Dirk Jan van den Berg: 'Een staatsdeelneming is net als elk ander bedrijf'

Dirk Jan van den Berg: 'Een staatsdeelneming is net als elk ander bedrijf'

14-04-2021 | Interviewer: Jurgen van Weegen | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Gregor Servais

Hij is commissaris van Gasunie, ontwikkelingsbank FMO en luchtvaartmaatschappij Air France-KLM: drie ondernemingen waarin de Nederlandse overheid als aandeelhouder een meer of minder groot belang heeft. Ze worden niettemin ‘gewoon bestuurd als elk ander bedrijf’, aldus Dirk Jan van den Berg. ‘Je kunt een bedrijf niet runnen als je voortdurend in je mail moet kijken wat er nu weer uit Den Haag komt.’ 

Zodra het woord ‘staatsbedrijf’ valt, onderbreekt Dirk Jan van den Berg de interviewer. ‘We spreken in Nederland niet van staatsbedrijven. Dat jargon suggereert dat een bedrijf wordt bestuurd door de staat en dat is niet zo. Zo’n kreet past meer bij de voormalige Sovjet-Unie of China. In Nederland kennen we alleen staatsdeelnemingen. De bedrijven zelf zijn gewoon marktpartijen met een aandeelhouderschap dat in een aantal gevallen toevalligerwijs vooral bij één aandeelhouder ligt. Dat is het basismodel.’


Zo ‘toevallig’ lijkt een staatsdeelneming niet. De Nederlandse staat is met 14 procent gaan deelnemen in de holding Air France-KLM, om zo het publieke belang van KLM en Schiphol beter te kunnen waarborgen. In welke gevallen vindt u een staatsdeelneming te verantwoorden of zelfs de geijkte route?
‘Een staatsdeelneming moet een grotere maatschappelijke opbrengst opleveren dan de kosten die aan het aandeelhouderschap zijn verbonden. Dat is simpel gezegd de economische redenering vanuit het ministerie van Financiën. In de praktijk zijn staatsdeelnemingen vaak van belang om kritische functies in de infrastructuur of voor de economie zeker te stellen. Daar waar je met regelgeving, subsidieverlening, belastingen of andere instrumenten van overheidsoptreden niet zo goed uit de voeten komt, is zo’n deelname een doeltreffende manier om als overheid toch invloed te kunnen uitoefenen. Nogmaals: het verschil tussen een staatsbedrijf en een staatsdeelneming is hierbij erg relevant. De rol van raad van bestuur, raad van commissarissen en aandeelhouders – in dit geval het ministerie van Financiën namens de overheid – is niet anders dan in een commercieel bedrijf. Wat een staatsdeelneming toch een tikje anders maakt, is het feit dat de staat een zeer geïnteresseerde, actieve aandeelhouder is die voortgang wil zien op thema’s als diversiteit, maatschappelijk verantwoord ondernemen en aanpak van milieukwesties. Ook bij grote investeringsprojecten moeten bestuur en commissarissen weten of de aandeelhouder het goed vindt om die kant op te gaan. Zo is bij Gasunie de energietransitie een enorm belangrijk agendapunt. Gasunie transformeert van transportbedrijf voor gas naar energietransitie-drager, actief op gebieden als carbon capture and storage, waterstof en warmtenetten. De grote investeringen die daaraan zijn verbonden, moeten uiteraard aansluiten bij de richting van het overheidsbeleid. Het zou – om maar een wild idee te noemen – onverstandig zijn om zonder overleg met onze grootaandeelhouder te besluiten een kerncentrale te bouwen of bepaalde cruciale takken van de infrastructuur af te stoten. Mocht daar een misverstand dreigen, dan kunnen wij als rvc ingrijpen en eraan bijdragen dat iedereen elkaar weer goed begrijpt. In de praktijk komt dat overigens bijna niet voor.’

Gasunie is 100 procent eigendom van de Nederlandse staat, de staat heeft een meerderheidsbelang in FMO en bij Air France-KLM gaat het om een minderheidsbelang. Maakt dat nog verschil uit in de dynamiek en besluitvorming?
‘Het werkt zoals het normaal werkt in een aandeelhoudersvergadering. Degene die de meeste aandelen heeft, mag ook het hoogste woord hebben. Dat is met 100 procent aandelen evident eenvoudiger dan met slechts 14 procent. In dat laatste geval moet je je verstaan met andere aandeelhouders en tot wederzijds begrip voor elkaars ideeën zien te komen.’

Vanuit de politiek wordt de overheid geregeld opgeroepen om sterker in te grijpen bij staatsdeelnemingen. Hoe gaat u binnen de rvc om met die druk?
‘In het Nederlandse systeem zijn wat mij betreft voldoende checks and balances ingebouwd. De aandeelhoudersrol ligt bij het ministerie van Financiën, het inhoudelijke overleg voeren we met de betrokken beleidsministeries. Bij Gasunie is dat Economische Zaken en Klimaat (EZK). Daar hebben we veel contact mee, zoals in de afgelopen anderhalf jaar over hoe we op een verantwoorde manier de gaswinning in Groningen naar beneden kunnen brengen of stopzetten en tegelijk leveringszekerheid kunnen garanderen. Dat overleg loopt prima, maar EZK kan Gasunie geen rechtstreekse instructies geven, bijvoorbeeld als er in de Tweede Kamer bepaalde wensen en verlangens worden geuit. Dat loopt via de formele aandeelhoudersrol. Het is verstandig dat die schakel ertussen zit, want dat zorgt voor een goed evenwicht. Je kunt een bedrijf immers niet runnen als je voortdurend in je mail moet kijken wat er nu weer uit Den Haag komt. Niet omdat er allemaal verkeerde dingen uit Den Haag komen, wel om ervoor te zorgen dat de goede afwegingen in een geordend proces worden gemaakt. Temeer omdat de problematiek soms toch wat ingewikkelder is dan je zou kunnen concluderen als je kijkt naar het debat in Den Haag.’

FMO, de Nederlandse Financierings-Maatschappij voor Ontwikkelingslanden, is in 1970 door de overheid opgericht en sindsdien zelfstandiger geworden. De overheid bezit nu 51 procent van de aandelen. Wat is het idee erachter om ook andere aandeelhouders aan te sluiten?
‘FMO levert een bijdrage aan de opbouw en versterking van de financiële infrastructuur in landen waar andere banken niet gemakkelijk zullen komen. Door de backing van de Nederlandse overheid kan de ontwikkelingsbank risico’s nemen die commerciële financiers niet kunnen of willen nemen. Door toch samen te werken met andere financiële partijen, voorkom je dat het een stand alone-activiteit van de overheid is en ontstaat er een soort co-verantwoordelijkheid voor het type activiteiten dat de Nederlandse staat in ontwikkelingslanden wil stimuleren. Dat is een bewuste keuze. Zo kan de overheid per bedrijf een beslissing nemen over de mate van deelneming, voor zover die ruimte er überhaupt is. Los daarvan kan de overheid natuurlijk niet lukraak aandelen kopen. Zij moet voorkomen dat er grenzen worden overschreden waardoor zij verwikkeld raakt in bijvoorbeeld marktordeningsdiscussies.’

Staatsdeelnemingen kunnen een vorm van industriepolitiek zijn. In hoeverre mag de overheid de economische bedrijvigheid op die manier richting geven?
‘Industriepolitiek die neerkomt op picking winners is nog nooit een succes geweest. In die zin is het een beladen term. Toch zou ik een meer strategische afweging willen zien als het gaat om wat de overheid moet kunnen en moet doen. Ik zie China niet als de grote vijand, maar je kunt niet ontkennen dat de globale economie een geopolitiek tintje heeft gekregen. Daarom moet de overheid een visie ontwikkelen op takken van dienstverlening en industrie waar zij aanwezigheid wil hebben. Wat is te belangrijk om aan marktpartijen over te laten? Voor mij is het evident dat de communicatie-infrastructuur daartoe behoort. Of we het nou fijn vinden of niet: de betekenis van data in ons dagelijks leven en in hoe we ketens organiseren, neemt enorm toe. Het datanetwerk en alle ontwikkelingen en bedrijvigheid die daarachter zitten, moet in Europa aanwezig zijn. Het is belangrijk daar nu actief beleid op te voeren.
Een ander recent voorbeeld is het beleid rondom de inkoop van medische hulpmiddelen en de productie van medicijnen tijdens de COVID-pandemie. Was ons land goed op de pandemie voorbereid? Hebben we binnen Europa voldoende productiecapaciteit? Moeten we daar actief beleid op voeren? Zulke vragen moeten nu gesteld worden.’

Hoe ziet u daarbij dan de verhouding Nederland-Europa?
‘Als ieder land z’n eigen industriepolitiek gaat voeren, zijn de oplossingen suboptimaal. Zulke kwesties moet je op Europees niveau durven aansnijden, hoe lastig dat ook is vanwege de neiging er vanuit een te nationale invalshoek naar te kijken. Ik zou dus willen dat er gedeeld Europees denken komt over wat er van waarde is. Een voorbeeld uit eigen ervaring: ik ben vier jaar voorzitter geweest van het European Institute of Innovation and Technology, waarin zo’n 1.500 startende ondernemingen innovatieve producten en diensten ontwikkelen. Zodra die ondernemingen met succes doorgroeien, worden ze vaak “ingepikt” door investeringspartijen van buiten Europa. Dat is jammer. Waarom proberen we hen niet wat langer in onze kweekkas te houden? Dan moet je wel accepteren dat je daarbij ook weleens een misser hebt. Dat is inherent aan het opschalingsvraagstuk. Vanuit dat soort invalshoeken moeten we ernaar kijken.’

Een veelgehoord aandachtspunt voor 100 procent- staatsdeelnemingen is dat hun monopoliepositie kan leiden tot luiheid. Ziet u voldoende innovatiekracht?
‘Bij de drie staatsdeelnemingen waar ik commissaris ben, zie ik die luiheid echt helemaal niet. Er wordt niet maar een beetje geluilakt – het is eerder omgekeerd. Er zijn veel meer mooie ideeën dan dat er uitgevoerd kunnen worden. Dat zie ik bij Gasunie met de energietransitie en ook bij FMO, waar mensen voortdurend bezig zijn met de vraag hoe ze als hefboom kunnen fungeren om middelen voor ontwikkelingssamenwerking nog effectiever in te zetten. Het type mens dat bij dit soort organisaties werkt, wordt gedreven door de vraag hoe hij of zij van nut kan zijn voor de maatschappij. Dat is innovatief denken.’

U bent uw carrière begonnen als ambtenaar bij de ministeries van Economische en Buitenlandse Zaken. Daarna vervulde u diplomatieke functies bij de Verenigde Naties en was u ambassadeur in China. U was ook bestuurder van TU Delft en van bloedbank Sanquin. U heeft toezichthoudende functies vervuld bij commerciële bedrijven én staatsdeelnemingen en u bent nu onder meer voorzitter van de branchevereniging Zorgverzekeraars Nederland. Wat is de rode draad binnen die veelzijdige loopbaan?
‘Ik zie het zelf als verschillende invullingen van eenzelfde soort activiteiten. Ik heb altijd gekozen voor functies en organisaties waar het niet alleen gaat over winst maken, maar ook over bredere maatschappelijke vraagstukken. Ik geloof ook werkelijk dat die combinatie de toekomst heeft. Je kunt niet vasthouden aan de opvatting dat de markt een en ander altijd het meest efficiënt organiseert. Misschien is dat uit het oogpunt van relatieve kostenposities het geval, maar het is zeer de vraag of dat in termen van welvaart de beste uitkomst oplevert. We weten dat de loonkosten in bepaalde delen van de wereld onbeschoft laag zijn terwijl er toch activiteiten naartoe gaan. Dat is niet oké. Natuurlijk is het hele concept van maatschappelijk verantwoord ondernemen niet beperkt tot staatsdeelnemingen of publiek-private samenwerking, maar bij veel beursgenoteerde bedrijven ligt de focus nog steeds op de cijfers en het belang van de aandeelhouders. Dat is best begrijpelijk, maar we moeten ernaartoe dat ondernemingen niet alleen eenzijdig kijken naar het belang van enkele grote stakeholders, maar ook naar hun rol in en hun impact op de hele samenleving.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2021.

Dirk Jan van den Berg

Geïnterviewd: Dirk Jan van den Berg

  • > Non-executive director   Air France-KLM
  • > Voorzitter   Zorgverzekeraars Nederland
  • > Voorzitter raad van toezicht   NWO
  • > Bestuurslid   VNO-NCW
  • > Chairman of the board   Tradesparent
  • > Commissaris (voorzitter)   FMO
  • > Commissaris (vice-voorzitter)   Gasunie
Jurgen van Weegen

Interviewer: Jurgen van Weegen

  • > Head of Benelux Kearney
  • > Managing director Kearney Benelux
  • > Partner Kearney
  • > Voorzitter Board Equipe Zorgbedrijven
  • > Lid raad van advies Jungle Minds
  • > Lid Raad van Commissarissen Clinium

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Remarque04v.jpg

Philippe Remarque (DPG Media): 'Omarm de kritische blik'

Bedrijven dragen zelf bij aan ongenuanceerde beeldvorming door bij kritische vragen meteen dicht te slaan, constateert Philippe Remarque. De oud-hoofdredacteur van de Volkskrant is nu directeur van DPG Media, en pleit vanuit zijn voormalig journalistieke en huidige bestuurlijke rol voor meer openheid. ‘Ga de dialoog aan, ook al is dat soms pijnlijk.’

lees artikel
magazines_artikelen/Tannemaat04v.jpg

De eerste 100 dagen als lid van de rvc van ABN Amro

‘Teams leren kennen via Teams’, zegt Mariken Tannemaat over haar eerste honderd dagen als lid van de raad van commissarissen van ABN Amro.

lees artikel
magazines_artikelen/Bugaboo04v.jpg

Hoe private equity stabiliteit kan bieden in crisistijd

Private equity-investeerder Bain Capital is eigenaar van kinderwagenproducent Bugaboo, dat in 2020 ondanks schokeffecten op de verkoop in de eerste coronagolf goed presteerde. Jurjen van der Wiel van Bain en Bugaboo-ceo Adriaan Thierry vertellen over de kracht van private equity in volatiele tijden. ‘Natuurlijk is er aanvankelijk kritisch naar onze financiële positie gekeken, maar er is nooit sprake geweest van paniekvoetbal.’

lees artikel
Management Scope

Geïnteresseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook