Pascal Visée: 'Het stakeholdermodel is voor altijd'

Het bedrijf dat het decor vormde voor de bestuurlijke loopbaan van Visée, haalt die eeuw formeel pas over negen jaar: verzorgings- en voedingsmiddelenconcern Unilever ontstond in 1930 uit een fusie van Margarine Unie met Lever Brothers. De aartsvaders van het concern – de Brabantse boterhandelaars Anton Jurgens en Sam van den Bergh en de Britse William Lever – legden echter al in de tweede helft van de 19e eeuw het fundament voor de huidige multinational. Visée werkte er 27 jaar, voornamelijk in finance & IT-rollen, eerst op nationaal en continentaal niveau, later groepsbreed. Als jonge vijftiger verliet hij het concern. Wegens persoonlijke omstandigheden besloot hij niet meteen weer in een zware voltijdsbaan te stappen, maar richtte hij zich aanvankelijk op zijn portefeuille commissariaten, die allengs beter gevuld raakte. Wat als overgangsperiode was bedoeld, groeide uit tot een bestaan als beroepscommissaris. ‘Het fulltime toezichthouderschap begon me steeds beter te bevallen’, motiveert hij die keuze. ‘Mijn agenda is weliswaar het hele jaar vooruit gepland, maar daartussen beschik ik over vrije periodes. Bovendien geniet ik van de breedte waarop ik als commissaris kan acteren, nadat ik me 27 jaar monomaan met pindakaas en wasmiddel heb beziggehouden.’

Inmiddels begint Visée aan zijn derde ‘termijn’ als professioneel toezichthouder. Zijn portefeuille is gevarieerd, maar er is wel degelijk een rode draad, legt hij uit. Zijn toezichtfuncties bij Rabobank, bloemenveiling Flora- Holland, supermarktketen Plus en zijn adviesfunctie bij Nolet Distillery passen allemaal in het food- en agricluster, in de keten farm to fork. Drie van de vier zijn bovendien coöperaties. Ook medicijngroothandel Mediq heeft een coöperatieve achtergrond: rechtsvoorganger Onderlinge Pharmaceutische Groothandel (OPG) werd in 1992 beursgenoteerd en kwam in 2013 in handen van de Amerikaanse durfinvesteerder Advent. Sectorwise is Mediq een vreemde eend in de portefeuille van Visée, maar als private equity-bedrijf een welkome toevoeging aan zijn toezichtpalet dat gecomplementeerd wordt door alma mater Erasmus Universiteit Rotterdam en Stedelijk Museum Schiedam. Voldoende ervaringsdeskundigheid dus voor de vraag: hoe behartig je als toezichthouder de belangen van de stakeholders in al die verschillende governancemodellen en welke dynamiek hoort daarbij?

Allereerst: welke bij Unilever geleerde lessen heeft u meegenomen naar uw toezichtrollen?
‘Bij Unilever heb ik de transformatie meegemaakt van een decentrale landenorganisatie naar een centraal gestuurde multinational. De kernopdracht was schaalvoordelen benutten, zonder het verlies van wendbaarheid en lokale relevantie. Een subtiel evenwicht, het vinden van de juiste balans ging met horten en stoten. De smaak van soep of margarine bijvoorbeeld bleek te cultureel bepaald voor wereldwijde harmonisatie, de vorm van een cornetto- ijsje leende zich er wél voor.
Ik heb bij Unilever ook geleerd dat transformaties tijd kosten. Naast visie en leiderschap heb je stamina nodig. Zo is het aantal merken onder drie ceo’s gedurende acht jaar trapsgewijs teruggebracht: van 1.600 naar 400 en vervolgens naar 20 leidende wereldmerken. Als dat schip in twee jaar was gedraaid, had dat averij opgeleverd. Die inzichten kwamen bijvoorbeeld goed van pas in mijn toezichtrol bij Rabobank, die een vergelijkbare transformatie heeft doorgemaakt: van een decentrale structuur met 100 autonoom opererende banken en een hoofdkantoor als serviceorganisatie, naar een centraal geleide one bank-bankorganisatie. Rabobank is lokaal sterk geworteld, dicht bij klant en maatschappij. Het was dus cruciaal om die lokale relevantie niet te verliezen in het transformatieproces.’

Beursgenoteerde onderneming, familiebedrijf, coöperatie, private equity: welke verschillen ziet u tussen al die eigendomsvormen en governancemodellen?
‘Alle modellen hebben hun eigen kernkwaliteiten, maar als je die overdrijft worden het valkuilen. Daar moet je als toezichthouder alert op zijn. Bij een beursgenoteerd bedrijf is het oppassen dat het bestuur niet te kortetermijngericht is, bij een familiebedrijf mag de langetermijnoriëntatie niet leiden tot te laat inspelen op verandering. Een coöperatie loopt het risico dat de focus te sterk intern is gericht, in plaats van op de markt. Bij een private-equitybedrijf is het gevaar dat er alleen wordt gestuurd op rendement en niet voldoende wordt geïnvesteerd. De belangrijkste rol van de raad van commissarissen is zorgen voor een topteam, dat de eigenheid van het governancemodel in kwestie snapt en ermee kan omgaan. Bij Plus bijvoorbeeld snappen de directieleden dat een coöperatie anders aangestuurd wordt dan Tesco of Albert Heijn, de supermarktketens waarvan ze afkomstig zijn. Ze begrijpen dat in een coöperatie de strategie moet worden gedragen door de leden- ondernemers. In elk governancemodel is een goed topteam dus een basisvoorwaarde. Juist omdat je als toezichthouder een brede blik hebt, kun je vervolgens bijsturen: bij private equity moet je af en toe afremmen, bij een coöperatie of familiebedrijf moet je soms juist zeggen: kan het niet sneller?’

Naar welk governancemodel gaat uw voorkeur uit als toezichthouder?
‘In de praktijk kan ik met alle modellen prima werken, maar als ik toch een voorkeur moet uitspreken, vind ik de coöperatie wel een heel mooi model. Het coöperatieve gedachtegoed heeft een rijke Nederlandse historie, maar het is tegelijkertijd een uitermate modern, 21e-eeuws model, vanuit stakeholdermanagement bezien. De raden van commissarissen van FloraHolland en Plus bijvoorbeeld, bestaan naast externe toezichthouders voor de meerderheid uit leden-ondernemers. Daardoor barst het van de sectorkennis in de rvc én weet je als externe commissaris wat er speelt in de organisatie. Bij andere commissariaten zit je soms niet kort genoeg op de bal en is het lastiger om geregeld met klanten en andere stakeholders te praten. Als bij een coöperatie de strategie niet werkt, hoor je dat uit de eerste hand van je medecommissarissen. Die zeggen dan: beste directie, prachtig plan, maar in de praktijk pakt het anders uit. Je zit als toezichthouder dus dichter op de business. Met het gevaar dat je je ermee gaat bemoeien en op de stoel van de directie gaat zitten. Als extern toezichthouder moet je ook geregeld tegen de ondernemers in de raad zeggen: we gaan te veel in detail, daar is de directie voor. Een andere valkuil is die interne gerichtheid. De blik van buiten is essentieel om scherp te blijven. Bij FloraHolland bijvoorbeeld hebben we daarom samen met de ondernemers in de rvc besloten dat de verhouding tussen externe en interne toezichthouders evenwichtiger moest: van drie versus zes, naar vier versus vijf.’

Bij FloraHolland is veel weerstand onder de leden tegen de plannen om de bloemenveiling te digitaliseren en de sierteelt te verduurzamen. De leden hebben zelfs om een onderzoek naar het functioneren van de directie gevraagd. Waar staan de externe commissarissen in die dynamiek?
‘Als commissarissen staan we achter de strategie van de directie. Een aantal leden heeft via een brief van een advocaat de vraag neergelegd of de governance wel functioneert. Juist nú moeten we laten zien dat die governance wel degelijk goed werkt. Het is een soort lakmoesproef voor de nieuwe structuur, ja. Voorheen kende FloraHolland een Algemene Ledenvergadering. Dan kwamen er 800 leden naar een grote hal. Sinds drie jaar wordt er gewerkt met een gekozen ledenraad van 40 leden. De ledenraad is er net als de directie en de rvc van overtuigd dat FloraHolland geen andere keus heeft dan te transformeren: van een fysieke veiling naar een digitaal en duurzaam platform. We gaan die strategie niet krampachtig verdedigen, maar de directie en ledenraad gaan wel het land in om goed te luisteren naar wat er leeft bij de leden: waar schort het aan in de uitvoering en hoe kunnen we daarbij helpen?
Het probleem is de grote diversiteit onder de 4.000 leden. 2.000 leden realiseren minder dan 4 procent van de omzet. Die kleinere leden hebben moeite met de benodigde investeringen in digitalisering en verduurzaming, dat moeten we dus als coöperatie faciliteren. Overigens geldt ook hier: wie het hardst roept, wordt het meest gehoord. Het overgrote deel van de leden staat achter de strategie. Tegenover elke kritische opmerking horen we vier of vijf positieve opmerkingen: ga alsjeblieft door met digitalisering en verduurzaming, want beide zijn nodig! Dat transformatieproces gaat niet zonder hiccups, maar we zullen er sterker uitkomen. Als je bij een coöperatie eenmaal voldoende draagvlak hebt voor de strategie, verloopt de implementatie een stuk sneller dan bij andere organisaties.’

Wat zou het coöperatiemodel kunnen leren van private equity en andersom?
‘Coöperaties zouden gebaat zijn bij de externe focus, het aanpassingsvermogen, de resolute besluitvorming en het snelle doorpakken van het private equitymodel. Andersom moet je bij private equitybedrijven altijd waken voor twee klassieke valkuilen: een te hoog tempo en te weinig draagvlak. Er zijn wel grote verschillen tussen private equityhuizen. Bij Mediq bijvoorbeeld, is investeerder Advent zeker gericht op rendement, maar er is ook ruimte voor langetermijninvesteringen en oog voor draagvlak.’

Toch heeft Advent diep in de organisatie van Mediq gesneden. Sinds het bedrijf in 2013 van de beurs werd gehaald, is bijna de hele top vervangen.
‘Er is bij Mediq inderdaad fors ingegrepen in de topteams. Ik heb daar als commissaris bij gezeten en twee of drie keer mijn aarzelingen bij gehad: gaat de transitie niet te snel, is het wel nodig of verstandig om afscheid te nemen van deze bestuurder? Want het ging dikwijls om kwalitatief heel goede bestuurders. Maar Advent zei dan: voor de volgende fase in de ontwikkeling van het bedrijf hebben we een ander leiderschapsprofiel nodig. Achteraf heb ik elke keer moeten toegeven dat ze het bij het juiste eind hadden. Bij andere bedrijven zijn we soms te langzaam in het doorpakken op topniveau. Raden van commissarissen zijn in hun werkgeversrol af en toe te traag, te consensusgedreven, misschien wel te slap.’

Bij coöperaties zitten er leden in de raad van commissarissen, bij private equitybedrijven aandeelhouders. Zouden er bij beursgenoteerde ondernemingen ook stakeholders zitting moeten krijgen in de rvc’s?
‘Horses for courses: ik vind dat we prima uit de voeten kunnen met bestaande overlegorganen als de aandeelhoudersvergadering, ondernemingsraad en klantenpanels en met de signalen uit bijvoorbeeld NPS-scores en medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Ik geloof dus niet in andere zeggenschaps- en adviesvormen als antwoord op de roep om beter stakeholdermanagement. Dat leidt tot formaliseren en juridiseren en dan verwordt het tot een compliance-activiteit. Dat die voorstellen worden gedaan, geeft wél aan dat er onvoldoende vertrouwen is in de stakeholderaanpak van bedrijven. Als ik zie hoe negatief de publieke opinie is over bijvoorbeeld bestuurders en commissarissen van banken, denk ik: wij zijn ook maar gewoon mensen met kinderen die ons best doen om op een integere manier de nutsfunctie van die bank uit te voeren. We zullen het dus nog beter moeten uitleggen. Wat daarbij helpt, is een purpose-driven organisatie: het kantelen van de organisatie om alles in dienst te stellen van een hoger maatschappelijk doel en daar transparant over zijn.’

Kunt u een voorbeeld noemen van een echt purpose- driven organisatie?
‘In mijn portefeuille heb ik er drie die de draai naar purpose en impact helemaal gemaakt hebben: Erasmus Universiteit Rotterdam, Stedelijk Museum Schiedam en Rabobank. Neem Rabo, dat is een klantencoöperatie met een maatschappelijke missie. Dat is geen reclameleus, dat is écht. Zo ligt de rendementseis duidelijk onder die van andere banken, omdat we een sterke kapitaalspositie aanhouden en een hogere cost-income ratio accepteren, lees: meer mensen op de werkvloer. Dat is de prijs die we moeten betalen als maatschappelijke bank. Dat is ook meteen de uitdaging voor ons als raad van commissarissen. Ik zeg altijd: een coöperatieve bank is geen softe bank. Hard, zakelijk en meetbaar sturen, ook op de maatschappelijke doelstellingen en de belangen van de verschillende stakeholders, is noodzakelijk. En je moet aan de buitenwereld laten zien wat je doet, verslag doen over je maatschappelijke impact.’

Langetermijnaandeelhouders zijn ook gebaat bij sturen op stakeholdersbelangen, zonder stakeholders immers geen waardecreatie. Ziet u een conflict in het sturen op aandeelhoudersbelangen versus stakeholdersbelangen?
‘Daar geldt hetzelfde. Kijk naar Unilever. Paul Polman had niet alleen een persoonlijke drijfveer voor zijn duurzaamheidsmissie, hij zag ook als ondernemer dat bedrijven zich verantwoord moeten opstellen, omdat consumenten hen anders niet meer vertrouwen. De belangen van aandeelhouders en stakeholders zijn niet tegengesteld, ze gaan hand in hand. De raad van commissarissen hoeft dus ook geen belangentegenstellingen op te lossen. Het is onze taak erop toe te zien dat het bestuur alle stakeholders in beeld heeft en aan de bel te trekken als dat niet zo is. Want als je de klant uit het oog verliest, raakt dat aan de bestaansreden van het bedrijf. Als je een prachtige strategie hebt waarin de klant centraal staat, maar je vergeet je medewerkers daarin mee te nemen, loopt het fout in de uitvoering. Als je niet-duurzaam opereert, verlies je je klanten én je werknemers. Bedrijven die de belangen van álle stakeholders goed behartigen, zien dat terug in rendement en ondernemingswaarde en dat is uiteindelijk ook goed voor de aandeelhouder.
Toen 15 jaar geleden alles nog in het teken stond van shareholder value, ging ik daar in mijn finance-rollen bij Unilever vrolijk in mee. Maar de afgelopen jaren ben ik door schade en schande wijs geworden: het draait niet alleen om de aandeelhouder. Als commissaris moet je er dus voor zorgen dat het bestuur een bredere blik heeft. Ik kan me niet voorstellen dat de slinger weer terugslaat: het stakeholdermodel gaat niet meer weg. Hetzelfde geldt voor purpose. Oxford-professor Colin Mayer heeft het mooi verwoord: “The purpose of governance is the governance of purpose.” Dat vind ik een geweldige uitspraak. Het bewaken van de purpose, dat zie ik als de kern van goed bestuur en mijn rol als toezichthouder.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2021.