. Kijk naar de financiële crisis: ook toen werd voorspeld dat de wereld erna fundamenteel anders zou zijn. Dat gebeurde toen niet en dat zal nu ook niet gebeuren. De impact van crises of rampen is altijd kleiner dan iedereen op het moment zelf denkt. Hooguit is men zich daarna iets meer bewust van hoe de samenleving in elkaar zit. Ik kan alleen maar hopen dat men iets beter ziet hoe zaken feitelijk in elkaar zitten. Op dit moment lijken emoties en meningen belangrijker dan de feiten. Dat geldt ook voor de manier waarop er over bedrijven wordt geschreven. Er is geen automatische neiging of noodzaak om alles wat bedrijven doen positief uit te leggen. Dat is een gegeven en daar kunnen we ons niet voor verstoppen. We kunnen er alleen maar op reageren door zo open mogelijk in de samenleving te staan en zo goed mogelijk uit te leggen wat we doen en waarom. Dat moet ons streven zijn.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2021.