Roman Scieszka (FrieslandCampina) over efficiency in de supply chain

'Je kunt niet op je intuïtie afgaan, je moet de data hebben'

Roman Scieszka in gesprek met Marc Boumans

Roman Scieszka (FrieslandCampina) over efficiency in de supply chain

26-05-2021 | Interviewer: Marc Boumans | Auteur: Cleo Scheerboom

Sinds zijn aantreden bij zuivelcoöperatie FrieslandCampina zoekt Roman Scieszka naar verbeteringen binnen de supply chain, want zelfs de kleinste aanpassingen hebben grote impact op efficiëntere productie en verduurzaming. Zijn visie staat de wendbaarheid niet in de weg: ‘Toen het Suezkanaal was geblokkeerd, konden we de alternatieve route meteen uit de lade pakken.’

De supply chain die global supply chain director Roman Scieszka bij FrieslandCampina overziet is bijzonder. Natuurlijk door de diversiteit: de zuivelproducent verkoopt wereldwijd meer dan 50.000 verschillende producten. Naast consumentenproducten als melk, kaas en yoghurt voor klanten in meer dan 100 landen maakt FrieslandCampina ook ingrediënten voor farmaceutische producten, babyvoeding en diervoeding. Het meest bijzondere van de supply chain zit hem echter in het begin. De basis van alles is de dagelijkse stroom van melkleveranties van de 11.100 aangesloten leden-melkveebedrijven in Nederland, Duitsland en België. Deze boeren zijn via de coöperatie mede-eigenaar van FrieslandCampina. Ze leveren melk tegen een gegarandeerde prijs die elke maand wordt vastgesteld. De onderneming is verantwoordelijk voor het verwerken ervan tot zuivelproducten en de verkoop. Of zoals Scieszka het samenvat: ‘Hoe krijg je die melk op een efficiënte manier omgezet in producten die voldoen aan de wensen van de klant.’ Dat is dan ook de opdracht die bij zijn aantreden in 2018 voor hem lag. Die opdracht is door de coronacrisis en logistieke hobbels, zoals de recente blokkade van het Suezkanaal, alleen maar belangrijker geworden.


U deed eerder ervaring op bij voedingsmiddelenbedrijven Danone en Mars en maakte in 2018 de overstap naar FrieslandCampina. Dat is een onderneming met een bijzondere supply chain. Wat maakte FrieslandCampina aantrekkelijk?
‘Ik zoek bij een werkgever naar waarden als betrokkenheid en transparantie. In dat opzicht zijn er veel overeenkomsten tussen Mars, Danone en FrieslandCampina. De grootte en de complexiteit van de supply chain bij FrieslandCampina zijn van een andere orde. Een klassieke supply chain start vanuit het schap en gaat stroomopwaarts naar de leveranciers. Je vertaalt simpel gesteld de uitdagingen en problemen van de klant naar een product in je supply chain.
Bij FrieslandCampina hebben we daarnaast echter ook te maken met de beweging downstream: de continue aanvoer van melk. Dagelijks rijden er honderden melkwagens naar onze locaties. De druk daarvan is voelbaar. Hoe krijgen we die melk op een efficiënte manier omgezet in producten die voldoen aan de wensen van de klant? Onze supply chain strekt zich uit over 60 locaties in meer dan 30 landen. In de productieketen werken meer dan 15.000 medewerkers. Dat maakt het uitdagend, maar ook uiterst interessant voor een supply chain-liefhebber zoals ik.’

Voor welke uitdagingen stond u bij uw start bij FrieslandCampina?
‘In de eerste dagen viel me de onderbenutting van de productiefaciliteiten op. Een van de redenen was dat er altijd ruimte moest zijn om de fluctuerende melkaanvoer van de leden te verwerken. Ik heb iedereen uitgedaagd om de efficiency te vergroten, zonder die flexibiliteit te verliezen: een complex proces waar we nog steeds mee bezig zijn. Dat proces is niet los te zien van de context van de grote veranderingen in de landbouw in Europa in 2015 (het melkquotum werd toen opgeheven, waardoor de concurrentie op de zuivelmarkt toenam, red.). Dat vroeg destijds om grote investeringen. Nu bevinden we ons in een fase waarin we vooral kijken naar wat er al is en hoe we onze productielocaties optimaal kunnen benutten om de beste producten voor klanten te maken.
Het investeren in nieuwe assets en productielocaties is veel makkelijker. De resultaten van optimalisering van de productie worden nu zichtbaar. We zijn nu in staat om met minder productielocaties hetzelfde resultaat te bereiken. Vooral door verbeteringen in het onderhoud en het terugbrengen van de downtime van de productie.’

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen in de toekomst?
‘Nog beter inspelen op de constant veranderende vraag van klanten. Koopgedrag verandert, daarom moet de supply chain altijd wendbaar zijn. In de afgelopen maanden kregen we bijvoorbeeld te maken met grote verschuivingen binnen de kanalen. Supermarkten verkochten veel meer, terwijl foodservices als restaurants en catering sterk terugliepen. Elke verschuiving binnen het kanaal vraagt om verschillende productformaten – denk aan andere verpakkingen en volumes van producten. We kunnen daar snel op reageren. Ook omdat we nauw overleggen met onze leveranciers en snel kunnen overschakelen op nieuwe verpakkingenformaten.’

Heeft de focus op lean productie geholpen in de uitdagende periode na het uitbreken van COVID?
‘FrieslandCampina heeft natuurlijk net als andere bedrijven last van de COVID-uitbraak, bijvoorbeeld door het wegvallen van bestedingen in horeca en catering. Kijkend naar de supply chain was 2020 een goed jaar. We hebben de dienstverlening verbeterd en we hebben geen van onze 600 productielijnen hoeven stoppen – een hele prestatie gezien de beperkingen die COVID met zich meebracht. Sommige landen hebben de grenzen volledig gesloten.
Dat had niet alleen invloed op de afzet van onze producten, maar ook op de levering van ingrediënten en verpakkingsmateriaal. Direct na de COVID-uitbraak hebben we op verschillende plaatsen in de wereld productiecapaciteit verplaatst om te kunnen blijven leveren aan klanten. Gedetailleerd inzicht in de productie maakte het nemen van snelle beslissingen makkelijker. Uiteindelijk slaagt zo’n proces vooral omdat medewerkers bereid zijn een extra stap te zetten. Dat kan alleen als er sprake is van betrokken teams, met managers die de ambitie weten te vertalen naar hun medewerkers. Daar kun je niet pas mee beginnen op het moment dat de nood hoog is, dat is een proces van jaren. Gedurende COVID konden we kapitaliseren op die betrokkenheid en ambitie.’

Welke invloed had de datagedreven supply chain van FrieslandCampina hierop? Lukt het de supply chain onder controle te krijgen?
‘Jazeker. Digitalisering en inzicht in data maakten het bijvoorbeeld mogelijk om productielijnen snel om te bouwen en op te starten op locatie. Normaal werken we daar op locatie aan met specialisten van de leverancier en onze medewerkers van diverse bedrijfsonderdelen. Dat was niet mogelijk in deze tijd van pandemie en daarom hebben we online tools gebruikt om de productielijnen op te starten. Dat ging buiten verwachting snel en goed.’

Ook onder normale omstandigheden bieden data veel voordelen. Hoe gebruikt u die binnen de supply chain?
‘Data helpen om het proces te optimaliseren en toch het kwalitatief beste product te leveren. Bijvoorbeeld omdat je beter kunt voorspellen wanneer welke producten moeten worden verscheept. We dagen onze teams ook uit om met ideeën te komen. Een mogelijkheid om het rendement in kaasfabrieken te verbeteren was zonder datamanagement nooit ontdekt. Dit levert een jaarlijkse besparing van 1 miljoen euro op. Een ander voorbeeld is energiebesparing: data geven inzicht in de mogelijkheden. Vergelijk het met energieverbruik in huis: welk peertje kan vervangen worden door een ledlamp? Je kunt niet op je intuïtie afgaan, je moet de data hebben.’

De producten van FrieslandCampina worden wereldwijd geleverd. Lukt het de supply chain logistieke uitdagingen te ondervangen, zoals de recente blokkering van het Suezkanaal, een belangrijke verbinding met Afrika en het Midden-Oosten?
‘Veel obstakels zijn op te lossen door een goede voorbereiding. Ruim twee jaar geleden hebben we de mogelijkheden om Azië per trein aan te leveren al onderzocht en het traject via Rusland getest. De kosten zijn hoger. Ook duurt het vervoer langer omdat het lossen van containers in het laatste deel van het traject minder snel verloopt dan bij vervoer per schip. Maar het belangrijkste is dat het kán. Dat plan hoefden we nu dus alleen maar uit de la te pakken.
Wat de situatie nu gecompliceerder maakte, is dat de opstopping in het Suezkanaal bijdroeg aan het tekort aan beschikbare containers op de juiste plaats waar we sinds COVID mee kampen. Gelukkig hebben we sinds vorig jaar een taskforce die zich met succes inspant om de benodigde containers te krijgen.’

De global footprint van de zuivelsector is aanzienlijk. Daar liggen veel duurzame uitdagingen die ook van invloed zijn op de supply chain. Hoe pakt u dat aan?
‘Naast de energiebesparing die ik al noemde, kijken we naar vermindering van de CO2-uitstoot van het transport en het watergebruik bij de productie. Vorig jaar bespaarden we door graduele verbeteringen al het equivalent van 1.000 olympische zwembaden aan water. Watergebruik is een mooi voorbeeld van het grote effect van kleine verbeteringen. In sommige sectoren is het verschil tussen de beste en slechtste performers in watergebruik een factor tien. Bij iedereen draaien echter ongeveer dezelfde machines, die van ons zijn niet tienmaal zuiniger dan die van de concurrent. Het enige verschil is de focus op continue verbetering.
Ik doe mijn best om ook anderen te enthousiasmeren voor mijn obsessie voor continue verbeteringen. Dat lukt gelukkig. Een topdown-benadering om de organisatie te verduurzamen werkt niet als je 15.000 medewerkers moet overtuigen. Ik ben ervan overtuigd dat je veel meer bereikt door je ideeën uit te dragen zodat anderen ze kunnen implementeren.’

U benadrukt het belang van constante graduele verbeteringen. Waar liggen voor u de belangrijkste voordelen?
‘Door constante kleine verbeteringen kun je grote veranderingen teweegbrengen. Dat werd mij 25 jaar geleden al duidelijk. Ik was productiemanager in een fabriek met een nieuwe productielijn. Hoewel de leverancier een omsteltijd van acht uur haalbaar achtte, kostte het ons elke keer 12 uur. Op basis van de SMED-methode (Single-Minute Exchange of Die, een strategische methode voor het omstellen van productiemachines, red.) wisten we dat het ook in zes uur zou moeten kunnen. Een idioot plan volgens Henry, de operator van de machine. Toch gingen hij en zijn team aan de slag. Toen ik hem een tijd later weer sprak, was de omsteltijd inmiddels bekort tot twee uur. Henry was trots en vertelde me bovendien dat hij dacht dat het in een uur ook zou lukken. Dat was een bepalend moment in mijn carrière. Toen werd mij duidelijk dat mensen niet te stoppen zijn als je ze weet uit te dagen te zoeken naar continue verbetering.’

Hoe vindt u in deze dynamiek balans tussen winstgevendheid en het belang van de leden?
‘We willen dat onze boeren een goed leven hebben, dus moeten we de supply chain op een efficiënte manier vormgeven. Dat doen we door onszelf telkens een stukje beter te maken. Dat verschilt niet veel van wat een boer ook doet. Zijn of haar droom is het boerenbedrijf telkens een beetje beter te maken, vaak met het idee om dit op termijn over te dragen aan de volgende generatie.
Dat betekent net als bij ons dat je de hele keten moet kunnen overzien. Voor mij is dat een reden om vaak met onze leden te praten. Zij houden mij scherp, ook al omdat ze niet aarzelen om te zeggen wat ze denken. Met de eigenaar van een van de boerenbedrijven sprak ik over de oplossing voor een kwaliteitsprobleem in de organisatie. Zij herinnerde me eraan dat als een melkveebedrijf na 28 dagen geen oplossing heeft voor een kwaliteitsprobleem, de boer wordt uitgesloten van levering. Wat is jullie equivalent van die 28 dagen, was haar directe vraag aan mij. In die vraag zat een raak commentaar besloten: een tijdslimiet stroomlijnt de probleemoplossing en dwingt je om niet te lang in een gedachte te blijven hangen, maar te zoeken naar een andere manier.’

Voor veel boeren is het uitdagend om de winstgevendheid op peil te houden. Beïnvloedt dat de manier waarop u met hen samenwerkt?
‘Er is altijd wederzijds respect en begrip. Wij informeren hen over de supply chain, dat wordt gewaardeerd. Ook al omdat efficiëntie bijdraagt aan de winstgevendheid van ons en van hen. Het pragmatisme van de keukentafel spreekt me aan. Er zijn voor boeren diverse uitdagingen: ook zij moeten steeds meer investeren in technologie. De omgeving verandert constant: de melkprijs fluctueerde in de laatste tien jaar tussen de 20 en 40 euro per 100 kilogram. Daar moet je als boer mee omgaan. Het motiveert me extra om in onze activiteiten de goede balans tussen lange termijn en de dag van vandaag te vinden.’

Hoe uit dat keukentafelpragmatisme zich in de toekomstplannen? Waar richt u zich de komende jaren op?
‘Veiligheid is altijd mijn eerste prioriteit. We willen dat iedereen elke dag veilig van zijn werk thuiskomt zonder ongelukken. Daarna is kwaliteit belangrijk. Als producent denk je in grote hoeveelheden: miljoenen verpakkingen en tienduizenden liters product. Daar laten we berekeningen en statistieken op los. Maar vergeet niet dat de consument één product koopt en jouw hele organisatie op basis van dat ene product beoordeelt. Het is belangrijk voor iedereen bij FrieslandCampina om onze gedachten van de statistiek regelmatig te verplaatsen naar het maken van dat ene perfecte product.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2021.


Dit artikel is voor het laatst aangepast op 26-05-2021


Marc Boumans

Interviewer: Marc Boumans

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hofste-audit05v.jpg

Petri Hofsté: 'Auditcommissie moet traditionele financiële focus verbreden'

Auditcommissies moeten helpen bij een herwaardering van weerstandsvermogen en liquiditeitsrisico’s, bepleit viervoudig voorzitter Petri Hofsté. Tegelijkertijd moet de auditcommissie de financiële focus verbreden naar maatschappelijke waardecreatie. Challengen hoort er natuurlijk ook bij. ‘Dat kan best irritant gevonden worden.’

lees artikel
magazines_artikelen/Rintel05v.jpg

Marjan Rintel (NS): 'Het is continu presteren'

Ze trad aan tijdens ‘de diepste crisis ooit’ voor haar bedrijf. Toch wilde president-directeur Marjan Rintel van de Nederlandse Spoorwegen niet meteen voor steun aankloppen bij aandeelhouder de Nederlandse staat. Ze beraadt zich nu op hoe NS mensen terug in de trein krijgt en hoe het treinbedrijf weer financieel gezond wordt. ‘We moeten de eigen broek ophouden.’

lees artikel
magazines_artikelen/Visee05v.jpg

Pascal Visée: 'Het stakeholdermodel is voor altijd'

Beursgenoteerde ondernemingen, coöperaties, private equity, familiebedrijven: Pascal Visée heeft als oud-bestuurder en als beroepscommissaris ervaring met alle governancemodellen. De voors en tegens vanuit het perspectief van stakeholdermanagement: ‘Ik ben door schade en schande wijs geworden: het draait niet alleen om de aandeelhouder.’

lees artikel
Management Scope

Geïnteresseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook