Simone Pelkmans (Unilever) over operational governance in optima forma

Even slikken
‘Súperjammer’, reageert Simone Pelkmans, ruim 21 jaar werkzaam bij Unilever en sinds vier jaar general counsel en lid van de directie van Unilever Benelux. ‘Met de margarinetak hebben we de roots van het bedrijf verkocht, dat deed al pijn. Vervolgens kwam de unificatiebeslissing. Aanvankelijk werd aangekondigd dat Unilever een volledig Nederlands bedrijf zou worden, met het hoofdkantoor in Rotterdam. Dat maakt je trots. Toen er toch voor Engeland werd gekozen, was dat voor ons Nederlanders even slikken. Maar ik sta volledig achter de unificatie: het is beter voor het bedrijf als er één moedermaatschappij is. En het commitment in Nederland is niet minder geworden, we gaan er met elkaar een succes van maken. Ons global food & refreshment-leadershipteam – een groot deel van onze business – zit nog gewoon in Rotterdam. Verder hebben we twee jaar geleden een food innovation hub neergezet in Wageningen. Unilever is dus absoluut niet vertrokken uit Nederland.’
Naast de unificatie en de verhuizing, kreeg het bedrijf vorig jaar te maken met de Brexit en natuurlijk de coronacrisis. Het kwam bovenop de reguliere thema’s op de agenda van Pelkmans als general counsel Benelux. Hoog op die agenda staan ontwikkelingen als duurzaamheid en de digitalisering, met vraagstukken als de regie van datastromen, privacy en cybersecurity. Operational governance in optima forma dus.

Wat betekende de unificatie in governance-opzicht en voor uw rol?
‘Op mijn juridische werkzaamheden voor Unilever Benelux heeft de unificatie niet veel impact gehad. Wel kregen we door het verdwijnen van Unilever N.V. te maken met het wegvallen van de zogenoemde 403-verklaring: daarmee stelt de moederorganisatie zich garant voor dochterorganisaties, die daardoor zijn vrijgesteld van het deponeren van een eigen jaarrekening. De Nederlandse entiteiten moeten nu voldoen aan nieuwe vereisten, zoals de publicatie van jaarrekeningen. Ook de accountantscontrole wordt uitgebreid. Met onze controller en het corporate belastingteam op het voormalige hoofdkantoor hebben we daar goed naar gekeken: hoe moeten we in de nieuwe structuur zaken anders inrichten? We hebben het wegvallen van de 403-verklaring ook uitgebreid besproken in onze raad van commissarissen. Voorheen konden we meer leunen op de moedermaatschappij, nu moeten we als dochterorganisatie zelf meer inzicht geven. Dat heeft ook zijn weerslag op bestuur en toezicht en de dialoog over de financiële rapportage. Voor de technische totstandkoming van de unificatie hebben de corporate secretary teams in Londen en Rotterdam intensief samengewerkt met onder meer de afdelingen IT en communicatie en externe partijen. Het proces is soepel verlopen, ondanks het feit dat door de coronacrisis alles virtueel geregeld moest worden. Dat hadden we een jaar eerder natuurlijk nooit kunnen denken.’

Hoe verliep de overstap naar het thuiswerken vanwege de pandemie?
‘Met uitzondering van de collega’s in onze fabrieken en bepaalde functies binnen research & development hubs, is vanaf het begin de hele organisatie op afstand gaan werken. Ook alle directies. Unilever-ceo Alan Jope heeft de leden van het internationaal samengestelde executive committee meteen van standplaats Londen naar hun thuisland gestuurd. De board is vanaf dag één van de crisis heel zichtbaar geweest voor het bedrijf. Zo hadden we wekelijkse en later tweewekelijkse videocalls van de ceo en een lid van zijn leadershipteam: over corona, de business, thuiswerken en bijvoorbeeld het belang van aandacht voor het mentaal welzijn van medewerkers. Zelf hebben we als Benelux-directie in het begin tweewekelijks een vragenlijst uitgestuurd om de stemming in ons bedrijf te peilen: waar loop je tegenaan?
De technische overstap naar het thuiswerken ging overigens verbazingwekkend makkelijk. We hebben een test gedaan om te kijken of onze IT-systemen het hielden en toevallig hadden we net ervoor MS Teams geïntroduceerd. Verder is een centraal coronateam en een lokaal cross-functioneel coronateam aangesteld, waar onderwerpen werden besproken als: wat mag je van mensen vragen bij thuiswerken en hoe kunnen we fabrieksmedewerkers op een veilige manier laten doorwerken? Daarbij zijn ook onze gedragscode en governance tegen het licht gehouden.’

Kreeg u ook te maken met aanvoerproblemen in de internationale supply chains door de coronacrisis?
‘Wij hadden vóór de pandemie als Unilever Benelux al integrated operations gelanceerd om de aansluiting van onze supply chain en customer development te verbeteren, eenvoudig gezegd: inkoop en sales. Zo kunnen we beter anticiperen en inspelen op veranderende consumentenbehoeften en de invloed van weersomstandigheden: welke voorraad hebben we nodig als het barbecue-alarm afgaat, of als er schaatsweer is voorspeld? We kunnen nu dus sneller schakelen, ook omdat we de repetitive tasks – herhaalactiviteiten die veel mankracht kosten – hebben gedigitaliseerd. We hebben nu meer zicht op wat er speelt en kunnen sneller aanpassingen doorvoeren in onze forecasting. Die geïntegreerde manier van werken heeft ons ook geholpen toen de coronacrisis uitbrak. Bovendien zijn de divisies homecare, beauty & personal care en food & refreshment als One Unilever gaan werken. Want een deel van het bedrijf zag de vraag naar bepaalde producten ineens stilvallen, terwijl een ander deel van het bedrijf van gekkigheid niet wist waar ze producten vandaan moesten halen, omdat die ineens niet áán te slepen bleken. Dus we zijn met elkaar gaan kijken welke producten het hardst nodig waren. Daarbij hebben we ook grote klanten betrokken, die werden overvallen door hamstergedrag. Vervolgens hebben we onze supply chain daarop aangepast. Zo hebben we een fabriek omgebouwd om handzeep te gaan produceren en is ons exportbedrijf gaan kijken hoe we Lifebuoy- zeep en andere hygiënische producten versneld in Europa konden uitrollen.’

Tussendoor speelde ook nog de Brexit…
‘Ja, ook dat heeft veel van ons supply chain management gevraagd. We wisten immers niet wanneer en hoe de Brexit zou vormkrijgen: deal or no deal? We hebben alle scenario’s goed doordacht, want we zijn als Unilever Benelux best afhankelijk van het Verenigd Koninkrijk, waar bijvoorbeeld deodorant, wasmiddel en ijs wordt geproduceerd, en andersom. Daarom zijn we op voorhand aan beide kanten van de Noordzee voorraad gaan neerzetten, zodat we goed voorbereid waren op de overgangsfase. Verder hebben we alle actoren in de keten en mogelijke hiccups in kaart gebracht: de fabrieken, onze logistieke partners, de distributiekanalen, de overheid, de douane, et cetera. Met sommige retailers hebben we bijvoorbeeld afgesproken dat we ons zouden concentreren op de levering van kernproducten, met wederzijdse acceptatie dat de aanvoer van minder belangrijke producten misschien minder soepel zou verlopen. Doordat we het operationeel vooraf goed hadden doordacht, hebben we uiteindelijk minder last van de Brexit gehad dan anders het geval was geweest.’

Ook dat moest allemaal op afstand. Heeft het virtuele werken geleid tot meer aandacht voor cybersecurity?
‘Dat stond al hoog op de agenda, maar de coronacrisis heeft het nog versterkt. Zo hebben we MS Teams inmiddels opgeschaald naar een professionelere versie, om onderlinge informatie-uitwisseling op een veilige manier mogelijk te maken. Ook de commissarissen werken hiermee en hebben het gelukkig snel opgepikt. Bij op afstand werken is de juiste mindset extreem belangrijk. Vanaf het begin van de crisis hebben we in nieuwsbrieven en townhalls dan ook gewerkt aan bewustzijn op het gebied van IT en cybersecurity: hoe deel je veilig informatie met elkaar en hoe voorkom je dat die bij anderen terechtkomt? Unilever heeft wereldwijd ook een future-of-work-team opgetuigd voor de vraag: hoe gaan we post-corona werken? Dat zal niet meer volledig op kantoor zijn, maar ook deels thuis. Ook daar moeten mensen veilig met informatie omgaan, zeker als ze met anderen in één ruimte werken. Die processen moet je goed inrichten, zonder dat het mensen verkrampt.’

Hoe gaat u om met de toenemende datastromen en privacy- en veiligheidsaspecten?
‘Wij zijn als een van de eerste landenorganisaties binnen Unilever begonnen met een privacy by design-proces. Als marketinggericht bedrijf verzamelen wij veel persoonsgegevens, bijvoorbeeld via prijsacties en e-commerceplatforms. We hebben dat proces zo ingericht dat we ons niet alleen aan de privacyregelgeving houden, maar ook de reikwijdte van het verzamelen van persoonsgegevens overzien en de juiste afwegingen maken. De eerste vraag die je jezelf bij het doorlopen van dat proces moet stellen: wat is de reden om data te verzamelen en hoe ethisch is die? Hebben we die data echt nodig en moeten we dat wel willen? Kunnen we het verzamelen van deze gegevens uitleggen als de NOS op de stoep staat?
Naast privacy-by-design hebben we secure-by-design opgezet: een proces om alle tools en processen door te lichten waarin data binnen en buiten het bedrijf worden gedeeld: niet alleen persoonsgegevens, maar álle datastromen. Zo krijgen we zicht op vragen als: met welke externe partijen kunnen we op datagebied veilig samenwerken, hoe leggen we dat vast in contracten en welke checks and balances zijn daarbij nodig? Dat is aan de voorkant meer werk, maar het betaalt zich later dubbel en dwars terug.’

Unilever is een voorloper op het gebied van ESG: hoe integreer je de factoren environment, social en governance ook daadwerkelijk in de bedrijfsvoering?
‘Oud-Unilever-ceo Paul Polman heeft tien jaar geleden al een duurzaamheidsstrategie neergelegd. We hebben de ESG-factoren ook in onze code of business principles opgenomen. Het leeft dus in ons bedrijf en dat verwacht de maatschappij ook. Ik zie naast de formele regelgeving steeds meer soft pressure ontstaan door verschillende actoren in de samenleving. Als general counsel volg ik alle ontwikkelingen op de voet. Ik heb ook contact met onze global business integrity officer om te kijken hoe we het beleid van de holding en de dagelijkse praktijk in de werkmaatschappijen goed op elkaar kunnen afstemmen door het wederzijds delen van informatie. ESG wordt bijvoorbeeld meegenomen in de due diligence bij het overkoepelende fusie- & overnamebeleid, maar hoe zorg je ervoor dat ook de landenorganisaties het kunnen toepassen en meenemen bij het aangaan van lokale samenwerkingsverbanden? Of neem inkoop- en ketentransparantie. Unilever heeft een beleid voor responsible sourcing bij de inkoop van ingrediënten en een responsible business partner policy voor de samenwerking met andere leveranciers en partners. Bij het centrale inkoopteam is dat al onderdeel van de mindset, in de landenorganisaties moeten we aan meer bewustzijn werken, vooral bij de lagen onder de directie. Zeker ten aanzien van een sociaal verantwoorde opstelling moeten er nog stappen gezet worden.’

Hoe werkt Unilever daaraan?
‘Lokale inkoopteams zijn niet verplicht om zich door de juridische afdeling te laten adviseren welke vragen ze aan leveranciers of samenwerkingspartners moeten stellen over ESG, of hun contracten daarop te laten checken. Wij moeten als juristen dus op een creatieve manier zorgen dat we ervan weten en erover in gesprek kunnen gaan. In coronatijd is dat extra lastig. Vroeger ving je wel eens een gesprek op bij het koffieapparaat, of kwam je elkaar op de gang tegen. Nu hebben we ons op de distributielijst van alle wekelijkse virtuele teammeetings laten zetten en bellen we aangekondigd en soms ook onaangekondigd in, om mee te krijgen wat er speelt.’

Hoe ziet uw persoonlijke rolopvatting als general counsel eruit?
‘Als general counsel kijk ik voortdurend naar toekomstige regelgeving. De nieuwe strategie van ons levensmiddelenbedrijf bijvoorbeeld richt zich op future foods: gezondere voeding op een duurzame manier toegankelijk maken voor iedereen. Om die strategie goed te kunnen uitvoeren, moet je weten welke regelgeving over voeding je te wachten staat, zoals in de Europese Green Deal en de van boer tot bord-strategie. Want als regelgeving nog in de maak is, kun je vaak input geven. Bijvoorbeeld door aan te tonen dat je al die verplichte informatie onmogelijk kwijt kunt op de verpakking van een Cornetto-ijsje. Ik vind het dus belangrijk om buiten naar binnen te halen, ook om te kijken wat er maatschappelijk speelt en welke afwegingen andere bedrijven maken.
Als general counsel raak je steeds meer betrokken bij de ethische kant van vraagstukken, je probeert de organisatie een spiegel voor te houden. Mensen uit de business vragen mij geregeld: kán dit, juridisch gezien? Dan stel ik soms een tegenvraag: moeten we dit wel wíllen, gezien het consumentenbelang, het reputatierisico of verantwoord ondernemen? Duurzaamheidsclaims bij voedingsproducten bijvoorbeeld vormen geregeld een grijs gebied. Als regelgeving nog niet is uitgekristalliseerd, moet je je eigen afwegingen maken. Marketeers bijvoorbeeld willen graag informatie over duurzaamheid of hergebruik op de productverpakking kunnen zetten, terwijl die claims nog niet hard zijn. Dan loop je het risico dat je wordt gedaagd door de Reclame Code Commissie, of de Autoriteit Consument en Markt. Voor general counsels vormt de bestaande regelgeving ons kookboek, maar niet voor álle gerechten zijn de recepten even duidelijk en compleet. Het komt dus aan op maatwerk. Onze rol is de organisatie helpen om zélf te blijven nadenken en de juiste afwegingen te maken, geleid door de kernwaarden waar het bedrijf voor staat en de uitlegbaarheid naar de samenleving. Dat is soms een lastige, maar wel een heel mooie rol.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2021.